論利潤庫分析法在企業(yè)戰略管理中的應用管理論文

　　科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展及人們價(jià)值觀(guān)念的轉變使全球經(jīng)濟競爭日趨激烈。如何尋找并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如何為顧客創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現企業(yè)價(jià)值的增長(cháng)，已經(jīng)成為企業(yè)管理者所面對的首要問(wèn)題。

　　美國哈佛大學(xué)的邁克爾。波特教授于1985年提出了價(jià)值鏈管理的思想，經(jīng)過(guò)近20年眾多成功的大企業(yè)的實(shí)踐證明，價(jià)值鏈理論是研究競爭優(yōu)勢的有效工具。從已有的研究表明，價(jià)值鏈理論引入企業(yè)的戰略管理中可以幫助企業(yè)建立更加完善的決策支持系統，幫助管理者全面地了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢及劣勢，從而優(yōu)化企業(yè)的戰略決策。然而，由于目前大部分的價(jià)值鏈的研究?jì)H限于定性研究，要進(jìn)行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運用時(shí)往往因為模型及數據的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來(lái)，一種基于定量分析視角的價(jià)值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。

　　一、利潤庫的概念

　　利潤庫（profit pools）是指行業(yè)價(jià)值鏈各鏈結點(diǎn)所產(chǎn)生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價(jià)值鏈各節點(diǎn)的分布情況，并為企業(yè)的戰略決策提供依據。企業(yè)不論處于行業(yè)價(jià)值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發(fā)，并結合自身在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業(yè)價(jià)值鏈中其他有利可圖的價(jià)值活動(dòng)，尋找發(fā)展的機會(huì )，作出放棄或開(kāi)發(fā)其他鏈節的決策。企業(yè)可以通過(guò)分析和預測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略。

　　美國汽車(chē)制造業(yè)于1996年產(chǎn)生了約1.1萬(wàn)億美元的收入及440億的利潤。該行業(yè)的價(jià)值鏈包括：汽車(chē)制造、銷(xiāo)售、汽油零售、保險、售后服務(wù)及租賃等鏈節。通過(guò)利潤庫分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車(chē)制造及銷(xiāo)售鏈節產(chǎn)生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業(yè)利潤庫的5％；而汽車(chē)租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過(guò)20％的利潤庫份額。透過(guò)對價(jià)值鏈各節點(diǎn)利潤庫分布的分析，美國三大汽車(chē)制造商紛紛跨越其自身所處的節點(diǎn)，為顧客提供汽車(chē)金融產(chǎn)品（包括汽車(chē)保險、擔保、租賃等）。福特公司在過(guò)去的10年中將近一半的利潤是來(lái)源于為顧客提供汽車(chē)金融產(chǎn)品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。

　　在考慮外部客觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境變化而可能導致行業(yè)利潤庫發(fā)生變動(dòng)的情況下，以較小的市場(chǎng)份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動(dòng)為控制即將由于行業(yè)變遷而產(chǎn)生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。

　　二、利潤庫分析法的優(yōu)點(diǎn)

　　傳統的價(jià)值鏈管理思想立足于企業(yè)內部的管理運作，要求企業(yè)通過(guò)實(shí)施低成本及差異化的生產(chǎn)戰略來(lái)樹(shù)立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實(shí)踐證明，這種管理思想也有其局限性：過(guò)于注重企業(yè)的管理過(guò)程中的成本控制，而忽視了長(cháng)期利益驅動(dòng)下增加成本可能會(huì )產(chǎn)生更多的價(jià)值；過(guò)于強調通過(guò)增加收入額及市場(chǎng)份額來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值，忽略了總收入及市場(chǎng)占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場(chǎng)占有率與擴大收益的關(guān)系本末倒置；過(guò)于關(guān)注企業(yè)在其自身核心業(yè)務(wù)的運作，只限于對其所參與的鏈節進(jìn)行分析，而忽略了從行業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關(guān)業(yè)務(wù)及實(shí)體進(jìn)行全面的分析；過(guò)于注重資源在價(jià)值鏈上的縱向流動(dòng)來(lái)謀求利潤，而忽視了價(jià)值鏈的復雜多變性而對行業(yè)的利潤結構產(chǎn)生的不確定性。

　　利潤庫分析法從戰略觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，研究如何創(chuàng )造并擁有更多未來(lái)的利潤，認為企業(yè)收入額的擴大及成本的壓低并不是戰略性因素，企業(yè)的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業(yè)應從利潤的分布來(lái)看待行業(yè)的價(jià)值鏈中現有或潛在的有利可圖的價(jià)值活動(dòng)。利潤庫分析法不局限于對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實(shí)現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發(fā)點(diǎn)。

　　利潤庫分析法重視價(jià)值鏈的復雜性、動(dòng)態(tài)性及不確定性的影響，同時(shí)考慮資源在行業(yè)價(jià)值鏈上的流動(dòng)所產(chǎn)生的競爭態(tài)勢的變化及對行業(yè)利潤庫結構的影響，使價(jià)值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現有行業(yè)價(jià)值鏈中占有最恰當鏈節點(diǎn)，更強調通過(guò)對行業(yè)客觀(guān)運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能掌握更多的有用信息，超越現有，準確預見(jiàn)未來(lái)市場(chǎng)利潤分布之所在，為即將發(fā)生的經(jīng)濟環(huán)境的變化早做準備，為未來(lái)競爭創(chuàng )造優(yōu)勢。

　　三、利潤庫分析法在戰略管理中的運用

　　1.企業(yè)資產(chǎn)重組的決策。傳統的財務(wù)管理及管理會(huì )計理論在進(jìn)行企業(yè)間的債務(wù)重組決策時(shí)，往往過(guò)于強調采用過(guò)去的財務(wù)及非財務(wù)指標作為決策依據來(lái)對重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預測，從而進(jìn)行決策。這樣的并購決策往往會(huì )忽視由于企業(yè)所處的客觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化而引起價(jià)值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展會(huì )產(chǎn)生潛在的價(jià)值危機。利潤庫分析法認為，資產(chǎn)重組應能使企業(yè)在經(jīng)過(guò)資源的重新配置和整合后產(chǎn)生出“1＋1＞2”的效果， 因此重組的關(guān)鍵是要隨時(shí)反饋行業(yè)利潤庫的變動(dòng)，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。

　　傳統上，美國醫藥業(yè)的大部分利潤來(lái)源于兩種經(jīng)濟活動(dòng)：研制新藥并保證醫生開(kāi)出處方使用新藥。對新藥品的專(zhuān)利權保護避免了價(jià)格戰的發(fā)生，同時(shí)保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價(jià)格不敏感，醫生可自由選擇開(kāi)給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實(shí)施一定的營(yíng)銷(xiāo)策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷(xiāo)商，即使最大的藥品分銷(xiāo)商也由于對市場(chǎng)缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進(jìn)入20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業(yè)的利潤庫發(fā)生了根本性的變化。醫藥銷(xiāo)售管理商（PBMs）進(jìn)入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會(huì )建議醫生開(kāi)出一些具有同等效用的平價(jià)藥品來(lái)代替高價(jià)藥品； PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關(guān)于購買(mǎi)藥品的信息，直接威脅到醫藥業(yè)原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環(huán)節流向銷(xiāo)售環(huán)節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業(yè)中的藥品分銷(xiāo)企業(yè)，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業(yè)將來(lái)利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時(shí)的市場(chǎng)分析認為，以40億美元的價(jià)格購入一個(gè)僅產(chǎn)生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過(guò)利潤庫分析法認為，LILLY 將來(lái)所獲得的收益必將遠遠大于企業(yè)現在所發(fā)生的并購成本。

　　企業(yè)在資產(chǎn)重組決策時(shí)，運用利潤庫分析法進(jìn)行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業(yè)若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時(shí)掌握主動(dòng)權，無(wú)論經(jīng)濟環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無(wú)力進(jìn)行重組來(lái)擴大其利潤庫份額的企業(yè)，亦可以通過(guò)一定方法在本企業(yè)內部減少不產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節，或減少行業(yè)價(jià)值鏈在自身可能運行的環(huán)節，或在自身業(yè)務(wù)的基礎上擴大部分經(jīng)營(yíng)范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車(chē)租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務(wù)，來(lái)擴大婚車(chē)租賃鏈節利潤庫份額。

　　2.商業(yè)模式（Business Model）的選擇�，F代企業(yè)間日益激烈的競爭要求企業(yè)必須立足于為顧客創(chuàng )造價(jià)值，才能使自身立于不敗之地。企業(yè)只有通過(guò)市場(chǎng)及時(shí)反饋的信息來(lái)了解顧客所需，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創(chuàng )造價(jià)值。商業(yè)模式的選擇直接關(guān)系到企業(yè)能否及時(shí)獲得市場(chǎng)反饋的信息及企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價(jià)值鏈節點(diǎn)的企業(yè)，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體

　　進(jìn)行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng )造價(jià)值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業(yè)中最缺乏利潤的硬件生產(chǎn)業(yè)環(huán)節，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1 ）采用不同于行業(yè)內標準模式的直銷(xiāo)手段，消除了公司與消費者間的流通環(huán)節，從而擁有了部分本應屬于分銷(xiāo)商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時(shí)也以較低的售價(jià)真正實(shí)現了為顧客創(chuàng )造價(jià)值的目的，保證了公司價(jià)值得以不斷增長(cháng)。（2）通過(guò)直銷(xiāo)的手段直接與顧客溝通，通過(guò)對顧客群體的細分，將業(yè)務(wù)側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過(guò)對本環(huán)節利潤庫來(lái)源的分析，將資源集中投放于最能產(chǎn)生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務(wù)的入門(mén)級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進(jìn)行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無(wú)形中節省了大量的營(yíng)銷(xiāo)費用。通過(guò)以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業(yè)平均數的 3倍），而且企業(yè)的規模也得以不斷地擴大。

　　3.企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的調整與優(yōu)化策略。企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈是指企業(yè)從供應商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產(chǎn)品的一系列價(jià)值運動(dòng)過(guò)程。相對與整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈，其實(shí)際上是行業(yè)價(jià)值鏈某一節點(diǎn)的擴展而抽象形成的企業(yè)的內部的價(jià)值鏈。企業(yè)內部的各個(gè)環(huán)節不斷發(fā)生成本耗費，但成本發(fā)生的前提必須是能夠創(chuàng )造價(jià)值。因此，在內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化的過(guò)程中，可以通過(guò)對內部?jì)r(jià)值鏈各環(huán)節的成本與價(jià)值進(jìn)行考察，盡量減少不必要的作業(yè)環(huán)節，從而降低成本。通過(guò)對內部?jì)r(jià)值鏈的調整與優(yōu)化來(lái)達到降低成本及提高價(jià)值的目的，可使企業(yè)在相同的行業(yè)價(jià)值鏈節點(diǎn)上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業(yè)的價(jià)值。豐田汽車(chē)公司采用適時(shí)生產(chǎn)制的生產(chǎn)方式來(lái)對其自身的生產(chǎn)流程進(jìn)行改造，通過(guò)削減企業(yè)的存貨等不產(chǎn)生價(jià)值的內部環(huán)節，大大地降低了企業(yè)的成本，同時(shí)也有效地擴大了企業(yè)的規模及其擁有的利潤庫份額。

　　4.核心競爭力的培育。核心競爭力是企業(yè)獲得長(cháng)期穩定的競爭優(yōu)勢的基礎，是將技能、資源的運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力。在傳統經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)戰略思維的基本模式是以數量趕超及產(chǎn)值規模擴張為主。在這種思維模式下，企業(yè)大多盲目貪大求快，從資產(chǎn)規模、員工數量、產(chǎn)銷(xiāo)量、產(chǎn)值等方面追求企業(yè)規模，這種戰略思維模式的弊端不言而喻。新經(jīng)濟的崛起無(wú)論是對經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展模式還是對人的生存和思維方式都產(chǎn)生了有力的沖擊。企業(yè)傳統的戰略思維正逐漸轉化為關(guān)注競爭優(yōu)勢及核心競爭力的培育。利潤庫分析法并不是要求企業(yè)以短期的利潤最大化為目標，而是通過(guò)對利潤庫的分布結構及變遷情況來(lái)研究行業(yè)的前景，指導企業(yè)培育有實(shí)質(zhì)意義的核心競爭力，最終達到企業(yè)的戰略目標-在將來(lái)占有最大份額的利潤庫。利潤庫分析法提示企業(yè)不應以市場(chǎng)競爭結果的“第一”、“最大”為目標，而是要通過(guò)培育企業(yè)的核心競爭力來(lái)保持及加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而獲得更大的利潤庫份額。計算機行業(yè)中利潤最豐厚的環(huán)節在于軟件及微處理器生產(chǎn)。微軟與英特爾公司多年來(lái)能夠始終在該領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷，其原因正是由于其自身通過(guò)不斷地創(chuàng )新及改進(jìn)產(chǎn)品，以較高的技術(shù)及雄厚的資源作為進(jìn)入門(mén)檻，將眾多的競爭者拒之門(mén)外。

　　在人類(lèi)文明高速發(fā)展的今天，實(shí)踐一再證明僅依靠傳統的管理思想是難以適應客觀(guān)形勢的要求的。新的形勢要求企業(yè)必須大膽創(chuàng )新，大膽引進(jìn)新的管理思想。利潤庫分析法作為近年來(lái)興起的一種管理思想，克服了傳統價(jià)值鏈管理方法只重視企業(yè)內部自身運作的局限，將企業(yè)與外部組織有機地結合起來(lái)加以考察，通過(guò)對價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)化處理，把企業(yè)的戰略決策建立在對外部經(jīng)濟環(huán)境的變動(dòng)之上。利潤庫管理雖然將企業(yè)置身于虛擬的管理空間中，但由于能夠緊緊抓住利潤這一重點(diǎn)，使企業(yè)的有效管理目標轉化為通過(guò)掌握利潤庫來(lái)實(shí)現企業(yè)的增值，令虛擬的管理形式得以具體化，在具體的數字分析中實(shí)現企業(yè)的戰略管理目標。隨著(zhù)利潤庫分析法的引入，我們必須打破傳統的“收入最大化”、“規模最大化”的觀(guān)念，用利潤庫分析法來(lái)為企業(yè)尋求自身的行業(yè)定位，以掌握未來(lái)的利潤源泉作為戰略管理的目標，才能使企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

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