戰略性人力資源管理是一項復雜的系統工程，涉及企業(yè)制度、組織結構、文化建設、工作設計、績(jì)效考核、管理者角色轉型等多個(gè)層面。要做好人力資源管理，yjbys小編為您總結了以下7個(gè)切入點(diǎn)，歡迎參考閱讀。

　　一、塑造學(xué)習型企業(yè)，實(shí)現管理者角色的戰略轉型

　　在科技日新月異的今天，企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢是有能力比競爭對手學(xué)得更快。所以，如何培育學(xué)習型員工、塑造學(xué)習型企業(yè)應當成為人力資源戰略管理的一個(gè)重要方面。作為企業(yè)制度創(chuàng )新主要推動(dòng)者和組織者的人力資源管理者，應當以身作則，努力實(shí)現角色的戰略轉型，由行政權力型轉向服務(wù)支持型，爭做學(xué)習型領(lǐng)導，以實(shí)際行動(dòng)為員工做出表率，重塑企業(yè)的學(xué)習文化，培養組織的學(xué)習習慣，營(yíng)造全員學(xué)習的氛圍。

　　進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，人力資源管理者要想勝任自己的工作，帶領(lǐng)知識型員工攻克企業(yè)發(fā)展面臨的各類(lèi)難題，必須將最大限度地開(kāi)發(fā)人力資源的價(jià)值作為其工作的核心，并緊緊圍繞這個(gè)中心，積極扮演好企業(yè)發(fā)展戰略的設計師、企業(yè)變革與創(chuàng )新的推動(dòng)者、知識型人才的激勵開(kāi)發(fā)商、員工職業(yè)生涯的指導師和利益代言人等多重角色。另外，人力資源管理者還應積極倡導與其它組織組建知識聯(lián)盟，實(shí)現組織之間的學(xué)習和知識共享，使企業(yè)不至于因閉關(guān)自守而落后于時(shí)代，同時(shí)這也是滿(mǎn)足知識型員工提高終身就業(yè)能力需求、維持員工忠誠度、預防人才流失的一種有效途徑。

　　二、締結心里契約，由“以薪換心”轉向“以心換心”

　　高額薪金作為對知識型員工付出的高質(zhì)量勞動(dòng)的一種回報方式是合情合理的，但如果企業(yè)據此就認定員工的忠誠度與企業(yè)所支付的工資水平成正比的話(huà)，那就大錯特錯了。根據赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，而非激勵因素。低工資會(huì )引起員工的不滿(mǎn)，但高額薪金對激發(fā)員工的創(chuàng )造激情來(lái)說(shuō)也沒(méi)有多大的正面激勵作用，幻想“以薪換心”更是幼稚可笑。要知道，人才忠誠之心僅僅隸屬于自己終生所追求的事業(yè)而非金錢(qián)或某個(gè)具體的公司。

　　企業(yè)要想留住人才之心，必須肯在知識型員工的職業(yè)生涯規劃上下苦功夫，以實(shí)現企業(yè)贏(yíng)利與人才發(fā)展的“雙贏(yíng)”為目的，設身處地地為人才的個(gè)人發(fā)展著(zhù)想，不遺余力地為人才的自我實(shí)現搭建更加寬闊的舞臺。具體來(lái)說(shuō)，就是要與員工締結心里契約，加強與員工的雙向溝通，廢棄“暴力權威型”的管理方式，堅持“以情促管”，盡力克服企業(yè)制度管人“手腳”不管人“心”的缺陷，幫助知識型員工疏通人際關(guān)系，開(kāi)辟宣泄個(gè)人情感的通道，以寬廣而溫暖的胸懷包容知識型員工的失敗和不足，唯此方能真正實(shí)現“以心換心”。

　　三、建設特色企業(yè)文化，以文化之道御人力資源管理之術(shù)

　　近年來(lái)，以風(fēng)起云涌為表象、以水土不服為夙命的人力資源管理的西洋化革命可謂是此起彼伏。我們斥巨資引進(jìn)來(lái)的這些時(shí)尚的管理工具之所以難以發(fā)揮其應有的魔力，縱然與急于求成的國人只學(xué)“外殼”、不求“精髓”的壞毛病有關(guān)，但其根本的原因還在于，我國的企業(yè)缺乏可以讓這些先進(jìn)管理模式生根發(fā)芽的“文化土壤”。換句話(huà)說(shuō)，西方先進(jìn)的管理科學(xué)難以同中國優(yōu)秀的傳統文化融會(huì )貫通是當前我國企業(yè)人力資源戰略管理面臨的最大問(wèn)題。

　　正所謂“人無(wú)德不立，企無(wú)德不興，國無(wú)德不強。”對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這里的“德”指的就是既汲取傳統文化精髓又富有鮮明時(shí)代特征的企業(yè)文化。沒(méi)有深厚的企業(yè)文化底蘊做支撐，沒(méi)有一個(gè)寬松、開(kāi)放、平等、積極向上的軟環(huán)境，那么無(wú)論看起來(lái)多么絢麗的戰略規劃都不可能發(fā)揮凝聚人心、激發(fā)人才潛能的神奇功效，從而也絕不可能改變其“水中月、鏡中花”的夙命。所以，實(shí)施“以德為本”，培育尊重人、關(guān)心人、凝聚人、造就人的特色企業(yè)文化，將企業(yè)文化的精髓滲透在人力資源管理流程之中，發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源戰略的統領(lǐng)作用，唯有如此才能徹底改變時(shí)尚的管理工具水土不服的夙命。

　　四、建立人力資源入股機制，加快人力資源的資本化進(jìn)程

　　知識經(jīng)濟時(shí)代，智力資本在與金融資本分庭抗爭的過(guò)程中迅速超越了金融資本，成為新經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)獲取成功的基礎，而作為知識活載體的人才成為企業(yè)之間競相爭奪的對象。管理大師彼得·德魯克在其著(zhù)作《21世紀對管理的挑戰》中斷言：“怎樣提高知識型員工的生產(chǎn)力，怎樣對知識型員工進(jìn)行管理，是企業(yè)在21世紀面對的最大挑戰。”知識型員工之所以難以管理和激勵，其根本原因在于，他們不僅要“以勞取酬”，更重要的是他們還要以知識所有者的身份參與利潤分配。

　　企業(yè)要想留住人才的心，激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng )造性，就必須擯棄“以資產(chǎn)為本”的雇傭倫理，堅持“人以人智理政、物以物利補資”的原則，承認知識型員工的所有者地位，建立切實(shí)可行的人力資源入股機制，不斷完善人力資源資本化的財務(wù)體系，加快人力資源參與剩余索取權的進(jìn)程。若企業(yè)不能“以能為本，按知分配”，那么知識型員工必然會(huì )隱匿對工作績(jì)效起決定作用的“勞動(dòng)努力”，只付出“勞動(dòng)時(shí)間”，從而成為裝點(diǎn)企業(yè)門(mén)面而毫無(wú)實(shí)際價(jià)值的奢侈品。正如彼得·德魯克所說(shuō)：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒(méi)用。”

　　五、組建梯度人才隊伍，提升扁平化組織的運作效率

　　為縮減溝通時(shí)滯，全面提升組織對市場(chǎng)的應變能力，絕大部分企業(yè)都采用了扁平化的組織結構。從溝通效率的角度來(lái)看，扁平化的組織結構的確比金字塔型的組織結構高出許多，但令我們感到失望的是，這種通過(guò)把員工安置在同一個(gè)辦公室的作法并不是打造超強競爭力團隊的靈丹妙藥，人不能盡其才、才不能盡其用、人才流失等問(wèn)題依然困擾著(zhù)眾多企業(yè)。探根尋源，其癥結在于我們沒(méi)有采用金字塔型的梯度人才隊伍配置，致使扁平化組織結構的優(yōu)越性不能得以充分顯示。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內的工作可分為三類(lèi)：戰略決策、組織協(xié)調、技能操作。要確保企業(yè)這個(gè)有機體的良性運作，必須使這三類(lèi)工作及時(shí)、緊密地協(xié)調。

　　扁平化的組織結構雖然為實(shí)現這三類(lèi)工作的高效互動(dòng)提供了一個(gè)平臺，但溝通及時(shí)并不能解決這三類(lèi)工作本身的效率問(wèn)題。要確保企業(yè)發(fā)展戰略的準確無(wú)誤，必須具備精通戰略規劃的“塔尖”人才;要處理好公司各項具體的事務(wù)性工作，必須有技術(shù)能力過(guò)硬、操作能力強的“塔基”人才作保障;而要實(shí)現企業(yè)戰略向具體工作的順利過(guò)渡，必須靠擅長(cháng)協(xié)調管理的 “塔身”人才進(jìn)行精心組織。只有切實(shí)提高這三類(lèi)工作本身的質(zhì)量，才能保證三者之間的扁平化溝通是真正順暢高效的。

　　六、樹(shù)立尊賢使能的用人理念，挖掘各類(lèi)人才的最大潛能

　　管理思想本無(wú)先進(jìn)與落后之分，只有適用與不適用的差別。要激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，最大限度地挖掘人才的潛能，就必須對人才進(jìn)行合理的分類(lèi)，爾后根據人才的不同特征有針對性地采取適當的管理方式與激勵手段。人才不僅有層次上的高低之分，而且有“務(wù)虛”與“務(wù)實(shí)”之分。在這方面，孟子“尊賢使能”的管理思想值得借鑒。孟子將形形色色的人才分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是道德情操特優(yōu)、權略機變略遜的“賢者”;另一類(lèi)是聲譽(yù)名望稍遜、韜略權謀老練嫻熟的“能者”。前者是“務(wù)虛主義”的思想家，后者是“務(wù)實(shí)主義”的實(shí)干家。

　　對于企業(yè)的發(fā)展與壯大來(lái)說(shuō)，這兩類(lèi)人才都是不可或缺的。管理者如若不能將這兩類(lèi)人才區別開(kāi)來(lái)，并分別施以不同的管理策略，則他們各自的優(yōu)勢和潛能就不能得以充分展現，長(cháng)此以往，必定會(huì )導致優(yōu)秀人才的流失。所以，要實(shí)現人盡其才、才盡其用，不僅要組建梯度人才隊伍，而且還必須樹(shù)立“尊賢使能”的用人理念。具體來(lái)說(shuō)，對于“賢者”，應發(fā)揮其“招牌”作用，讓他們以無(wú)與倫比的道德魅力感化整個(gè)團隊，激發(fā)員工的工作熱情;對待“能者”，應委以干實(shí)事的權限，充分發(fā)揮其辦事能力強、應變功夫深的特殊優(yōu)勢。

　　七、端正考評觀(guān)念，使員工由“精心做人”轉向“努力做事”

　　在人力資源管理中，績(jì)效考評的地位無(wú)疑是舉足輕重的，甚至可以說(shuō)，績(jì)效考評的質(zhì)量制約著(zhù)人力資源管理的水平。為了糾正我國傳統的上級對下屬的一維評價(jià)考察不全面的弊端，使績(jì)效考核更加客觀(guān)、公平、公正，近年來(lái)我國很多企業(yè)都不惜一切代價(jià)(包括編制問(wèn)卷調查、收集和處理龐雜信息的貨幣成本和時(shí)間成本)引進(jìn)了國外流行的多維考評方法，如360度績(jì)效考評等。但遺憾的是，我們并沒(méi)有領(lǐng)會(huì )這些先進(jìn)考評手段的“精髓”，而是想當然地認為多視角的考察一定可以彌補一維考察中信息不足的缺陷，經(jīng)過(guò)大面積的問(wèn)卷調查得到的考評分數也一定與員工的實(shí)際工作表現基本(或完全)吻合。

　　正是基于這種思想，考評分數變成了發(fā)放員工工資的重要(或唯一)依據。但在以制定薪酬方案為導向的狹隘考評觀(guān)念指導下，加之考評中戰略規劃的欠缺與我國特有的企業(yè)文化(主要是“和為貴”的儒家思想)的制約，實(shí)際上決定考評分數的主要因素是人際關(guān)系的好壞而不是工作績(jì)效的高低。毫無(wú)疑問(wèn)，當考評分數而非實(shí)際工作成績(jì)決定工資多少時(shí)，員工必然會(huì )將大把的精力由提高工作績(jì)效轉移到千方百計地撈取評價(jià)分數上來(lái)。這樣，員工為了在考評中多撈“分數”，紛紛由“努力做事”轉向“精心做人”，企業(yè)出現上下一團和氣、整體績(jì)效下滑的怪現象。而要扭轉這樣局面，單憑復制或嫁接時(shí)尚的考評方法是遠遠不夠的，必須端正考評觀(guān)念，建立以提高員工個(gè)人工作績(jì)效、疏通員工職業(yè)生涯發(fā)展道路為導向的考評體系，唯有如此才能促使員工從“精心做人”轉向“努力做事”，最終使企業(yè)的整體績(jì)效得以不斷提升。