人力資源戰略規劃管理技巧
人力資源重在戰略管理你知道嗎?以下是YJBYS小編搜羅的內容，歡迎參考和借鑒!
長(cháng)期以來(lái)，中國比較大的企業(yè)里都設有人事部，或稱(chēng)勞動(dòng)人事部，甚至延續至今天也沒(méi)有改換機構的牌子。近年來(lái)已有不少企業(yè)紛紛摘下勞動(dòng)人事部的牌子，而改換為人力資源部的牌子。能否說(shuō)，牌子變了，說(shuō)明其觀(guān)念變了，功能變了，人員結構也變了?其實(shí)不然。據了解，有些企業(yè)的人事部門(mén)盡管已經(jīng)換了牌子，但人員還是原有的人員，觀(guān)念還是原有的觀(guān)念，實(shí)際履行的功能也還是原來(lái)的功能。為此，有必要對'人事管理'與'人力資源管理'進(jìn)行一番分析、比較，從而為'人力資源管理'正名。上海人力資源崗位證書(shū)培訓辦公室已開(kāi)設網(wǎng)上報名窗口，方便快捷。
就人事管理而言，其核心思想是人與事的搭配，即所謂'用人以成事'。這一思想有科學(xué)性，也有局限性，其局限性主要表現在以下三個(gè)方面。
其一，注重人事匹配，不注重組織環(huán)境。即是說(shuō)，原有的人事管理，注重的是什么樣的人適合什么樣的職務(wù)、崗位，這一點(diǎn)是沒(méi)有錯的，但往往忽略了一個(gè)重要的事實(shí)，同樣一個(gè)人任同樣的職務(wù)、崗位，在這個(gè)特定的企業(yè)環(huán)境中可以干得很出色，而到了另外一個(gè)特定的組織環(huán)境則顯得束手無(wú)策，難以發(fā)揮作用。報上曾登載了這么一則消息：在東北的某一家煤礦企業(yè)，連換十二位經(jīng)理都未能扭轉虧損局面。換第十三位經(jīng)理后，這家企業(yè)發(fā)生了奇跡般的變化，居然當年扭虧為盈。當記者到這家企業(yè)采訪(fǎng)時(shí)，工人們都豎起姆指，說(shuō)這位經(jīng)理能力強，該當勞動(dòng)模范。而當記者真正見(jiàn)到這位經(jīng)理時(shí)，面對的卻是一位土得掉渣、作風(fēng)'霸道'的企業(yè)領(lǐng)導者。好就好在他的'霸道'是用在嚴格管理而非為已謀利，因而工人怕他，也服他。這樣一位獨裁式的企業(yè)領(lǐng)導者，假如放在南方的一個(gè)現代企業(yè)任經(jīng)理，面對的是一批要求'放權'、'自主'、'透明'、'規范化'的高學(xué)歷人員，他將感到無(wú)能為力。有人作過(guò)一次調查，頗有名氣的中歐管理學(xué)院培養的MBA工商管理碩士中有十多名應聘在深圳的一些私營(yíng)企業(yè)任職，從人事匹配來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)都很對口，照理應發(fā)揮所長(cháng)。意想不到的是，不到幾年，這些MBA碩士全部跳槽，原因在于，他們所接受的現代企業(yè)管理的教育與這些私營(yíng)企業(yè)的組織環(huán)境格格不入，無(wú)法融合。他們要求科學(xué)化管理，要求明確授權，自主決策，而私營(yíng)企業(yè)的老板們多為獨裁式、命令式、家庭式管理，這叫他們怎能忍受?!
其二，注重個(gè)體，不注重整體。上述看出，人事管理所注重的人事搭配，主要是一個(gè)人對一種職務(wù)或崗位的搭配，而非整體的搭配。就以往的經(jīng)驗，這種搭配一般表現為兩種情況。在計劃經(jīng)濟時(shí)期，往往是由上級主管部門(mén)給企業(yè)派來(lái)干部或畢業(yè)生，而企業(yè)則根據派來(lái)的人選適合干什么工作就安排什么樣的職位。建立市場(chǎng)經(jīng)濟體制后，企業(yè)有了用人自主權，但往往是企業(yè)出現什么樣的職位空缺，就到人才市場(chǎng)上招聘什么樣的人員。也就是說(shuō)，在具體操作上都是考慮'一對一'的問(wèn)題，而沒(méi)能從總體上考慮人力資源的配置與開(kāi)發(fā)。對于哪些部門(mén)和單位應該增加人，哪些部門(mén)和單位應該減少人員，哪些人員應從外部引進(jìn)，哪些人員應從內部培訓解決缺乏一個(gè)通盤(pán)的計劃。
其三，注重當前需求，不注重未來(lái)需求。上述可以看出，以前人事管理所注重的這種'一對一'的搭配，注重的是當前的職務(wù)空缺，是當前的需求，而對未來(lái)的人力資源需求則未能給以足夠的重視，因而人事工作總是處于一種滯后、被動(dòng)的狀態(tài)。
綜上所述，以前的人事管理注重戰術(shù)，但不注重戰略。
就人力資源管理而言，其核心思想認為人力是企業(yè)的一種資源，而且是第一資源，人力資源管理的要義就是有效地利用這一資源�；谶@一思想，人力資源管理特別注重以下幾個(gè)方面。
一是對人力資源的利用，注重成本與價(jià)值的核算。企業(yè)在對所擁有的貨幣獎狀和物質(zhì)資源加利用時(shí)，必定會(huì )進(jìn)行成本與價(jià)值的核算。既然人力資源也是一種資源，而且是第一位的資源，因而對這一資源的利用也必須進(jìn)行成本與價(jià)值的核算。
人力資源的成本，指的是企業(yè)為了獲得人力資源而發(fā)生的招聘、錄用、教育、培訓、工資、福利、保險、管理等的費用或支出，對人力資源成本的確認計量，可采用歷史成本法或重置成本法。
人力資源的價(jià)值表現為勞動(dòng)者在勞動(dòng)中創(chuàng )造出的價(jià)值。人力資源的價(jià)值分成兩部分：一部分是支付給勞動(dòng)者用以補償其腦力和體力的消耗，維護人力資源的勞動(dòng)能力，可稱(chēng)之為'補償價(jià)值'，通常表現為工資或薪金、福利費等;一部分轉化為利潤，可稱(chēng)之為'轉化價(jià)值'，它是勞動(dòng)者給企業(yè)和社會(huì )帶來(lái)的利益。人力資源增值或減值表現為'補償價(jià)值'和'轉化價(jià)值'的`增加或減少。每個(gè)職工增加值的預測，可根據工作崗位、工作經(jīng)驗及能力大小，將總的增加值指標分解。馬克思在《資本論》中講的勞動(dòng)力使用所創(chuàng )造的價(jià)值，指的就是人力資源的價(jià)值。他特別指出，'勞動(dòng)力使用一日所創(chuàng )造的價(jià)值二倍于它本身一日的價(jià)值'，即是說(shuō)，勞動(dòng)力使用所創(chuàng )造的日價(jià)值等于貨幣所有者支付勞動(dòng)力的日價(jià)值加上剩余價(jià)值(利潤)。西方對人力資源價(jià)值的確認計量，有的采用經(jīng)濟價(jià)值法，有的采用商譽(yù)評價(jià)法。經(jīng)濟價(jià)值法將未來(lái)收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價(jià)值。這種觀(guān)念認為，除人力資源外，其他因素也能給企業(yè)帶來(lái)收益。商譽(yù)評價(jià)法則將過(guò)去若干年的累計收益作為商譽(yù)的價(jià)值，這一價(jià)值在企業(yè)構成要素的物的資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)能力和人力資產(chǎn)三者之間分配，屬于人力資產(chǎn)的商譽(yù)價(jià)值作為人力資源的價(jià)值。
二是對人力資源的利用，注重總體上把握。也就是說(shuō)，要根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的總體需要對人力資源的配置作總體的規劃，該增設的崗位要增設，該減員的崗位要減員，對減下來(lái)的人員，能夠通過(guò)培訓轉崗的可安排培訓轉崗，沒(méi)能培訓轉崗則可以辦理內退。寶安集團近幾年來(lái)在調整中關(guān)停并轉企業(yè)達一百多家，其富余人員的安置、分流就是按上述辦法執行。與此同時(shí)，寶安集團著(zhù)力發(fā)展生物醫藥業(yè)，因而也對外招收增加了一批生物醫藥業(yè)的專(zhuān)門(mén)人才。由此可見(jiàn)，企業(yè)的人員在任何階段都是有進(jìn)有出的，有時(shí)是在企業(yè)內部的單位或部門(mén)之間進(jìn)行人才交流，有時(shí)則是面向整個(gè)社會(huì )進(jìn)行人才交流。
三是對人力資源的利用，有一個(gè)長(cháng)遠的規劃。即是說(shuō)，根據企業(yè)持續發(fā)展的要求，在人力資源的配置、開(kāi)發(fā)上，既要考慮當前的需要，也要考慮近期的需要，甚至是遠期的需要。仍以寶安集團為例，集團的董事長(cháng)在進(jìn)入2000年后的總結表彰大會(huì )提出，要擁抱新的經(jīng)濟時(shí)代，要采取新的對策，在產(chǎn)業(yè)的持續發(fā)展上，要有三個(gè)層次的考慮：一為立足于當前的核心業(yè)務(wù)，保證當期的利潤;二為培植正在崛起的業(yè)務(wù)，保證中期利潤;三為尋找、孕育未來(lái)的核心業(yè)務(wù)，以保證未來(lái)的利潤收入。這三個(gè)層次的產(chǎn)業(yè)，分別指的是房地產(chǎn)業(yè)、生物醫藥和高科技網(wǎng)絡(luò )企業(yè)。因此，在人力資源的配置和開(kāi)發(fā)上，就要適應這三個(gè)層次的產(chǎn)業(yè)要求，不僅要配齊房地產(chǎn)業(yè)所需要的人才，還要物色生物醫藥和高科技網(wǎng)絡(luò )方面的人才。
如若我們把上述講的人事管理的注重點(diǎn)與人力資源管理的注重點(diǎn)加以比較，可以得出一個(gè)結論，傳統的人事管理注重的是戰術(shù)，而現代的人力資源管理盡管也要處理這些戰術(shù)問(wèn)題，但更重要的是要解決戰略問(wèn)題。
人力資源戰略的核心內容，就是要解決企業(yè)在不同發(fā)展階段所需要的人才類(lèi)別、數量和管理模式。
比方說(shuō)，東方電子人才戰略的核心內涵就包括了兩個(gè)方面：一是建立智力資本與企業(yè)的對稱(chēng)關(guān)系，它要解決的就是企業(yè)人才的類(lèi)別、數量問(wèn)題。他們認為，什么樣的企業(yè)需要什么樣的人才是企業(yè)人才戰略第一個(gè)要處理好的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標與其擁有的智力資本應是配套的，如果人才貧乏則企業(yè)發(fā)展源泉枯竭，如果人才過(guò)度積累則企業(yè)管理的內耗增加，成本過(guò)大。二是建立智力資本的管理模式，他們認為，高科技企業(yè)的核心競爭力取決于管理智力資本的能力，他們在借鑒工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代以控制和約束為主的標準化管理基礎上，建立以激勵和調動(dòng)潛能為主的人性化管理，并且有效平衡標準管理和人性化管理二者的關(guān)系。在具體管理手段上，他們推進(jìn)三項變革：
一是建立以?xún)r(jià)值為核心的全新管理體制，其核心是尊重智力資本的價(jià)值，如推出博士后18萬(wàn)元年薪的政策和一系列優(yōu)先人才的薪酬、福利制度。
二是建立以合作與競爭為主的企業(yè)文化，首先是建立優(yōu)秀人才的合作與協(xié)調，建立金字塔式的組織結構和人才結構，在競爭方面建立收入的等級制度和績(jì)效獎勵的等級制度，建立淘汰機制，'獎龍頭，割蛇尾'。
三是建立人才結構持續交替的永動(dòng)機制。關(guān)鍵是創(chuàng )造一種環(huán)境，使拔尖人才能夠脫穎而出。他們想辦法實(shí)現高科技人才向復合型人才的轉變，把科技人才'逼'到市場(chǎng)上去，'逼'到管理上去。他們還建立了一種平穩的人才替換辦法。他們在產(chǎn)權制度和評價(jià)體系上對那些歷史有過(guò)貢獻而今天又將退出舞臺的功臣有所保障。他們還發(fā)明了獨特的'1號所長(cháng)'、'2號所長(cháng)'的職務(wù)設置方法，開(kāi)始時(shí)實(shí)行'師傅帶徒弟'，一旦2號所長(cháng)熟悉情況，考驗合格，交替立刻進(jìn)行。
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