銀行座談會(huì )發(fā)言稿
在我們平凡的日常里，發(fā)言稿使用的情況越來(lái)越多，發(fā)言稿是作為在特定的情境中供口語(yǔ)表達使用的文稿。那么問(wèn)題來(lái)了，到底應如何寫(xiě)好一份發(fā)言稿呢？下面是小編為大家收集的銀行座談會(huì )發(fā)言稿 ，希望能夠幫助到大家。
銀行座談會(huì )發(fā)言稿 1
大家好。
我是北京聯(lián)合經(jīng)研投資咨詢(xún)有限公司的總經(jīng)理,很榮幸能有機會(huì )與在座的各位專(zhuān)家就流程銀行問(wèn)題進(jìn)行交流。今天,由我負責把我公司對于流程銀行項目的考慮向大家做個(gè)匯報,也算是拋磚引玉吧,希望能引出專(zhuān)家們的真知灼見(jiàn)。
對于流程銀行,我們打算從三個(gè)方面來(lái)講,分別是“解題、破題和答題”。解題就是要搞清楚流程銀行到底是什么,事情搞清楚了,問(wèn)題就解決了一半,所以解題是關(guān)鍵。破題就是要找到流程銀行建設的切入點(diǎn)和設計思路,解題和破題做好了,答題就水到渠成了。
首先來(lái)說(shuō)解題。要了解清楚到底是什么原因讓劉主席想到流程銀行這個(gè)概念的,我們可以從遠、中、近三個(gè)背景來(lái)做說(shuō)明。
遠的背景就是外資進(jìn)入、資本約束、金融脫媒和競爭加劇。這個(gè)背景的主題詞就是競爭。劉主席提出流程銀行的概念就是為了應對這個(gè)宏觀(guān)金融背景的。
中的背景就是20xx年8月25日在西寧召開(kāi)的股份制商業(yè)銀行行長(cháng)聯(lián)席會(huì )議。這個(gè)會(huì )議在前面提到的金融市場(chǎng)大背景下召開(kāi),本應是百業(yè)待興,積極迎接新時(shí)期的到來(lái)�？蓮牟煌耆_(kāi)資料來(lái)看,會(huì )議只在銀團貸款這一個(gè)項目達成共識。大家可以想象一下各位行長(cháng)當時(shí)的心理?不由我們不想到那句“相對無(wú)言,唯有淚千行”埃今天咱們做流程銀行,可以說(shuō)正是在這種情境下的一種突破。這件事如果沒(méi)有辦法推進(jìn),那就會(huì )是“料的年年斷腸處,明月夜,短松岡”啊,反之則是“而今賣(mài)步從頭越”。情景大不同埃
近的背景就是民生銀行的保先教育匯報會(huì )。一般的論者認為,流程銀行的概念是劉主席在20xx年10月25日召開(kāi)的“上海銀行業(yè)首屆合規年會(huì )”上提出來(lái)的。但從我們掌握的不完全資料來(lái)看,劉主席第一次明確提出流程銀行的概念是在20xx年10月17日的民生銀行保先教育匯報會(huì )上。這個(gè)變化有三點(diǎn)值得注意:第一是這個(gè)講話(huà)的場(chǎng)合,為什么劉主席會(huì )選擇在保先會(huì )這樣一個(gè)場(chǎng)合提出流程銀行的概念呢?第二是劉主席在提流程銀行的時(shí)候是作為要求提出來(lái)的,當時(shí)提了三點(diǎn),另外兩點(diǎn)是整體戰略目標的確定和做好差距分析,具體提出了九個(gè)方面與國際銀行的差距。第三是在12月25日的會(huì )議上,劉主席進(jìn)一步明確“現有的銀行組織結構和業(yè)務(wù)流程必須改革”。在這里流程和組織是兩個(gè)截然不同的概念,流程再造不是組織再造。從這三點(diǎn)可以看出,差距的根源在于戰略,而戰略的成敗在于流程。
以上就是我們在解題方面的考慮�？偨Y一下的話(huà),我們可以看出,流程再造是適應競爭形勢的必然要求,流程再造有利于戰略管理的導入,流程再造是組織再造的依據。
接下來(lái)說(shuō)破題,就是找到銀行流程再造的切入點(diǎn)和設計思路。在這個(gè)問(wèn)題上,我們分兩部分來(lái)說(shuō)明。首先是目前中國銀行業(yè)的流程現狀,其次是理想模式的選擇。
對于目前中國銀行業(yè)的流程現狀,我們提出了一個(gè)“五級分類(lèi)”的概念。這個(gè)“五級分類(lèi)”不同于銀行業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量五級分類(lèi),而是對銀行業(yè)管理軸心、管理層級的“五級分類(lèi)”。這“五級”分別是“員級、處級、分行級、總部級、總行級”。下面我對這五級分別做個(gè)說(shuō)明。
首先來(lái)說(shuō)員級。員級銀行以客戶(hù)經(jīng)理為中心,在銀行的戰略、流程、組織中實(shí)際起主導作用的是客戶(hù)經(jīng)理——也就是業(yè)務(wù)員,客戶(hù)經(jīng)理根據自己掌握的線(xiàn)索去開(kāi)發(fā)客戶(hù),每天聯(lián)系誰(shuí)不聯(lián)系誰(shuí)都以客戶(hù)經(jīng)理說(shuō)的為準,總行做戰略規劃依據的是分行上報的年度工作計劃,而分行的年度工作計劃依據的是客戶(hù)經(jīng)理報上來(lái)的客戶(hù)統計。在這樣的流程中,看得到領(lǐng)導的愿望,看不到領(lǐng)導的部署、策劃、指揮和支持,在這里,我們常常聽(tīng)到的標準臺詞是“弟兄們,給我上”。根據目前我們了解的不完全情況來(lái)看,國內銀行大部分還是員級銀行。
處級銀行是想把年度工作計劃做好的銀行。目前,有這樣探索的銀行在國內還不是很多,大概有七、八十家左右。像廣東建行、北京工行還有民生和光大的一些分行在這方面都屬于意識比較靠前的銀行。這些銀行在做年度工作計劃的時(shí)候花費了大量的精力和心血,但是由于沒(méi)有合理的戰略、流程和培訓作為支持,最終卻不能落實(shí)。這些銀行大多是憑著(zhù)本能和直覺(jué)進(jìn)行嘗試和摸索,而沒(méi)有感覺(jué)到這是一個(gè)巨大的變化,所以效果不是很理想。至于有哪些變化,下面我們會(huì )講到。從處級以后,我們聽(tīng)到的比較多的標準臺詞應該是“共產(chǎn)黨員,跟我沖”,在這里面比較多的強調了領(lǐng)導和骨干的作用。
分行級的銀行把管理軸心提升到了分行的層面。這樣的銀行分行有戰略、有流程、有組織、有策劃。目前的事實(shí)是,如果我們去問(wèn)各分行的行長(cháng),他們都不會(huì )承認分行沒(méi)有戰略、沒(méi)有流程,但民生銀行的董文標確實(shí)說(shuō)過(guò)各分行都不做規劃的話(huà)。
總部級的銀行距離總行已經(jīng)很接近了,轉換的幅度還要更大一些。能有這樣意識的銀行還比較少�？偛考壍你y行要做子戰略,這是目前我們研究的一個(gè)成果,改天再與大家交流。
總行級的銀行實(shí)行的是一種自上而下的流程管理模式,在總行層面就已經(jīng)有戰略、有策劃、有調度、有指揮、有支持了,從不完全資料來(lái)看,目前國內還沒(méi)有一家銀行有這方面的動(dòng)作。
以上是我們對銀行業(yè)流程現狀的一個(gè)簡(jiǎn)要說(shuō)明。下面我簡(jiǎn)單說(shuō)一下理想模式的選擇問(wèn)題。
在管理模式上,我們有一個(gè)形象的`比喻,就是“黃世仁”式管理與“布什式”管理。
首先來(lái)說(shuō)“黃世仁”式管理模式。在白毛女的故事中,黃世仁對楊白勞的要求就是“交租”,完成我分配給你的任務(wù),不交租就搶你女兒。在黃世仁看來(lái),自己的目標非常明確。但我們可以看出,黃世仁完成目標的過(guò)程卻非常簡(jiǎn)單,沒(méi)有任何建設性的方法,沒(méi)有想辦法帶領(lǐng)楊白勞這些人擺脫貧困奔小康,而只是要求他們完成租稅。這種模式是:自上而下的結果要求,自下而上的結果匯報。
結合銀行業(yè)來(lái)說(shuō),在這種模式下就是只有任務(wù),沒(méi)有支持;只要結果,不管過(guò)程;只有目標,沒(méi)有落實(shí)措施……結果,在管理過(guò)程中沒(méi)有總行、沒(méi)有領(lǐng)導、沒(méi)有總體規劃、沒(méi)有市場(chǎng)計劃、沒(méi)有管理、沒(méi)有培訓,只有銷(xiāo)售而沒(méi)有市常對當地市場(chǎng)空間缺乏整體的把握,定性分析的結論缺乏定量分析的支持;規定多、原則多、線(xiàn)索少,缺乏操作性。實(shí)際結果就是客戶(hù)經(jīng)理的水平?jīng)Q定了分行公司部的水平,分行公司部的水平?jīng)Q定總行公司部的水平�？蛻�(hù)經(jīng)理進(jìn)行線(xiàn)索開(kāi)發(fā)時(shí),與其說(shuō)公司部是在行使管理的職能,不如說(shuō)是在履行服務(wù)的職能。
以上說(shuō)的是黃世仁式管理模式。下面說(shuō)一下“布什式”管理模式。
在伊拉克戰爭中,戰爭的發(fā)起者和召集人是布什,戰略的制定者是布什,戰爭的策劃、組織、聯(lián)盟、指揮和部署中布什都在發(fā)揮作用�？梢哉f(shuō)布什存在于戰爭的每一個(gè)階段。布什忙的團團轉的時(shí)候,是不是說(shuō)美國的國務(wù)卿、國防部長(cháng)和駐伊司令官們就沒(méi)什么事情做了?其實(shí)不然。國務(wù)卿賴(lài)斯、國防部長(cháng)拉姆斯菲爾德同樣做的是布什在做的事。在整個(gè)伊拉克戰爭中,我們看到的都是這些大員活動(dòng)的身影,從戰爭開(kāi)始到結束的四十一天中,美軍士兵真正發(fā)揮作用也就只在最后的兩天。
回到銀行來(lái)說(shuō),銀行在下達具體業(yè)務(wù)任務(wù)和指標時(shí),應該像布什總統發(fā)動(dòng)伊拉克戰爭一樣,做好充分的準備。包括制定有效的戰略和子戰略、進(jìn)行市場(chǎng)規劃;突出領(lǐng)導和部門(mén)的管理職能;實(shí)現團隊銷(xiāo)售,協(xié)同作戰;建立日常業(yè)務(wù)情報監測和反饋機制……,實(shí)現管理服務(wù)的四個(gè)轉變:戰略管理上有分行主導向總行主導轉變;日常管理由分散化、部門(mén)化向集約化、一體化轉變;管理服務(wù)由事后被動(dòng)應付轉化為事前主動(dòng)安排;市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上由打哪指哪向指哪打哪轉變。從學(xué)理上來(lái)說(shuō),這應該是銀行應該選擇的一種理想模式。
還有這樣一個(gè)例子,可以和大家簡(jiǎn)單說(shuō)一下,淮海戰役中,粟裕將軍在總結濟南戰役勝利的原因時(shí),歸納了五點(diǎn)。后來(lái)的論者覺(jué)得五點(diǎn)不夠,又增加了三點(diǎn),分別是粟裕將軍的指揮藝術(shù)、廣大士兵的英勇奮戰和吳化文部的起義。粟裕將軍的五點(diǎn)分別是:一是毛主席和黨中央的英明領(lǐng)導。二是各戰略地區軍民與各兄弟兵團的密切配合。三是中共華東中央局和華東軍區的正確領(lǐng)導,以及華東黨政軍組織和廣大人民的支援。四是是我軍新式整軍后實(shí)行大兵團高度統一集中攻堅戰和殲滅戰的可行性。五是充分的戰役準備工作。我們可以看到,在這個(gè)總結中,體現了一種戰略管理的思想,整個(gè)濟南戰役的勝利是按照從上而下的流程進(jìn)行的戰爭,在戰爭中起主導作用的是領(lǐng)導、是戰略、是培訓、是準備。廣大士兵的英勇奮戰只是八點(diǎn)中的一點(diǎn)。
前面提到目前在銀行的整個(gè)流程管理中,實(shí)際上起主導作用的是廣大指戰員——銀行客戶(hù)經(jīng)理。在中國銀行業(yè)關(guān)于流程銀行的實(shí)踐中,流程再造都是在中后臺進(jìn)行,對前臺流程的再造意識不是很明確。這就沒(méi)有辦法改變客戶(hù)經(jīng)理的實(shí)際主導作用。好比在一個(gè)戰役中,由數以萬(wàn)計的戰士去主導指揮者的決策,在戰士拼殺的過(guò)程中沒(méi)有上級的領(lǐng)導、沒(méi)有后臺的支撐、沒(méi)有情報指導、沒(méi)有兄弟兵團的配合、沒(méi)有新式整軍、沒(méi)有戰役準備,試想這樣的一場(chǎng)戰爭將如何取勝?前一段時(shí)間,烏魯木齊浦發(fā)在跟我們交流的時(shí)候,要求我們指導他們的工作。指導我們不敢當,只是結合他們的實(shí)際做了一個(gè)方案,提了幾條意見(jiàn),這個(gè)方案在給大家的光盤(pán)中可以看到。我們的這個(gè)方案與粟裕將軍的總結有異曲同工之處,大家可以看看,是不是應該注意這些問(wèn)題,在這里我就不展開(kāi)講了。
關(guān)于破題,我們總結了一下,主要包含以下幾方面內容: 1.流程再造首先要實(shí)現從黃世仁模式向布什模式的轉變,在這個(gè)過(guò)程中要做到五個(gè)突出:突出領(lǐng)導、突出管理、突出市嘗突出營(yíng)銷(xiāo)、突出培訓。
2.導入戰略管理概念。戰略要做到層層分解。
3.根據流程和戰略做好組織再造。
在以上這三個(gè)方面工作做好的情況下,才能逐漸縮小與解決劉主席提出的九個(gè)方面的差距。
以上是我們在解題和破題方面的理解,答題是基于以上理解做的,具體材料我們留給大家,希望能得到各位專(zhuān)家的批評指正,進(jìn)一步在流程銀行問(wèn)題上進(jìn)行討論和探索。
謝謝大家。
銀行座談會(huì )發(fā)言稿 2
各位領(lǐng)導：
您們好!很高興和大家一起來(lái)開(kāi)這次會(huì )議，我是xx銀行的一名內退員工，雖然已經(jīng)不在工作崗位，不能再做實(shí)際業(yè)務(wù)，但我依然用心的關(guān)注行里前進(jìn)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。有什么想法時(shí)，也及時(shí)的找老領(lǐng)導溝通交流，畢竟不管走到哪里，我都是xx人。
我XX年我在xx支行內退，現已6年，內退后我從事了鋼結構工程項目，我一直很關(guān)注xx銀行的發(fā)展狀況及發(fā)展形式，人人都知道xx銀行的前身是萊蕪市城市信用社，XXXX年在歸口管理基礎上組建而成。以前，在萊蕪金融界，xx銀行是個(gè)典型的“小字輩”，無(wú)論從規模、效益、人員等各個(gè)方面看，xx銀行都無(wú)法與其他銀行相提并論，但是經(jīng)過(guò)十幾年的苦心經(jīng)營(yíng)，這個(gè)“小字輩”卻實(shí)現了令人刮目相看的跨越式發(fā)展，創(chuàng )造出了驚人的不凡業(yè)績(jì)：據我所知。全行資產(chǎn)總額由XXXX年的4.66億元發(fā)展到249億元，各項存款余額達200億元，占萊蕪銀行業(yè)第一位，xx銀行的發(fā)展之所以能在短短的十多年實(shí)現超常規、跨越式發(fā)展，其中最重要的一個(gè)原因就在于，xx銀行在膨脹發(fā)展中，不斷探索和總結出了一套獨具特色的“xx文化”和“企業(yè)思想政治工作模式”，為企業(yè)發(fā)展注入了不竭的精神動(dòng)力。在《金融時(shí)報》、看到xx銀行授予“年度最佳中型城市商業(yè)銀行”和“年度最佳風(fēng)險控制中小銀行”榮譽(yù)稱(chēng)號; 。我內退這幾年我和各界的老板我認識了不少，認識后我盡量給他們做工作讓他們到xx銀行做業(yè)務(wù)，我記的有一次和香港豪德集團的領(lǐng)導吃飯問(wèn)我在什么單位上班我就和他們講了xx銀行的發(fā)展，各項存款余額達200億元，占萊蕪銀行業(yè)第一位，他們也介紹了豪德集團實(shí)力和發(fā)展，當時(shí)我就說(shuō)，如果你們需要我們給你們服務(wù)就給我打電話(huà)我一定給你們服好務(wù)，過(guò)了幾天他們主動(dòng)和我約時(shí)間來(lái)談銀行業(yè)務(wù)的事情，愿意在我們xx銀行開(kāi)立賬戶(hù)，就這樣我又增加了大客戶(hù)。我心想這客戶(hù)是個(gè)大客戶(hù)一定和他處好關(guān)系。經(jīng)過(guò)多次的交流我們的感情一次比一次增加。在孩子的問(wèn)題上，我想眾多的家長(cháng)應該都和我的想法一樣，只要孩子健康、向上、踏實(shí)工作，我們家長(cháng)一定全力配合。如今的社會(huì )競爭激烈，我們要鼓勵孩子樹(shù)立正確的人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)，在工作中遇到困難時(shí)，我們家長(cháng)更應當給予提示幫助和恰當的點(diǎn)撥。雖然我現在不在銀行上班但是我還是商行人，我女兒很榮幸的進(jìn)入了xx銀行，我還是盡可能引導她怎樣拉存款和服務(wù)，一個(gè)銀行客戶(hù)再多，但是沒(méi)有良好的服務(wù)是穩定不了客源的'，服務(wù)無(wú)止境，想發(fā)設法給客戶(hù)方便，只有這樣做工作才能對我們xx銀行信任，想完成存款任務(wù)就要拉幾戶(hù)大公司、大單位存款。個(gè)體工商戶(hù)是主要客戶(hù)，普通居民存款作為補充。我經(jīng)常和我女兒說(shuō)要和客戶(hù)多溝通多介紹，并且要具備一定的風(fēng)險識別以及服務(wù)理念，你要讓客戶(hù)認為你是服務(wù)他，而不是他在幫你的道理。要找準客戶(hù).一些資金量較大的客戶(hù)更在于服務(wù)，與客戶(hù)交流，讓客戶(hù)認同你的人品，只有客戶(hù)接受你以后，存款自然搞定。通常一個(gè)大客戶(hù)的維護，遠遠超出了你個(gè)人的能力。但是最困難的是后續維護，大客戶(hù)的深度維護是個(gè)很重要的課題。我相信在各位領(lǐng)導和各位同事共同努力下，xx銀行一定又快又好發(fā)展，業(yè)績(jì)一定蒸蒸日上。
祝：xx銀行做大做強!
謝謝大家!
銀行座談會(huì )發(fā)言稿 3
大家好。我是聯(lián)合經(jīng)研公司總經(jīng)理，很榮幸能有機會(huì )與各位專(zhuān)家就中小客戶(hù)問(wèn)題進(jìn)行交流。
在中小客戶(hù)業(yè)務(wù)這件事情上，從某種意義上來(lái)說(shuō)，目前咱們大多數銀行還處于探索甚至是應付的階段，我想這點(diǎn)大家應該不會(huì )反對吧？但即便是做應付，也要有個(gè)章法，也有個(gè)三六九等的問(wèn)題，應付也有應付出成績(jì)來(lái)的嘛！說(shuō)到這可能我們有些同志就不同意了，說(shuō)我們行就不是在應付，是真干�？烧娓删秃脝�？好難吧？對于中小企業(yè)，大家有個(gè)共識，就是中小企業(yè)資信比較差，開(kāi)發(fā)沒(méi)有效率，風(fēng)險大，找不到解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，所以才“雪擁藍關(guān)馬不前”，只能停留在宣傳探索甚至有些應付的層面上。但不管是真做還是假做，我們都應該把前期準備工作做好。有些什么工作呢？下面我展開(kāi)來(lái)說(shuō)一下。
首先來(lái)說(shuō)數據，咱們各家行可能都有一些數據，但是數據比較分散、比較孤立，這應該是申報的時(shí)候留下來(lái)的吧？另外，各行通過(guò)各種渠道也都搜集了一些數據。但做市場(chǎng)分析的話(huà)這些數據夠用嗎？至少是不好用吧？那什么數據有用呢？目前來(lái)說(shuō)，至少應該想辦法找一套完整、系統的數據吧？
有了數據就開(kāi)始做分析了，大家都很熟悉的分析方法，主要是利用資產(chǎn)、銷(xiāo)售收入、利潤、負債這些指標來(lái)進(jìn)行排名。但是用這種評先進(jìn)的方法做貸款行不行呢？后來(lái)各家行都做了一些改進(jìn)，我們也參與了其中的部分工作，主要是做財務(wù)數據分析，四個(gè)能力、12個(gè)指標，這么做有一定啟發(fā)，但這種方法一是涉及到數據可不可靠的問(wèn)題，二是即便數據可靠了也沒(méi)有用，因為企業(yè)太小了，根本沒(méi)有能力做抵押擔保，解決不了信用缺失的問(wèn)題。
那怎么突破這個(gè)瓶頸呢？
其實(shí)大家是做了很多有意嘗試的。最初貴州工行就提出了從一般的行業(yè)分析、企業(yè)分析轉變到業(yè)務(wù)突破口的選擇和分析上。廣東建行在這個(gè)事情上是比較善于思考的。隱型冠軍法和產(chǎn)業(yè)集群的計算方法就是他們提出來(lái)的。深圳民生提的是類(lèi)銀行文件報告，就是要特別增加金融需求分析和金融服務(wù)方案。杭州商行提出過(guò)在行業(yè)細分的基礎上，再在區域和規模層面進(jìn)行二次細分。上海民生提出過(guò)從優(yōu)勢行業(yè)的上下游，也就是有業(yè)務(wù)關(guān)系的中小企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)突破。北京民生則從資本關(guān)聯(lián)入手進(jìn)行中小企業(yè)客戶(hù)選擇。今天有咱們北京工行的同志在，北京工行提出過(guò)根據企業(yè)的成立年限和企業(yè)的資本性質(zhì)來(lái)選擇企業(yè)。這些努力都是好的。
把大家的發(fā)現和探索做個(gè)歸納，可以發(fā)現有個(gè)共同點(diǎn)，就是大家的努力都指向行業(yè)選擇，就是力圖在不識別、不改變企業(yè)單體信用狀況的情況下，主要借助行業(yè)運行本身的能量和行業(yè)龍頭的力量來(lái)減輕風(fēng)險識別難、風(fēng)險控制難、風(fēng)險解決難和開(kāi)發(fā)不經(jīng)濟等問(wèn)題造成的壓力，使效率和成本雙贏(yíng)。成功的關(guān)鍵在于批量開(kāi)發(fā)，這樣才能收到規模經(jīng)濟、利潤覆蓋風(fēng)險的效果。（在這個(gè)過(guò)程中間，我們注意到銀行都在探索減少審批環(huán)節，這是有一定合理成分的，但在企業(yè)數量很少的情況下，單純減少審批環(huán)節，風(fēng)險就會(huì )顯得比較大）當然長(cháng)期來(lái)說(shuō)，像風(fēng)控機制啊、擔保機制、社會(huì )誠信文化建設啊什么的肯定也是需要的，但短期來(lái)說(shuō)，最主要的還是剛才咱們說(shuō)的這些。
行業(yè)選擇完了之后，作為銀行，要對選擇的行業(yè)進(jìn)行投貸，獲取利息收入。所以我們要從這個(gè)角度對行業(yè)進(jìn)行銀行專(zhuān)有分析。比如說(shuō)，是不是應該分析一下各個(gè)行業(yè)的利息收入情況怎么樣呢？推而廣之像貸款投放量、手續費收入、應收賬款等情況是不是也應該分析出來(lái)呢？從這個(gè)角度來(lái)把握行業(yè)是不是和銀行關(guān)系更近？至少來(lái)說(shuō)也是不可或缺吧？
每個(gè)行業(yè)都是多種指標共存，比例不同形成類(lèi)型，針對不同類(lèi)型就應該是不同的行業(yè)有不同的屬性，不同屬性的行業(yè)要搭配不同的產(chǎn)品和模式，我們姑且把他命名為業(yè)務(wù)集合的概念。在知道了各個(gè)行業(yè)的利息收入、手續費收入之后，接下來(lái)，咱們有沒(méi)有考慮過(guò)是從對公業(yè)務(wù)入手還是從國際業(yè)務(wù)入手？怎么區分業(yè)務(wù)的主從關(guān)系和搭配關(guān)系？這些問(wèn)題都應該好好研究。
外部分析完了以后，就要結合行里的實(shí)際做計劃。有了剛才說(shuō)的這么幾條，做計劃應該有點(diǎn)意思了吧？以前的計劃是怎么結合的呢？是用排版解決的，一是外部環(huán)境，二是內部情況，中間基本上沒(méi)什么關(guān)系，寫(xiě)起來(lái)很難寫(xiě)。如果像現在這么做的話(huà)，你知道北京市各個(gè)行業(yè)的利息收入、客戶(hù)類(lèi)型和業(yè)務(wù)結構了，再結合自己豐富的從業(yè)經(jīng)驗，想沒(méi)點(diǎn)心得，沒(méi)點(diǎn)想法，想不做出計劃來(lái)都難啊，這個(gè)時(shí)候做起來(lái)應該是“猶如滔滔江水，連綿不絕”。如果說(shuō)只有區域經(jīng)濟情況分析、區域行業(yè)排名、區域企業(yè)排名的話(huà)，能做什么呢？只能是把名單分給客戶(hù)經(jīng)理去做，什么產(chǎn)品類(lèi)型啊、產(chǎn)品組合啊、產(chǎn)品方案啊什么的都很難準備好，策劃、經(jīng)驗、組織什么都看不出來(lái)，客戶(hù)經(jīng)理就有點(diǎn)摸不著(zhù)頭腦了，不知道怎么做。
做到這，基本工作就都做完了。咱們做個(gè)總結的話(huà)，第一就是先拿數據，一有了數據就要結合銀行的工作實(shí)際進(jìn)行專(zhuān)有分析，在數據分析的.基礎上再做計劃。這些都是基礎工作。到這兒就可以開(kāi)個(gè)叉了。
如果是宣傳和探索，這么做深化了我們在探索階段的研究深度，研究成果做出來(lái)了，也是一種進(jìn)展，這個(gè)時(shí)候做經(jīng)驗總結肯定好，有特點(diǎn)，有內容，有新意，跟原來(lái)咱們做官樣文章是不是就差別很大了？有共性和概括性
如果真做的話(huà)，前面說(shuō)的這些就是基礎和平臺，但是不是有這些就夠了呢？我們在這個(gè)基礎上主要應該做什么工作呢？有一個(gè)行在做供應鏈金融的時(shí)候就提過(guò)一做模式，二做平臺的概念，客戶(hù)經(jīng)理有了模式和平臺的支撐，工作就比較容易發(fā)揮，因此上來(lái)說(shuō)這個(gè)概念比較成功。而有的行在探索過(guò)程中間，對平臺和模式的作用認識不是很充分，抓的不是特別緊，主要靠業(yè)務(wù)員自己的摸索來(lái)實(shí)現，由于缺乏（咱們在座的各位領(lǐng)導所能提供的）平臺和模式的支撐，業(yè)務(wù)經(jīng)理的發(fā)揮受到很大限制，結果怎么樣呢？結果就是工作局面比較被動(dòng)。從這里可以看出，平臺和模式的問(wèn)題，其實(shí)是非常重要的問(wèn)題，這就好比當年共產(chǎn)黨從農村走向城市后必須要面對的重大轉變，中間有一個(gè)工作重心轉移的問(wèn)題。在這個(gè)時(shí)候，第一是要樹(shù)立正確的思想，第二是要有組織，有安排，有人才。第三呢，咱們現有的人才肯定是不夠的，說(shuō)到這想到劉主席說(shuō)的，一缺數據，二缺人才，今天咱們全到討論到了。所以培訓的作用就顯得特別突出，特別是對團隊各級主管的培訓。
從剛才咱們說(shuō)到的正反兩方面的情況，大家可以看出總結模式和搭建平臺是做中小客戶(hù)業(yè)務(wù)的兩個(gè)關(guān)鍵。那么這個(gè)模式和平臺的問(wèn)題怎么解決呢？個(gè)別同志可能還不知道怎么下手呢？我們想給大家分享一下我們的經(jīng)驗。當時(shí)我們和西部某行討論的結果是：主要的突破方向除了傳統對公業(yè)務(wù)外，第一是從三農問(wèn)題和建設和諧社會(huì )的角度出發(fā)，借助公司加農戶(hù)的方式，做好中小企業(yè)信貸；第二是為了推動(dòng)政府成為向西開(kāi)放的“橋頭堡”，做好貿易融資業(yè)務(wù)，讓該行成為銀行系統在西部開(kāi)發(fā)中的標桿；第三是作為向地方政府要好處的理由，通過(guò)改善地區金融生態(tài)和環(huán)境來(lái)體現地方政績(jì)，主要是做好品牌和政府關(guān)系。第四是借助對口支援關(guān)系，以非業(yè)務(wù)往來(lái)為契機，創(chuàng )造業(yè)務(wù)機會(huì )，同時(shí)密切銀行與兩地政府的關(guān)系，對總行也有一個(gè)向心的呼應作用。這個(gè)模式產(chǎn)生的基礎除了一般策劃的原理，比如說(shuō)：創(chuàng )新原理、人文原理和造勢原理等之外，就是我們提出的“向心理論”與“共振原理”。我們的策劃方案主要是讓銀行以政府為中心、做好政府配套工作策劃，以總行為中心、做好總行配套工作策劃，以領(lǐng)導為中心、做好領(lǐng)導配套工作策劃，還有就是以自身資源為中心，做好對自身資源的策劃，最終要實(shí)現的就是銀行在這幾個(gè)中心下產(chǎn)生的業(yè)務(wù)上的共振。大家可以想想，按照這個(gè)模式搞的話(huà)是不是就能實(shí)現一種多贏(yíng)與長(cháng)效的工作局面？
如果說(shuō)大家對平臺和模式的問(wèn)題認同，馬上就有一個(gè)問(wèn)題，單靠銀行自己的力量目前來(lái)看好像還不太夠，好像條件還不太充分。那么我們應該怎么整合各種力量來(lái)實(shí)現這個(gè)模式和平臺呢？我們覺(jué)得可以從以下三個(gè)方面來(lái)考慮。
首先來(lái)說(shuō)，就是要立足本行，按照“向心”的思路，確定幾個(gè)備選方案，對行內對應的“人脈”資源進(jìn)行仔細的梳理和分工，根據第一階段的聯(lián)系情況，找到突破口。重點(diǎn)是探索推進(jìn)模式與搭建運作平臺。
第二是積極動(dòng)員總行力量。動(dòng)員總行力量的好處：一是有效，總行資源豐富，效果是不言而喻的；二是有利，總行的參與能讓總行加強對分行的關(guān)注，自然而然地會(huì )給與更多支持，比如說(shuō)特殊優(yōu)待政策、額外的資金額度和新產(chǎn)品支持等。這對分行未來(lái)的發(fā)展將具有極大的促進(jìn)作用。
第三，既然集團開(kāi)發(fā)、批量開(kāi)發(fā)是做好中小客戶(hù)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，我們就應該積極利用好有相關(guān)資源的中介機構為銀行出謀劃策，比如說(shuō)像我們公司。
工經(jīng)聯(lián)本身就是協(xié)會(huì )的協(xié)會(huì )，在全國各地都有分支機構，在咱們銀行需要進(jìn)行如行業(yè)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)和企業(yè)等方面培訓的時(shí)候，都可以發(fā)揮工經(jīng)聯(lián)的優(yōu)勢。同時(shí)在批量客戶(hù)的組織和推介方面工經(jīng)聯(lián)也具有一定的優(yōu)勢。這是一。
二來(lái)呢，因為歷史的原因，工經(jīng)聯(lián)和各地經(jīng)貿委、國資委有著(zhù)密切的聯(lián)系與合作，這些機構在組織當地企業(yè)上也能起到一定的作用。
第三是咱們全國政協(xié)的副主席徐匡迪同志兼任工經(jīng)聯(lián)的會(huì )長(cháng)和工程院的院長(cháng)，工經(jīng)聯(lián)和工程院的配合也比較方便，如果銀行需要工程技術(shù)方面的培訓、咨詢(xún)、論證、評估，我們可以幫忙聯(lián)系。
第四我們和金融時(shí)報以及新華社等新聞媒體都有很好的合作基礎，大家都知道，金融時(shí)報跟人民銀行和銀監會(huì )關(guān)系都比較密切。如果需要的話(huà)我們可以加強溝通。
以上是我們對大家在中小業(yè)務(wù)上經(jīng)驗上的一個(gè)簡(jiǎn)要總結，詳細的材料都在我們給大家準備的光盤(pán)里，我剛才講的就算是拋磚引玉吧，下面，還是歡迎大家發(fā)表高見(jiàn)。
謝謝。
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