裁員是個(gè)技術(shù)活，也是一場(chǎng)組織變革。尤其在如何解決戰略調整后的人員異動(dòng)，妥善處理大規模裁員的節奏和方式，并把對企業(yè)對員工的傷害降到最小，關(guān)系到并購型企業(yè)的穩定和前景。

　　稍微熟悉和的人，對于酷6的裁員應該不會(huì )意外。

　　第一，陳李二人對并購的利益期待其實(shí)是各懷心事。李善友說(shuō)陳看中的是他這個(gè)人以及整個(gè)團隊，但陳天橋更看中酷6的是可以成為其進(jìn)入媒體的突破口。

　　第二，酷6與盛大從未也絕不會(huì )真正融合成為一家人。李善友熱情開(kāi)朗，團隊氣氛融洽有激情，而盛大更重理性與執行力，陳天橋的核心地位不可動(dòng)搖。重組后兩邊員工的交流亦很少。陳天橋雖宣布充分給李善友授權，但依然在操控著(zhù)酷6的戰略思路。管理風(fēng)格的差異，戰略目標的分歧，以及管理溝通的障礙，加之并購后報表難看，最終導致大裁員。

　　意外的是，盛大為何會(huì )采取如此激烈和暴力的方式。

　　裁員作為人員組織的架構變動(dòng)，通常有兩種選擇：漸進(jìn)式和革命式�，F在不少企業(yè)往往操之過(guò)急，喜歡選擇革命式的暴力裁員，大破大立，大進(jìn)大出，期望一蹴而就。但力量越大阻力越大，常常會(huì )傷筋動(dòng)骨，引發(fā)勞資爭端和組織內耗。漸進(jìn)式以零敲碎打為主，盡管阻力較少，但往往目的性方向性不明，難以發(fā)揮整合優(yōu)化效應。

　　按照酷6最初公布的裁員計劃，將削減80%左右的銷(xiāo)售團隊成員，裁員計劃在兩周內完成，補償標準為N+1.力度之大，速度之快，補償之不合理，完全沒(méi)有考慮被裁員工的感受。因此，裁員計劃一公布，雙方立即爆發(fā)沖突，高級運營(yíng)副總裁郝志中、銷(xiāo)售副總裁曾興曄更是當場(chǎng)表示堅決反對，可嘆的是，他們兩人竟然也被當場(chǎng)炒掉，完全一副家長(cháng)式作風(fēng)。

　　因此，對于酷6來(lái)說(shuō)，最好的方式是，即本著(zhù)“系統規劃，分段實(shí)施”的原則，裁員目標要清晰，節奏控制要得當。至少相關(guān)部門(mén)要做好統籌安排，并且裁員的技術(shù)性措施要到位，尤其是離職員工的心理疏導和補償措施。

　　離職員工應該成為企業(yè)的財富，而不是“殺手”。裁員的初衷大都是為了降低成本，如果因為大幅裁員，導致企業(yè)陷入危機，那就得不償失。

　　在web2.0時(shí)代，溝通失誤引發(fā)的負面情緒、沖突、對抗很容易就會(huì )被網(wǎng)絡(luò )無(wú)限放大，一名員工利用微博等“個(gè)人媒體”就可以隨意攻擊企業(yè)。所以，裁員過(guò)程如何進(jìn)行有效的溝通、輿論管理、情緒疏導，是防范危機發(fā)生的關(guān)鍵所在。