人力資源規劃方案
為了確保事情或工作有序有力開(kāi)展，通常需要預先制定一份完整的方案，方案是解決一個(gè)問(wèn)題或者一項工程，一個(gè)課題的詳細過(guò)程。方案要怎么制定呢？以下是小編精心整理的人力資源規劃方案，歡迎大家分享。
人力資源規劃方案1
摘要高水平的人力資源管理日益成為企業(yè)戰略成功的重要保障，其中人力資源規劃作為人力資源戰略管理的核心環(huán)節，為人員招聘、培訓、薪酬等具體活動(dòng)提供了藍圖。因此，人力資源規劃與企業(yè)戰略的相互協(xié)調對于企業(yè)戰略的成功至關(guān)重要。本文從人力資源規劃與企業(yè)戰略的關(guān)系出發(fā)，著(zhù)重闡述了基于戰略的人力資源規劃流程以及與不同戰略類(lèi)型相協(xié)調的人力資源規劃方案。
關(guān)鍵詞人力資源規劃企業(yè)戰略人力資源管理
有效的人力資源規劃是制定和實(shí)施人力資源戰略最為關(guān)鍵的部分�；谄髽I(yè)戰略的人力資源規劃是指將整個(gè)企業(yè)的戰略轉化為一個(gè)實(shí)用的計劃，以此來(lái)確定為實(shí)現企業(yè)各個(gè)戰略目標而需要的人員數量、特性、類(lèi)型和必備技能。同時(shí)，人力資源規劃還為所有具體的人力資源活動(dòng)和政策提供了藍圖。因此，企業(yè)應當以戰略為導向建立人力資源規劃流程，確定人力資源規劃方案，使得源于人力資源規劃的人員配置、培訓、績(jì)效、薪酬和職業(yè)生涯等職能活動(dòng)都能與企業(yè)戰略目標相一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢作出貢獻。
一、人力資源規劃與企業(yè)戰略的關(guān)系
人力資源規劃與企業(yè)戰略之間存在三種不同的關(guān)系：隨動(dòng)關(guān)系、孤立關(guān)系和結合關(guān)系。隨動(dòng)關(guān)系是指人力資源戰略和規劃相當于企業(yè)戰略確定之后的一個(gè)附件。只有在戰略和經(jīng)營(yíng)計劃等確定之后，才會(huì )開(kāi)始提及人力資源規劃問(wèn)題，他完全以企業(yè)戰略所需的人員結構、競爭力、領(lǐng)導能力為目標來(lái)開(kāi)展，相當于一個(gè)被動(dòng)的事后過(guò)程。孤立關(guān)系則將人力資源戰略和規劃作為一個(gè)與企業(yè)戰略相獨立的過(guò)程，規劃優(yōu)先關(guān)注人力資源管理的事項而不是戰略目標，這樣的人力資源規劃很少能為企業(yè)的戰略成功創(chuàng )造價(jià)值。
JeffreyA．MeUo（20xx）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開(kāi)展的，但并不意味著(zhù)是一個(gè)被動(dòng)的過(guò)程。人力資源規劃努力預見(jiàn)組織內部和外部環(huán)境的變化，并在這些變化發(fā)生前制訂計劃以確保組織的戰略成功。在人力資源規劃過(guò)程中，獲取的'信息往往對于整體戰略的可行性起到了重要的論證作用，組織可以根據這些信息對戰略進(jìn)行適當及時(shí)地調整，確保戰略目標的最終實(shí)現。因此，企業(yè)戰略與人力資源規劃相互依賴(lài)，相互完善的結合關(guān)系是現代企業(yè)人力資源規劃的目標。表1對人力資源規劃與企業(yè)戰略的關(guān)系作了詳細的總結。
二、基于企業(yè)戰略的人力資源規劃流程
為實(shí)現人力資源規劃與企業(yè)戰略的一致性，企業(yè)應當建立包括戰略分析、環(huán)境分析等五個(gè)部分的基于戰略的人力資源規劃流程。
1．企業(yè)戰略分析
企業(yè)戰略確定了企業(yè)的發(fā)展目標以及實(shí)現戰略目標所要采取的企業(yè)結構、人力、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等方案。對人力資源進(jìn)行的戰略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價(jià)標準、薪酬特色以及培訓重點(diǎn)等。人力資源規劃將企業(yè)的人力資源戰略通過(guò)具體的規劃方案來(lái)實(shí)現。
2．人力資源環(huán)境分析
對人力資源環(huán)境的分析是戰略人力資源規劃的重要環(huán)節．通過(guò)對內部和外部環(huán)境的分析和評價(jià)來(lái)獲取未來(lái)可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。內部環(huán)境包括企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和操作流程，以及企業(yè)結構、文化、員工儲備等內容。外部環(huán)境關(guān)鍵是指宏觀(guān)環(huán)境和競爭者、供應商、核心客戶(hù)等幾個(gè)方面。
3．人力資源存量及預測分析
企業(yè)在環(huán)境分析的基礎上開(kāi)始進(jìn)行具體的人力資源存量預測、需求分析以及供給分析。通過(guò)這三個(gè)環(huán)節來(lái)明確自身的人力資源狀況、戰略實(shí)施引起的未來(lái)人力資源需求變動(dòng)和勞動(dòng)力的供給情況。
4．制訂人力資源規劃方案
當目前的人力資源狀況或發(fā)展趨勢與未來(lái)戰略成功所需的理想狀態(tài)存在差距時(shí)，企業(yè)就要根據具體的需求制訂一系列有針對性的人力資源規劃方案，確保未來(lái)人力資源狀況符合企業(yè)的戰略需要。規劃方案包括一個(gè)藍圖式的總規劃和人員招聘、分配、流動(dòng)、培訓和薪酬等具體職能的詳細規劃。
5．通過(guò)評價(jià)與控制規劃方案對戰略進(jìn)行調整
由于人力資源規劃是基于對未來(lái)狀況的預測，在規劃方案制訂和實(shí)施過(guò)程中可能會(huì )發(fā)生與預測不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源戰略和規劃甚至是企業(yè)戰略本身都可能無(wú)法達到預期的目標。因此，必須建立一套科學(xué)的評價(jià)和控制體系，通過(guò)對規劃的監控來(lái)及時(shí)調整人力資源戰略和規劃以適應環(huán)境的變化。如果環(huán)境的變化使企業(yè)戰略無(wú)法按預期方向開(kāi)展，應當根據環(huán)境予以調整，并基于新的企業(yè)戰略進(jìn)行人力資源規劃，保證人力資源規劃與企業(yè)戰略的持續滾動(dòng)發(fā)展。
基于企業(yè)戰略的人力資源規劃流程以及具體的預測方法如圖1所示。
三、與企業(yè)戰略相協(xié)調的人力資源規劃方案
由于不同的企業(yè)戰略會(huì )對企業(yè)的人力資源戰略賦予不同的使命，在進(jìn)行人力資源規劃過(guò)程中人力資源存量的分析和需求供給預測的關(guān)注對象也會(huì )有所差異，最終必然產(chǎn)生側重點(diǎn)有所不同的人力資源規劃方案。表2總結了與波特的三種競爭戰略相匹配的人力資源規劃方案。
邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰略分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略。針對每種戰略的特殊需求，企業(yè)的人力資源規劃方案也存在差別，如表3所示。
人力資源規劃方案2
(一)人才資源開(kāi)發(fā)規劃與戰略制定的意義。
明確人才資源開(kāi)發(fā)戰略在組織總體戰略中的地位。
(二)現有人才狀況分析。
進(jìn)行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進(jìn)行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒(méi)有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無(wú)法進(jìn)行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開(kāi)發(fā)戰略及相關(guān)政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發(fā)展的數量與質(zhì)量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過(guò)程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別。
于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒(méi)有對人才資源現狀及存在問(wèn)題的正確診斷，就無(wú)法制訂出行之有效的人才開(kāi)發(fā)戰略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進(jìn)行比較，重點(diǎn)了解以下方面的情況：。
1、人才隊伍的數量是否充足;。
2、人才隊伍的素質(zhì)是否合乎要求;。
3、人才隊伍的專(zhuān)業(yè)結構是否合理;。
4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮;效益如何;。
8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩定還是不穩定等;。
第二，從政策和管理上進(jìn)一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個(gè)方面：。
1、指導思想上是否存在問(wèn)題;。
2、人事政策上是否存在問(wèn)題;。
3、配置使用上是否存在問(wèn)題;。
4、服務(wù)保障上是否存在問(wèn)題;。
5、教育培訓上是否存在問(wèn)題;。
同時(shí)分清哪些問(wèn)題是歷史原因造成的，哪些原因是現實(shí)造成的;哪些原因是全局性的，哪些問(wèn)題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過(guò)程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進(jìn)意見(jiàn)。
(三)組織內部、外部環(huán)境分析。
這是為了確定組織在宏觀(guān)發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
(四)人才資源的供求預測。
內容：略。
(五)規劃與戰略。
人才資源規劃的主要內容是制定人才開(kāi)發(fā)戰略，人才開(kāi)發(fā)戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點(diǎn)和戰略步驟。
1、戰略思想。
這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關(guān)鍵。戰略思想通常都用最精煉的語(yǔ)言表達，要求切合實(shí)際，具有特色、提綱攜領(lǐng)、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開(kāi)發(fā)戰略時(shí)，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網(wǎng)引才”戰略思想。
2、戰略目標。
這是戰略的指向和落腳點(diǎn)。戰略目標應該適中，既不是無(wú)所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質(zhì)目標、效益目標和體制目標等五個(gè)具體的任務(wù)指標。任務(wù)指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開(kāi)發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經(jīng)濟建設發(fā)展要求和本組織的開(kāi)發(fā)能力，不能過(guò)高或過(guò)低。
總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學(xué)歷結構、專(zhuān)業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問(wèn)題。
素質(zhì)目標：提出人才政治素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、技術(shù)技能素質(zhì)和身體素質(zhì)的標準。
效益目標：人才的個(gè)體效益(人才能位匹配，創(chuàng )造力得到充分發(fā)揮);人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個(gè)人才資源基本由市場(chǎng)配置的新的機制。
3、戰略重點(diǎn)。
戰略重點(diǎn)是指實(shí)際操作過(guò)程中的難點(diǎn)、關(guān)鍵之處。
4、戰略步驟及各項具體業(yè)務(wù)。
為達到目標而主觀(guān)劃出的實(shí)施時(shí)間段落。各項具體業(yè)務(wù)。
(六)實(shí)現對策部分。
對策是戰略思想的具體化，是服從、服務(wù)于戰備指導思想并為實(shí)現戰略目標服務(wù)的，是落實(shí)戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開(kāi)發(fā)的要求;二是國家有關(guān)制度和政策。目的是解決在人才資源開(kāi)發(fā)中存在的或規劃年份中可能遇到的問(wèn)題，從而達到人才資源開(kāi)發(fā)的戰略目標。提出人才資源開(kāi)發(fā)政策性建議要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：。
1、注意內部挖潛，盤(pán)活人才資源存量，對人才資源進(jìn)行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門(mén)人才資源開(kāi)發(fā)的投資效益。
3、營(yíng)造組織內部的`人才競爭機制和激勵機制，創(chuàng )造有利于人才脫穎而出的公平競爭環(huán)境。
4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環(huán)境對政策提出的考驗。
5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定應該與組織的其它政策相協(xié)調。
(七)規劃與戰略實(shí)施前景分析。
完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實(shí)施過(guò)程中可能實(shí)現的程度，將會(huì )遇到的問(wèn)題，受制約的因素及出現問(wèn)題之后相應的補救措施等。
實(shí)例精解。
下面是某公司人力資源部編寫(xiě)的一個(gè)較為完善的人力資源計劃實(shí)例。該計劃主要分了六個(gè)部分，它們是職務(wù)設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選擇方式調整計劃、績(jì)效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點(diǎn)，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門(mén)的一個(gè)年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡(jiǎn)意賅地進(jìn)行描述，不可能非常詳盡。
20xx年度人才資源管理計劃。
(一)職務(wù)設置與人員配置計劃。
根據公司20xx年發(fā)展計劃和經(jīng)營(yíng)目標，人力資源部協(xié)同各部門(mén)制定了公司20xx年的職務(wù)設置與人員配置。在20xx年，。
公司將劃分為8個(gè)部門(mén)，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務(wù)總監負責財務(wù)部，營(yíng)銷(xiāo)總監負責銷(xiāo)售一部、銷(xiāo)售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監負責開(kāi)發(fā)一部和開(kāi)發(fā)二部。具體職務(wù)設置與人員配置如下：。
1、決策層(5人)。
總經(jīng)理1名、行政副總1名、財務(wù)總監1名、營(yíng)銷(xiāo)總監1名、技術(shù)總監1名。
2、行政部(8人)：。
行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線(xiàn)員1名。
3、財務(wù)部(4人)：。
財務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì )計1名、出納1名、財務(wù)文員1名。
4、人力資源部(4人)。
人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專(zhuān)員1名、招聘專(zhuān)員1名、培訓專(zhuān)員1名。
5、銷(xiāo)售一部(19人)。
銷(xiāo)售一部經(jīng)理1名、銷(xiāo)售組長(cháng)3名、銷(xiāo)售代表12名、銷(xiāo)售助理3名。
6、銷(xiāo)售二部(13人)。
銷(xiāo)售二部經(jīng)理1名、銷(xiāo)售組長(cháng)2名、銷(xiāo)售代表8名、銷(xiāo)售助理2名。
7、開(kāi)發(fā)一部(19人)。
開(kāi)發(fā)一部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(cháng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。
8、開(kāi)發(fā)二部(19人)。
開(kāi)發(fā)二部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(cháng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。
9、產(chǎn)品部(5人)。
產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營(yíng)銷(xiāo)策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名。
(二)人員招聘計劃。
1、招聘需求。
根據20xx年職務(wù)設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務(wù)和數量如下：。
開(kāi)發(fā)組長(cháng)2名、開(kāi)發(fā)工程師7名、銷(xiāo)售代表4名。
2、招聘方式。
開(kāi)發(fā)組長(cháng)：社會(huì )招聘和學(xué)校招聘。
開(kāi)發(fā)工程師：學(xué)校招聘。
銷(xiāo)售代表：社會(huì )招聘。
3、招聘策略。
學(xué)校招聘主要通過(guò)參加應屆畢業(yè)生洽談會(huì )、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式;。
社會(huì )招聘主要通過(guò)參加人才交流會(huì )、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生：。
A、待遇：轉正后待遇20xx元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會(huì )保障金300元左右(養老保險，失業(yè)保險、醫療保險等)。試用期基本工資1000元，滿(mǎn)半月有住房補助;。
B、考上研究生后協(xié)議書(shū)自動(dòng)解除;。
C、試用期三個(gè)月;。
D、簽定三年勞動(dòng)合同;。
(2)研究生：。
A、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會(huì )保險金300元左右(養老保險，失業(yè)保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿(mǎn)半月有住房補助。
B、考上博士后協(xié)議書(shū)自動(dòng)解除;。
C、試用期三個(gè)月。
D、公司資助員工攻讀在職博士;。
E、簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來(lái)去自由;。
F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
5、風(fēng)險預測。
(1)由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì )增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應該留有后選人員。
(2)由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點(diǎn)通過(guò)社會(huì )招聘來(lái)填補“開(kāi)發(fā)組長(cháng)”空缺。
(三)選擇方式調整計劃。
1999年開(kāi)發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在20xx年首先要完善非開(kāi)發(fā)人員的選擇程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門(mén)經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績(jì)效考評政策調整計劃。
1999年已經(jīng)開(kāi)始對公司員工進(jìn)行了績(jì)效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開(kāi)發(fā)部進(jìn)行了標準化的定量考評。
在今年，績(jì)效考評政策將做以下調整：。
(1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時(shí)進(jìn)行考評溝通;。
(2)建立總經(jīng)理季度書(shū)面評語(yǔ)制度，讓員工了解公司對他的評價(jià)，并感受公司對員工關(guān)心;。
(3)在開(kāi)發(fā)部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開(kāi)發(fā)人員明確自己在開(kāi)發(fā)團隊位置;。
(4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
(五)培訓政策調整計劃。
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
崗前培訓在1999年已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行，管理培訓和技能培訓從20xx年開(kāi)始由人力資源部負責。
在今年，培訓政策將做以下調整：。
(1)加強崗前培訓。
(2)管理培訓與公司專(zhuān)職管理人員合作開(kāi)展，不聘請外面的專(zhuān)業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對公司現有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓。
(3)技術(shù)培訓根據相關(guān)人員申請進(jìn)行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進(jìn)行。
(六)人力資源預算。
1、招聘費用預算。
(1)招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個(gè)學(xué)校。每次費用300元，預算2400元;。
(2)交流會(huì )費用：參加交流會(huì )4次，每次平均400元，共計1600元;。
(3)宣傳材料費：20xx元。
(4)報紙廣告費：6000元。
2、培訓費用。
1999年實(shí)際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為420xx元。
3、社會(huì )保障會(huì )。
1999年社會(huì )保障金共交納X元，按20%遞增，預計今年社會(huì )保障金總額為X元。汕頭
人力資源規劃方案3
工作規劃
根據佐尚企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進(jìn)行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協(xié)助佐尚企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司進(jìn)行崗位評估后的薪酬設定與績(jì)效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。
具體工作步驟如下：
1、統一思想，樹(shù)立人力資源管理理念
在前期與佐尚企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門(mén)主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門(mén)主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低后期績(jì)效推行的阻力、提升推行效率。
2、加強內部建設，明確人員工作職責
在部門(mén)、人員調整后，結合工作流程，將對人力資源部門(mén)內部進(jìn)一步明確各個(gè)崗位及相關(guān)的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會(huì )議通報制度。在人力資源內部建立起會(huì )務(wù)、培訓溝通渠道與OA溝通模式相結合部門(mén)內部定期溝通機制，使人員首先養成良好的內部工作氛圍。
3、建立健全招聘體系、強化招聘職能
首先根據各個(gè)崗位的崗位職責（或工作說(shuō)明書(shū)）提煉出基本的任職素質(zhì)，建立基本的任職素質(zhì)模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質(zhì)模型庫，為簡(jiǎn)歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統化。
其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業(yè)媒體、人才市場(chǎng)、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網(wǎng)絡(luò )招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業(yè)特點(diǎn)，加大網(wǎng)絡(luò )宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，了解更多的渠道，進(jìn)行新的招聘渠道的開(kāi)拓。
第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進(jìn)行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。
第四優(yōu)化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統一管理特點(diǎn)，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯(lián)動(dòng)，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿(mǎn)意，更適合崗位需求。
第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優(yōu)化各類(lèi)招聘、入職表單。
4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估
公司培訓體系的建設以企業(yè)戰略為導向，著(zhù)眼員工崗位勝任力的提升，在關(guān)注員工職業(yè)化塑造及職業(yè)生涯規劃的同時(shí)，提高員工績(jì)效和組織效率、促進(jìn)員工個(gè)人全面發(fā)展，為公司可持續發(fā)展提供動(dòng)態(tài)的人才支撐。
首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門(mén)主管、經(jīng)理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開(kāi)發(fā)、編排，培訓授課方式進(jìn)行規范。
其次課程體系建立。
新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開(kāi)發(fā)不同課程進(jìn)行培訓。入職初期的企業(yè)概況、發(fā)展史、經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)文化，員工品行規范、企業(yè)制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排；試用中期的團隊意識訓練、職業(yè)素養引導為重點(diǎn)；試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業(yè)、崗位的認知力。
老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進(jìn)行團隊精神、工作態(tài)度、工作流程提升、員工品行規范、規章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進(jìn)行課程的開(kāi)發(fā)。
骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時(shí)間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業(yè)運營(yíng)需求基礎上進(jìn)行課程的開(kāi)發(fā)與編排。
中層、高層管理人員課程建立上，以職業(yè)經(jīng)理人核心技能、領(lǐng)導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問(wèn)題分析與解決、時(shí)間管理與工作計劃、非HR經(jīng)理的HR管理等課程進(jìn)行開(kāi)發(fā)。
課程的開(kāi)發(fā)必須依據公司發(fā)展戰略需求及員工成長(cháng)狀態(tài)、動(dòng)態(tài)調整關(guān)鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。
根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。
第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進(jìn)行培訓講師必備的素質(zhì)、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以?xún)炔恐v師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。
在訪(fǎng)談中，因公司業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作時(shí)間特點(diǎn)，有些骨干、主管雖然在進(jìn)行著(zhù)員工培訓、但效果不佳，且自身沒(méi)有授課的積極。
在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門(mén)對于授課水平、態(tài)度、效果等根據不同課程類(lèi)型采用不同評估方法，以評估點(diǎn)數對授課人員進(jìn)行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。
第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進(jìn)行整理、匯編，結合公司運營(yíng)發(fā)展需，進(jìn)行必要的.修訂，完善培訓制度，優(yōu)化培訓流程。
第五、培訓評估系統建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進(jìn)行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見(jiàn)，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估；對于培訓課程進(jìn)行考試或讓員工來(lái)談心得體會(huì )，做好學(xué)習層面的評估；培訓結整一段時(shí)間后，檢查參訓人員行為、績(jì)效是否是改變或提升，進(jìn)行行為層面的評估；對于培訓后，公司運營(yíng)、發(fā)展是否起到了積極的影響，從而進(jìn)行結果的評估。
第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動(dòng)糾紛的重要依據。根據管理效率，可進(jìn)行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。
5、強化執行力、推進(jìn)績(jì)效薪酬體系運行
績(jì)效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進(jìn)行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時(shí)間長(cháng)、動(dòng)員人員多、制作成本高。人力資源部協(xié)助管理加大推行力度，做好績(jì)效訪(fǎng)談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。
一是加大檢查、追蹤力度，確�？�(jì)效指標數據來(lái)源的準確真實(shí)性；
二是對于各項考評指標，力求量化衡量，不能量化，評估方法要科學(xué)，指標定義要界定明確；
三是績(jì)效考評過(guò)程，要做到公平、公正；績(jì)效結果一定要反饋到個(gè)人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進(jìn)行改進(jìn)。
四是結合考評過(guò)程跟蹤、輔導，了解人員需求，進(jìn)行人員培訓課程開(kāi)發(fā)。
6、其它方面
指導下屬做好員工關(guān)系管理，一是社保年度審核；二是員工檔案管理；三是勞動(dòng)合同管理；四是部門(mén)人員下基層進(jìn)行必須的員工訪(fǎng)談，并有記錄；五是人事報表提交完整性；六是工作計劃總結規范等員工關(guān)系、人事事務(wù)工作開(kāi)展與完成。
由于入職時(shí)間短，看到的、聽(tīng)到只是工作中的參考，對于大量信息一是要消化，二是要分析，了解信息中關(guān)鍵因素及背景，通過(guò)表面了解更深層的原因，力求解決就要見(jiàn)效。
人力資源規劃方案4
結合目前公司發(fā)展狀況和今后趨勢，人力資源部計劃從以下幾個(gè)方面開(kāi)展20xx年度的工作，總的思路是透過(guò)考核使得基礎管理工作再上一個(gè)臺階：
1、招聘方面：
配合碳黑廠(chǎng)的開(kāi)工建設和投產(chǎn)，做好人員的招聘與配置。做好日常的人員招聘和配置。做好20xx年電廠(chǎng)改制的人員配置工作。
2、培訓方面：
組織中高層領(lǐng)導干部每月一次的學(xué)習。
抓好機電儀表班的教培管理工作和取證考試工作。
3、4、5月開(kāi)展班組長(cháng)培訓班。
6、7月開(kāi)展全員安全月的學(xué)習。
8、9月抓好碳黑項目開(kāi)工前新員工的崗前培訓工作。
10、11月對部分崗位進(jìn)行三規和安全生產(chǎn)的'抽查考試。
全年認真對各單位的培訓工作進(jìn)行考核。教培科每月盤(pán)點(diǎn)整理培訓臺帳構成記錄。對各分廠(chǎng)報送的培訓計劃落實(shí)狀況進(jìn)行嚴格考核，要求各分廠(chǎng)建立自己的培訓臺帳并進(jìn)行考核。
加強內部學(xué)習，對“勞動(dòng)法”、“勞動(dòng)合同法”、“寫(xiě)作”、“人力資源管理知識”等進(jìn)行培訓。
3、考勤和勞動(dòng)紀律方面
繼續完善指紋考勤機的各項管理，在化工廠(chǎng)增加一臺指紋考勤機，和信息中心配合把所有指紋考勤機都用攝像頭進(jìn)行監控。對考勤數據報表進(jìn)行考核，各單位每月務(wù)必對手工考勤和電子考勤以及各類(lèi)請假手續進(jìn)行雙向核對，以最終核對后的結果計算工資，防止兩張皮現象。
4、勞資方面
對各單位各類(lèi)勞資人事報表的報送及時(shí)與準確性進(jìn)行考核。
強化人事信息動(dòng)態(tài)管理與數據統計工作。
人勞科每月末對各類(lèi)人事信息進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)構成報表。
對工資核算核發(fā)進(jìn)行考核，確保工資核算核發(fā)的準確性。
做好人員流動(dòng)率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預見(jiàn)與處理。
5、制度建設方面
配合公司經(jīng)營(yíng)政策對20xx年人員進(jìn)行再次編制。
配合碳黑廠(chǎng)的開(kāi)工做好定編定員編制和倒班編制工作。
完善《員工培訓管理辦法》等有關(guān)培訓管理制度，規范管理，提高培訓開(kāi)發(fā)的效率。
6、其他
做好理工大學(xué)實(shí)習學(xué)生的入學(xué)工作。
總之，透過(guò)20xx年全年的工作，人力資源部正逐漸向規范化、制度化、條理化發(fā)展，期望透過(guò)我們的工作能夠努力提升公司人力資源職能的運行質(zhì)量，為太興集團20xx年的發(fā)展做出應有的貢獻。
人力資源規劃方案5
為科學(xué)合理的規劃20xx年公司人力資源工作方向，為20xx年人力資源工作提供戰略指導,促進(jìn)人力資源合理利用,降低人力資源成本，為公司20xx年整體發(fā)展戰略提供強有力的人力資源支持，特制定本規劃書(shū)。
第一部分組織架構和崗位說(shuō)明
一、組織架構和部門(mén)職能：根據公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要,20xx年5月前修訂完善公司組織架構和部門(mén)職能。
二、部門(mén)與崗位設計、人員編制
1、總經(jīng)理1人
2、副總經(jīng)理1人
3、人事行政部：部門(mén)經(jīng)理1人,其中人事科主管1人，下設人事科員崗（編制2人，分別負責薪酬與績(jì)效、招聘與培訓等）；行政科主管1人,下設行政科員崗（1-2人）、后勤職工崗（編制6-8人，其中清潔工2人、機電工2人、物資管理員、設備管理員各1人、后勤工人1-2人）。
4、運營(yíng)一部：部門(mén)經(jīng)理1人,其中運輸科主管1人，下設數據組(編制5人)和裝車(chē)組（裝車(chē)大組長(cháng)1人,裝車(chē)組10個(gè),每組5人,其中小組長(cháng)各1人）；倉儲科主管1人,設庫管5人和組長(cháng)4人、搬運工崗（編制?人）。5、運營(yíng)二部：部門(mén)經(jīng)理1人，分倉經(jīng)理、庫管各15人,搬運工?人。
6、市場(chǎng)部：設部門(mén)經(jīng)理1人，下設客戶(hù)經(jīng)理5人、成都-濟南專(zhuān)線(xiàn)各設專(zhuān)線(xiàn)經(jīng)理1人、專(zhuān)線(xiàn)調度1人、專(zhuān)線(xiàn)庫管1人、專(zhuān)線(xiàn)訂單員1人，并根據公司戰略規劃設立代理倉儲運作組、配送項目組。
7)、總經(jīng)辦：設總經(jīng)辦主任1人，下設文員1人。督導組：其中督導主管1人，督導專(zhuān)員4人，總體負責流程制度創(chuàng )建、教育培訓、督導檢查，包括對全公司所有工作環(huán)節的檢查督導，另設規劃科長(cháng)1人、規劃專(zhuān)員1人。
8)、以上部門(mén)與崗位的設置具有一定的靈活性，有些崗位設置可以根據公司戰略發(fā)展需要以及業(yè)務(wù)變化適時(shí)調整，如代理倉儲和配送組，總倉運輸和倉儲科負責提供技術(shù)培訓和技術(shù)支持。
三、20xx年修訂、完善從普工到部門(mén)經(jīng)理級所有崗位說(shuō)明書(shū)。
第二部分人力資源標準文件體系建設
在已完成基本標準文件體系建設的基礎上，完成以下標準文件編寫(xiě)與簽發(fā)：
1、由人事科起草初稿，提交企劃室完成《人才（核心人才）能力標準》制定
2、完成《核心人才能力模型》制定
3、完成《核心人才分類(lèi)標準》制定
4、《6-7級崗位能力標準》、《6-7級崗位能力評估管理辦法》、6-7級崗位崗位能力看板制作
5、完善《計時(shí)4-5級崗位能力評估標準》、計時(shí)4-5級崗位能力看板制作
6、建立《計件普工的崗位能力標準》、計件普工崗位能力看板制作。
7、制定《人才培養與人才梯隊建設管理辦法》
8、完成從普工到6-7級人員崗位能力評估工作，并根據崗位能力評估結果，出具《崗位能力狀況診斷和改善建議書(shū)》，為各部門(mén)提升人員能力提供幫助和指導，并制訂《部門(mén)/科室員工能力提升責任制管理辦法》，督促部門(mén)/科室提升員工能力列為科室重點(diǎn)工作。
9、修訂完善已編制的.流程制度：招聘管理制度、離職管理制度、晉升渠道、培訓管理制度、勞動(dòng)合同、考勤管理制度、薪酬與績(jì)效管理制度、行為規范管理制度、參與員工手冊制訂。
第三部分人員招聘與人才引進(jìn)
一、人員招聘
隨著(zhù)公司的不斷發(fā)展需要，公司將持續不斷地從內部員工、外部人員中招聘引進(jìn)符合本公司戰略發(fā)展需要的人才。
�。ㄒ唬┤肆Y源計劃
1.人力資源計劃分年度計劃、季度計劃、臨時(shí)計劃幾類(lèi)；
2.各部門(mén)20xx年初根據公司當年戰略規劃、部門(mén)當年的工作任務(wù)和計劃，制定部門(mén)年度“人力資源計劃”，報人事科備案。人事科綜合各部門(mén)計劃，制定公司年度“人力資源招聘計劃”。
3.各部門(mén)根據全年工作任務(wù)和工作計劃,以及人員需求狀況，編制本部門(mén)季度人力資源招聘計劃，于每季度初報人事科，人事科綜合各部門(mén)季度計劃，制定公司該季度的“人力資源招聘計劃”,并組織具體實(shí)施.
4.計劃外的臨時(shí)需求，部門(mén)應按招聘管理制度報行政人事部，由行政人事部報總經(jīng)理/副總經(jīng)理審批后實(shí)施。
5.部門(mén)對人員的需求，應填寫(xiě)《追加用人需求表》。
6.人事科可以根據實(shí)際情況對人力資源規劃、人力資源招聘計劃進(jìn)行調整，使計劃更具可操作性和實(shí)效性。
�。ǘ�、招聘渠道和招聘信息發(fā)布
1、招聘渠道的選擇原則：
1）、崗位空缺首先考慮在公司內部調整，鼓勵公司內部員工推薦，在同等的條件下，內部員工推薦的人員有優(yōu)先選擇權，公司內部解決不了的情況下，再到公司外部招聘；
2）、對招聘的人員進(jìn)行分類(lèi)，不同類(lèi)型的人員選擇不同的招聘方式：對公司極需的高級人才可采用獵頭方式，對中、基層管理人才采用在網(wǎng)絡(luò )發(fā)布招聘信息和現場(chǎng)招聘的方式，對基層操作人員采用散發(fā)廣告的方式；
3）、可以同時(shí)采用幾種招聘渠道；
4）、招聘渠道的選擇應本著(zhù)經(jīng)濟節約的原則，即花最小的代價(jià)，招最合適的人才
2、招聘渠道選擇：
根據招聘工作實(shí)踐，20xx年主要選擇以下招聘渠道：
1）、公司員工推薦
2）、內部選拔
3）、在智聯(lián)、前程無(wú)憂(yōu)等人力資源網(wǎng)上發(fā)布招聘信息，智聯(lián)招聘效果較好，已經(jīng)與其簽訂了20xx年合作協(xié)議，將智聯(lián)作為20xx年主要網(wǎng)絡(luò )招聘渠道。
4）、直接到高校進(jìn)行招聘，從成都農業(yè)科技職業(yè)學(xué)院引進(jìn)實(shí)習生，與該校共同探索實(shí)習生帶教的方法和經(jīng)驗，形成實(shí)習生培訓體系，爭取用兩年時(shí)間將公司公司打造成高校物流專(zhuān)業(yè)實(shí)習基地，以期對公司公司形成長(cháng)期宣傳效應，并從實(shí)習生中重點(diǎn)培養一部分立志扎根于本公司的人才。
5）、創(chuàng )新人力資源市場(chǎng)就在市內，距離近，來(lái)往方便，應聘人員較多，擬與創(chuàng )新人力資源簽訂20xx年度合作協(xié)議，選定市創(chuàng )新人力資源市場(chǎng)，作為20xx年度招聘合作單位進(jìn)行現場(chǎng)人員招聘；成都誠信人力資源市場(chǎng)距離遠，且應聘人員少，該單位廣告、運作力度差，基本未產(chǎn)生招聘效益，待20xx年8月一年合作期滿(mǎn)后，終止協(xié)議。
6）、利用20xx年上半年各鄉鎮會(huì )期(選定懷遠、梓潼、元通、三江、燎原、隆興)大量發(fā)布全年招聘廣告。
3．編制所有崗位招聘信息，同時(shí)制定一些公司展覽圖片、公司形象片，每次招聘工作時(shí)根據不同需求選擇發(fā)布招聘信息。
�。ㄈ┱邕x工作
1.人事科負責整理和篩選應聘人員的應聘材料,并電話(huà)邀請面試。
2.對應聘人員根據招聘管理制度和招聘面試流程進(jìn)行面試篩選。
第四部分培訓
20xx年將人才培養、崗位能力提升、組織能力建設工作作為人事科重點(diǎn)工作：
一、實(shí)現1名人才級部門(mén)經(jīng)理、3名人才級主管的培訓工作：確定培訓人選,編制核心人才培訓計劃,組織實(shí)施
二、團隊人才結構優(yōu)化：確定培訓指標任務(wù)，按部門(mén)分配核心人才培訓任務(wù)，運營(yíng)一部6人，運營(yíng)二部5人，人事行政部3人，總經(jīng)辦2人，市場(chǎng)部2人，主要以培訓內部講師為基礎起點(diǎn)。以育才計劃培訓形式
三、完善培訓體系建設：形成核心人才培訓課件體系，人才考核與驗收體系。
第五部分薪資和福利制度
一、20xx年元月對所有計時(shí)崗位4-5級人員進(jìn)行崗位評估，根據崗位評估結果對人員薪酬進(jìn)行調整。
二、對崗位價(jià)值進(jìn)行測評，調整部分崗位工資標準（庫管員、數據員），確定代理倉儲、配送項目組工資標準。
三、配合行政科修訂完善福利制度。
第六部分績(jì)效激勵方案
根據業(yè)務(wù)調整，在20xx年3月制定新的績(jì)效合同，改進(jìn)績(jì)效激勵方式
第七部分員工關(guān)系
建立依法管理勞動(dòng)關(guān)系模式：
1、全面宣傳勞動(dòng)法
2、員工手冊制訂與全面宣傳與簽字
3、勞動(dòng)合同依法修訂完善，并全部重新簽訂
4、嚴重違規違紀界定與管理制度制訂。
5、配合人事行政部建立完整的企業(yè)文化。
人力資源規劃方案6
一、公司人力資源現狀描述及三年內規劃描述：
�。ㄒ唬┤肆Y源現狀分析
******自20xx年成立以來(lái)，堅持以人為本的管理思想，重視人力資源開(kāi)發(fā)，采取一系列的舉措和政策，穩定人才，培養人才，吸引了許多中高級人才的加盟，基本滿(mǎn)足了集團公司發(fā)展對人才的需求，初步形成了一支素質(zhì)較好、層次較高的人才隊伍。但隨著(zhù)公司規模的發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展，對于人才的要求也逐漸強烈，尤其是在面臨境外員工交替壓力下，如何始終確保一支素質(zhì)好、層次高的中高層管理隊伍將困繞西非公司人力資源的建設。
現有的人力資源狀況將從人員數量、人員年齡性別、人員素質(zhì)、等方面進(jìn)行分析。
1.截止至20xx年12月31日，公司有在職管理員工39人（其中返聘1人，臨聘2人）。 2.員工年齡、性別結構
男員工32人，女員工7人，其中25歲以下的員工7人；26-30歲的員工12人；31-35歲的員工10人；36-40歲的員工3人；41-45歲的員工1人；46-50歲的員工3人；51-55歲的員工1人；56-60的員工2人。
3.員工學(xué)歷結構
碩士及MBA學(xué)歷5人；本科學(xué)歷23人；大專(zhuān)學(xué)歷的8人；中專(zhuān)技校3人。
4.員工職稱(chēng)結構
至20xx年12月高級職稱(chēng)的4人；中級職稱(chēng)的6人；初級職稱(chēng)的18人。
5.公司現狀分析：
1）從目前公司管理人員的數量來(lái)看，是基本能夠滿(mǎn)足公司生產(chǎn)的需要，可以覆蓋目前公司各項管理工作，但人員的數量較為精簡(jiǎn)，人員的工作負荷程度較強。
2）從目前公司管理人員的年齡結構來(lái)看基本合理，高層管理人員5人分布在30-50歲的范圍中，較為均勻。應重視對于年輕干部的培養，25-35歲的人員中基本集中了公司中層的干部，是公司的中堅
力量。
3）從目前公司管理人員的資質(zhì)來(lái)看，管理人員本科及以上學(xué)歷占到72%，資質(zhì)較高，但是受境外管理成本、崗位編制限制等客觀(guān)因素影響，高中基層人員水平差別較大，單純靠境外人員儲備、培養等手段實(shí)現中高層人才梯隊建設AB角配備較為困難，不利于隊伍建設。 3）人員結構需要進(jìn)一步優(yōu)化，高職稱(chēng)人員只占10%，中級職稱(chēng)人員只占15%，公司整體的技術(shù)含量偏低，應進(jìn)一步增加高、中職稱(chēng)的人員數量。
4）目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是需要進(jìn)行全面系統的績(jì)效考核設計，充分發(fā)揮激勵因素，調動(dòng)員工積極性。 （二）西非公司三年內人力資源規劃描述
1.人力資源理念：人是一切物質(zhì)和精神財富的創(chuàng )造者，是企業(yè)發(fā)展振興的`力量源泉，企業(yè)的一切管理活動(dòng)，始終遵循以人為本的管理思想；同時(shí)倡導終身學(xué)習，不斷為員工創(chuàng )造實(shí)現職業(yè)理想的機會(huì )，掌握終生就業(yè)的本領(lǐng)。為開(kāi)拓者搭建成功的階梯，為進(jìn)取者提供創(chuàng )業(yè)的舞臺，創(chuàng )造條件成就員工的理想，為員工創(chuàng )造施展才華的機會(huì )，提供充分發(fā)揮自身潛能和實(shí)現自我價(jià)值的空間。 2.人力資源戰略和策略
根據公司的人力資源現狀，結合面向未來(lái)的發(fā)展戰略，公司的人力資源戰略是：
1）一定時(shí)期內，公司機制的作用大于人的作用；要建立發(fā)展、發(fā)揮大多數人能力的機制。
2)關(guān)鍵人才繼續以?xún)炔颗囵B為主，適當引進(jìn)職業(yè)化人才；同時(shí)考慮更有效地利用外部人力資源。
3)強化協(xié)作，營(yíng)造團隊文化，鼓勵團隊績(jì)效、團隊能力。 4)側重非經(jīng)濟性激勵，適當提升經(jīng)濟性激勵的水準和有效性。5)重視長(cháng)期績(jì)效，短期效益服從于長(cháng)期績(jì)效；強調對人的素質(zhì)開(kāi)發(fā)和培養。
3.西非公司人力資源規劃
公司人員定編規劃
目前公司人員的數量較為精簡(jiǎn)，人員的工作負荷程度較強，隨著(zhù)公司發(fā)展精細化程度越來(lái)越高，該人員數量無(wú)法滿(mǎn)足公司發(fā)展需要，在保證關(guān)鍵崗位基礎上招聘培養管理使用屬地化人員。
公司現有管理員工39人，三年內中方管理人員編制35人，減少4人，屬地化管理人員配備10人以上，分布至各部門(mén)、項目部。 2）宏觀(guān)定編制：
現狀：高層（領(lǐng)導層：總經(jīng)理助理及以上）6人，占15.38%； 中層（部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理、高級業(yè)務(wù)主管、項目經(jīng)理）23人，占58.97%； 基層（業(yè)務(wù)主管及以下、項目其他管理人員）10人，占25.64。 規劃：至20xx年，高層（領(lǐng)導層：總經(jīng)理助理及以上）占10%； 中層（部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理、高級業(yè)務(wù)主管、項目經(jīng)理）占20%； 基層（業(yè)務(wù)主管及以下、項目其他管理人員）占70%，該數據含屬地化管理人員。
�。ㄈ┤藛T配置規劃
員工職位確認后，職位調整應按規定統一調整，職位調整應遵循員工個(gè)人業(yè)績(jì)及素質(zhì)傾向的原則。
1、人員職位晉升：按職位層級規劃，每年調整一次。各部門(mén)同類(lèi)職位工作人員間按比例，績(jì)效優(yōu)異的低層級的員工向上晉升；
2、人員職位降級：按職位層級規劃，每年調整一次。各部門(mén)同類(lèi)職位工作人員間按比例，績(jì)效評價(jià)差的低層級的員工向下降級；
3、人員職位異動(dòng)調整：職位異動(dòng)是指不同類(lèi)職位間的調整，不同類(lèi)職位間的調整統一采取競爭上崗的辦法。
�。ㄋ模┙逃嘤栆巹�
1）第一階段：20xx年完成培訓系統建設，搭建健全的培訓管理體系，實(shí)現培訓工作的全面科學(xué)管理，為邁向學(xué)習型組織做好基礎性工作；通過(guò)培訓提升員工技能，提高工作績(jì)效，提升員工競爭能力。
2）第二階段：（至20xx年）文化建設，塑造西非公司的學(xué)習文化，形成良好的學(xué)習氛圍。
3）第三階段：（至20xx年）效益優(yōu)化，實(shí)現學(xué)習文化的價(jià)值轉化，達到文化和效益的雙益。
�。ㄎ澹┱衅高x拔規劃
1）20xx年人員需求招募計劃：總需求：**人預計流失人員：**人預計需招募人員**人。
人力資源規劃方案7
一、人力資源規劃的概念
人力資源規劃是指根據企業(yè)的發(fā)展戰略、目標及企業(yè)內外環(huán)境的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實(shí)現人力資源合理配置，有效激勵員工的過(guò)程。
二、人力資源規劃的功能
一個(gè)企業(yè)的人力資源規劃不僅可以確保企業(yè)在生存發(fā)展過(guò)程中對人力的需求，也是企業(yè)管理的重要依據。人力資源規劃對預測中、長(cháng)期的人工成本有重要作用，人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中的人員分布狀況。在沒(méi)有人力資源規劃的情況下，未來(lái)的人工成本是未知的，難免會(huì )發(fā)生成本上升、效益下降的趨勢。
登尼特人力資源規劃重視控制人工成本，并且在人事決策方面，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等都有專(zhuān)業(yè)的指導建議。人力資源規劃對調動(dòng)員工的積極性也很重要。只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭，有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。
三、人力資源規劃的重要性
企業(yè)的生存和發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)的總體規劃。企業(yè)規劃的目的是使企業(yè)的各種資源(人、財、物)彼此協(xié)調并實(shí)現內部供求平衡，人力資源作為企業(yè)內最革命、最活躍的因素，使人力資源規劃成為企業(yè)規劃的重點(diǎn)和中心。
在企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實(shí)施企業(yè)總體發(fā)展戰略規劃和目標的過(guò)程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動(dòng)，因此，人力資源規劃又具有動(dòng)態(tài)性，成為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的紐帶。
工作崗位分析、勞動(dòng)定額定員、員工素質(zhì)測評、人力資源信息系統等企業(yè)人力資源管理的基礎工作是人力資源規劃的重要前提，而人力資源規劃又對企業(yè)人員的招聘、選拔、考評、調動(dòng)、升降、薪酬、福利和保險，對員工的教育、培訓和開(kāi)發(fā)以及企業(yè)人員余缺調劑等各種人力資源管理活動(dòng)的目標、步驟與方法做出了具體而詳盡的安排，人力資源規劃在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中的重要地位不可忽視。
登尼特進(jìn)入中國市場(chǎng)數十年，見(jiàn)證中國人力資源不斷成長(cháng)和漸趨成熟的風(fēng)雨歷程，對中國企業(yè)的人力資源規劃有著(zhù)豐富的實(shí)戰經(jīng)驗。中國人才市場(chǎng)分析、解讀《中國勞動(dòng)合同法》中人力資源規劃、勞動(dòng)合同、勞動(dòng)合同組成、企業(yè)的工資結構、社會(huì )保險、人力資源管理資料的建立、勞動(dòng)生產(chǎn)力提升的訣竅、如何處理員工加班問(wèn)題、如何規避人力資源的風(fēng)險等等，登尼特為您提供全方位的企業(yè)人力資源解決方案。
四、人力資源規劃的評估
登尼特十分重視企業(yè)人力資源規劃的評估，這也是人力資源規劃過(guò)程的最后一步，做好人力資源規劃評估可以給下次人力資源規劃提供參考。而人力資源規劃者熟悉不熟悉人事問(wèn)題的程度以及對他們的`重視程度如何?人力資源規劃者與提供數據和使用人力資源規劃的人事、財務(wù)部門(mén)及各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理之間的工作關(guān)系如何?有關(guān)部門(mén)之間信息交流的難易程度如何(如人力資源規劃者去各部門(mén)經(jīng)理處詢(xún)問(wèn)情況是否方便)等等都是人力資源評估時(shí)應該考慮的問(wèn)題。
除了上述應該考慮的問(wèn)題之外，評估時(shí)應比較的因素還包括以下幾個(gè)方面，這些因素可以對人力資源規劃提供重要參考：
1、實(shí)際招聘人數與預測人員需求量的比較;
2、勞動(dòng)生產(chǎn)率實(shí)際水平與預測水平的比較;
3、實(shí)際與預測人員流動(dòng)率的比較;
4、實(shí)際執行行動(dòng)方案與規劃行動(dòng)方案的比較;
5、實(shí)施行動(dòng)方案的成本與預算額的比較;
6、勞動(dòng)力和行動(dòng)方案成本與預算額的比較;
7、行動(dòng)方案收益與成本的比較。
五、人力資源預算
人力資源預算是人力資源規劃的強有力工具，它表明在未來(lái)計劃期內，在財務(wù)上各種人事活動(dòng)要花費多少資金，可用來(lái)指導從事人事職能的人們的行動(dòng)而且，在預算期末，預算還可以作為實(shí)際費用相比較的基礎因此，人力資源預算不僅有利于人力資源計劃工作，也有利人力資源的組織工作和控制工作。登尼特從企業(yè)規模的大小實(shí)際出發(fā)，為企業(yè)量身定制出最合適的人力資源預算。
六、人力資源規劃與企業(yè)計劃的關(guān)系
企業(yè)人力資源規劃作為企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節，與企業(yè)計劃關(guān)系緊密。要使人力資源規劃真正奏效，就必須將它與不同層次的企業(yè)規劃相聯(lián)系。企業(yè)計劃分三個(gè)層次：戰略計劃、經(jīng)營(yíng)計劃及年度計劃。在戰略層次上，人力資源規劃涉及如下問(wèn)題，預計企業(yè)未來(lái)總需求中管理人員的需求，企業(yè)外部因素(如人口發(fā)展趨勢，未來(lái)退休年齡變動(dòng)的可能性等)及估計未來(lái)企業(yè)內部雇員數量。
其重點(diǎn)在于分析問(wèn)題，不在于詳細預測;在經(jīng)營(yíng)規劃層次上，人力資源規劃涉及對雇員供給量與未來(lái)需求量的詳細預測;在年度規劃層次上，人力資源規劃涉及根據預測制定具體行動(dòng)方案(包括具體的招聘、提升、培訓、調動(dòng)等工作)。
人力資源規劃方案8
為統籌人力資源管理工作，現根據周期內組織目標要求，制定本部規劃目標與工作計劃，包括：崗系管理、人才選拔、人才開(kāi)發(fā)、薪酬激勵、績(jì)效管理、文化管理、勞動(dòng)用工、行政管理，八個(gè)子級系統；各子級系統規劃設計要做到：目標拆解科學(xué)、目標分配合理、路徑設計完整、計劃執行規范、階段回顧及時(shí)、計劃改進(jìn)高效、計劃監督嚴格七個(gè)要求；
第一節 崗系管理
一、崗系管理：
“崗系”分為公司、中心、部室、崗位四個(gè)管理層級，“（年度）人力資源規劃”屬于組織規劃管理中的“年度目標管理（短期規劃）”部分，本次規劃主要內容為：部室職能、崗位職能。
二、部室職能優(yōu)化：
崗系管理層層遞進(jìn)、逐級分解，部室規劃是秉承戰略、實(shí)施落地的關(guān)鍵一步。部室邊界的設置，職責的明確，是進(jìn)行崗級任務(wù)分工的必要步驟；
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
部室職能部分常見(jiàn)的問(wèn)題有：
1、部室缺失：部門(mén)的設立不足以覆蓋公司戰略的實(shí)施；
2、權責不明：部門(mén)職能重疊過(guò)甚，權責不清；
3、溝通不暢：部門(mén)之間的壁壘過(guò)高，溝通不暢；
4、標準不清：部門(mén)整體工作標準不清、流程不暢；
5、編制混亂：部門(mén)內崗位設立隨意，邊界不清，級別不明，編制混亂；
【改進(jìn)策略】：
1、架構梳理：根據公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)特征，重新診斷、優(yōu)化組織架構，繪制《崗位系統分布圖》；
2、部室梳理：重新盤(pán)點(diǎn)部室工作，分析利弊，優(yōu)化責權，編制《中心/部室職能說(shuō)明書(shū)》；
3、溝通改善：組織、指導各部制定適合本司、本部職能的溝通原則、方法、機制，并定期監察、反饋執行效果，督促改進(jìn)；
�。�1）、溝通改善的焦點(diǎn)：
A、主要場(chǎng)景聚焦：?jiǎn)?wèn)題與異議；
B、主要內容聚焦：職能邊界與執行標準；
C、主要方法聚焦：?jiǎn)T工培訓、日常會(huì )議、績(jì)效面談、個(gè)人訪(fǎng)談；
D、基本原則聚焦：鼓勵協(xié)作（或鼓勵獨立）、鼓勵即時(shí)速辦（或鼓勵多方周全）、鼓勵數據佐證（或鼓勵權威決斷）、鼓勵民（X）主共建（或鼓勵上下有序）、強調結果導向（或鼓勵過(guò)程價(jià)值）；
�。�2）、溝通改善的機制：
A、溝通改善管理價(jià)值：“溝通效率與機制改善”，是一個(gè)組織從“事務(wù)、任務(wù)管理”向“人才價(jià)值管理”過(guò)度的首要步驟�！芭e賢任能”是人力資源管理的天職，“能”的評價(jià)在“果”，“賢”的體現在“德”（言行）；
B、機制制定基本原則：機制是激勵員工意識與行為的常用方法，溝通機制的制定，是為了鼓勵員工積極參與過(guò)程管理；
C、溝通機制優(yōu)化范疇：《問(wèn)題反饋獎勵機制》、《流程改善獎勵機制》、《合理化管理建議獎勵機制》、《企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)激勵機制》；
D、機制監察管理反饋：機制的公平性體現在“監察、反饋”上（制度的公平性體現在“檢查、執行”上），設立外部監察職能（人力資源部暫代），對機制的執行情況進(jìn)行訪(fǎng)談，對提報的獎勵申請進(jìn)行復核，對員工的建議反饋進(jìn)行處理；
E、機制改進(jìn)持續發(fā)展：機制改進(jìn)的首要原則是：“廣開(kāi)言路”�！肮加谛�，行始于言，言始于心”，將“企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)”的言行激勵，作為機制改進(jìn)的重要方向；
4、標準制定：組織用人部門(mén)進(jìn)行SOP流程標準化設計，建立工作標準、制定工作流程；
5、編制定制：根據《崗位系統分布圖》和《SOP流程標準圖》，對各崗編制重新進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、優(yōu)化；
三、崗位優(yōu)化
崗位設計主體分為“職能設計”和“職責設計”兩部分�！皪徫宦毮軆�(yōu)化”是對崗位角色的定義，是對崗位邊界的描述�！皪徫宦氊焹�(yōu)化”是對日常工作的定義，是對（流程性）工作內容的描述；
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
很多崗位的設計僅有工作內容，甚至是工作流水。崗位的邊界不清，職責不明，常有推諉、阻塞的現象；
【改進(jìn)策略】：分別對各崗位（或重要崗位），進(jìn)行崗位職能、職責梳理，根據各崗位特征（崗級、崗屬），擇其重點(diǎn)進(jìn)行整理，進(jìn)行《崗位職責說(shuō)明書(shū)》優(yōu)化。
第二節 人才選拔
一、人才配置規劃：
人才配置規劃，是根據當年公司發(fā)展需求（最新人員編制規劃），和歷史人員變動(dòng)規律，統籌制定、預算的人員補充計劃。
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
1、年度人才補充計劃缺失，導致招聘資源配置無(wú)序；
2、崗位間，特別是同崗位、關(guān)聯(lián)崗位間人才調動(dòng)和職責臨時(shí)替代的難度較大，導致招聘要求的周期緊張；
3、由于組織內部管理、協(xié)調問(wèn)題導致的臨時(shí)招聘需求頻率較高，招聘任務(wù)的完成，在一定程度上，反而掩蓋了核心管理問(wèn)題，導致許多問(wèn)題變成了“頑疾”、“固病”，阻礙了組織的發(fā)展；
【改進(jìn)策略】：
1、在崗系管理的基礎上，根據最新的人員編制規劃，制定有序的人才內外部配置規劃，編制《人才統籌配置規劃進(jìn)度圖》，審批后公示各部，無(wú)特批不予調整；
2、在崗系管理的基礎上，同置崗位邊界、打通崗位接口，降低崗位勝任難度，加強人才動(dòng)態(tài)管理；
3、在《人才統籌配置》的基礎之上，嚴格執行審批制度，重視、正視內部管理問(wèn)題，逐漸形成“統籌配置為主，臨時(shí)招聘為輔”的新型招聘管理意識和習慣；
二、外部人才招聘計劃
2.1建立招聘渠道
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
招聘渠道體系較為單一，過(guò)于依賴(lài)網(wǎng)聘渠道；隨著(zhù)網(wǎng)聘市場(chǎng)的格局變化，目前網(wǎng)絡(luò )招聘渠道呈現成本逐年增高、效果漸漸不佳；
【改進(jìn)策略】：
1、加強招聘渠道體系的建設，逐步建立集網(wǎng)聘、內推、自媒體、社交平臺、校園、招聘會(huì )、人才外包（獵頭、RPO、派遣等）、官方機構、商業(yè)活動(dòng)等一體化的多元招聘渠道網(wǎng)絡(luò )；
2、建立招聘渠道資源庫、渠道評價(jià)體系，將招聘預算與部門(mén)成本預算鏈接，建立人才資源共享平臺，建立獎勵基金，激勵人才引進(jìn)；
2.2 組織招聘面試
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
1、面試到場(chǎng)率低：簡(jiǎn)易的邀約話(huà)術(shù)、匱乏的企業(yè)介紹、模糊的崗位描述、缺乏競爭力的薪酬方案規劃技巧，使得候選人缺乏赴面興趣；
2、場(chǎng)次安排失當：在組織面試時(shí)，由于面試官遲到、候選人遲到、臨時(shí)變動(dòng)等原因，經(jīng)常會(huì )出現“面試空擋、缺檔”的現象；
3、場(chǎng)景安排失當：由于面試場(chǎng)景設計不嚴謹、規范，導致候選人對公司影響不佳；
【改進(jìn)策略】：
1、重新凝練企業(yè)優(yōu)勢，編制具備吸引力的面試邀約話(huà)術(shù)綱要，對面試邀約人員，進(jìn)行崗位薪酬解讀培訓，提升邀約人員的約面能力；（可適當考慮，對邀約人員進(jìn)行技能驗收考核、到面結果考核）
2、重視面試官素質(zhì)培養，由招聘經(jīng)理或人力資源經(jīng)理，發(fā)起面試官培訓課程，制定面試官行為要求規范，逐漸減少、最后杜絕內部面試官隨意爽約的現象；
3、提高面試官面試場(chǎng)景設計能力（隸屬于人才選拔技術(shù)），逐步完成流程結構化，逐步建立基于崗屬特性的情景面試題庫。適當引入人才測評量表工具，豐富對核心崗位、高階人才的評價(jià)手段；
三、內部人才選拔規劃
3.1 編制競聘方案
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
1、內部人才選拔手段單一：對于內部人才選拔，多采用績(jì)效考核+直屬領(lǐng)導提拔為主。但績(jì)效考核體系尚不足以評價(jià)員工整體素質(zhì)，直屬領(lǐng)導提拔又會(huì )帶有更強的主觀(guān)意識。因而，導致在內部人才選拔、晉升中，難以體現公平、公正。
2、內部人才選拔意識薄弱：無(wú)論是崗位缺編，還是新崗設立，公司已經(jīng)習慣了使用外部招聘的方法來(lái)解決問(wèn)題。競聘，也僅僅應用于一崗多人的特殊缺編情形。公司缺少常規的、定期的、規范的競聘選拔氛圍和意識，人才良性動(dòng)態(tài)管理出現了嚴重的遲滯現象。
【改進(jìn)策略】：
1、編制內部人才選拔競聘方案，建立關(guān)鍵崗位勝任力模型，豐富人才測試工具、方法，建立一套多元化的競聘、晉升體系；
2、制定規范的《關(guān)鍵崗位競聘、晉升制度》，推行競聘保崗、上崗、述職機制，推行任期管理機制，形成常規的、定期的、規范的.競爭環(huán)境；
3.2 組織競聘選拔
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
1、內部選拔形式化：在進(jìn)行內部競聘選拔時(shí)，過(guò)程形式化嚴重，選拔工具方法不適當、考評組評審能力不足、考官重視程度低，嚴重影響了員工對于競聘、提升的積極性；
2、競聘組織能力弱：在組織競聘活動(dòng)過(guò)程中，組織者難以有效的做到收集候選人資料、規劃競聘流程、考官培訓指導、申訴異議處理等，在競聘活動(dòng)保障方面有待提升；
【改進(jìn)策略】：
1、加強相關(guān)人力資源負責人在“內部競聘管理”方面的知識、技能培訓，制定專(zhuān)項培訓計劃；
2、適當引入第三方咨詢(xún)公司作為“關(guān)鍵崗位內部競聘項目”的顧問(wèn)或供應商；鼓勵項目負責人參與外部相關(guān)專(zhuān)項研究課題；
第三節 人才開(kāi)發(fā)
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
1、人才斷層趨勢明顯：目前公司關(guān)鍵人才發(fā)展逐漸顯現出人才斷層、青黃不接的現狀，導致人才外部引入需求迫切；在關(guān)鍵崗位上，過(guò)度引入外部人才，將會(huì )導致該層崗級人員不穩、變數復雜的問(wèn)題，不利于組織發(fā)展的長(cháng)期穩定；
2、人才培養能力不高：公司在人才培養方面投入力度不夠，人才培養能力不高，主要體現在：課程設計單調、講師資源匱乏、制度保障不足；
【改進(jìn)策略】：
1、定期組織人才盤(pán)點(diǎn)，進(jìn)行科學(xué)的人才分級，建立人才儲備系統，建立人才梯隊，保障當期人力資源管理可以做到：基于崗位的人崗匹配，以及基于崗系的跨崗配置；
2、建立人才培養體系，通過(guò)培訓或外部指導，優(yōu)化課程體系；通過(guò)建立培訓師團隊、增加外聘講師，豐富講師資源；通過(guò)優(yōu)化培訓制度、激勵機制，加強培訓制度保障；
第四節 薪酬激勵
一、激勵資源管理
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
1、激勵單一：公司目前的激勵資源、方式均比較單一，除工資性薪酬外的福利激勵和非物質(zhì)性激勵嚴重缺失。一方面，公司經(jīng)濟性人工成本壓力逐年增加，另一方面，員工驅動(dòng)力仍顯不足，且時(shí)效較短；
2、重視不足：在進(jìn)行非工資性激勵時(shí)，重視程度不足、韌性不足、形式化嚴重，在激勵成果方面收效不高；
【改進(jìn)策略】：
1、逐步開(kāi)發(fā)多元化激勵資源，主要包括：物質(zhì)工資、物質(zhì)福利、榮譽(yù)激勵、身份激勵、權力激勵、自由激勵；
A、物質(zhì)工資：設計多要素工資薪酬制，主要包括：崗位工資、技能工資、績(jì)效工資、項目獎勵、經(jīng)營(yíng)性獎勵、提成工資。并制定相應的給薪依據和評價(jià)標準；
B、物質(zhì)福利：豐富物質(zhì)福利資源，逐步建立“平等（無(wú)加權）”、“公平（同加權）”、“公正（補加權）”，三級福利機制；
C、非物質(zhì)獎勵：建立以崗序、崗級、稱(chēng)號為標志的榮譽(yù)激勵體系；建立以職稱(chēng)為標志的身份激勵體系；建立以財權量級、人（X）權層級為核心的權利激勵體系；建立以股權為標志的自由激勵體系；
2、通過(guò)管理層訪(fǎng)談、中高層培訓、基層規范等方式，建立起對“激勵資源管理項目”的重視，并成立專(zhuān)項小組，（在薪酬與考核委員會(huì )的指導下），制定《激勵資源項目管理辦法》，明確管理職能，嚴格審批、依制實(shí)行、監督反饋；
二、薪酬制度建設
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
制度待規范：目前公司雖然已有薪酬制度，但在薪酬管理維度方面尚需要補充，以應對組織更為全面的薪酬管理需求；
【改進(jìn)策略】：
為規范薪酬體系制度管理，現擬定“薪28款”作為新制度綱要，補充、完善薪酬制度，主要內容有：
1、目的/原則：
2、適用范疇：
3、職能職責：
A、薪酬與考核委員會(huì )：
B、總經(jīng)理：
C、人事行政部：
D、財務(wù)部：
4、薪酬管理原則
5、工資總額預算（常規型）
6、崗系說(shuō)明書(shū)
7、年薪制
8、一般崗薪制
9、寬帶薪酬表
10、福利
11、專(zhuān)項獎金
A、一般性獎金（以研發(fā)系為主，支持系為輔）
B、年度效益獎金
12、特定薪酬
13、薪酬回歸
14、新進(jìn)人員定薪
15、在職員工定薪
16、個(gè)人薪資調整
17、公司普調
18、考勤管理
19、提成/計件工資的計算
20、各種休假的支付標準
21、其它休假各類(lèi)工資的計發(fā)
22、工資審批
23、薪資發(fā)放
24、扣除項
25、中途聘用工資計算
26、一次性結清工資
27、薪酬保密
28、其他
第五節 績(jì)效管理
一、指標庫優(yōu)化
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
1、指標庫有待完善：目前公司各部、崗考核指標尚有匱乏、精確度不高的情況，急需進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、分析、補充、優(yōu)化；
2、指標考核層次單一：當前指標考核維度仍以財務(wù)類(lèi)指標為主、單點(diǎn)結果為準，僅能做到付薪支持，難以實(shí)現績(jì)效改進(jìn)的組織目標；
【改進(jìn)策略】：
1、適當引入平衡計分卡（BSC）考核工具，建立財務(wù)、客戶(hù)、運營(yíng)、人才發(fā)展的全方面指標系統，補充、優(yōu)化指標體系，健全指標庫；
2、精進(jìn)指標考核層級，在補充效數類(lèi)指標的同時(shí)，嘗試對關(guān)鍵崗位實(shí)施績(jì)查考核（以結果效數和方案管理價(jià)值的組合權重作為最終評分），不斷提升績(jì)效考核的管理層次；
二、績(jì)效輔導
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
1、績(jì)效管理能力不足：各級管理層、考核者作為績(jì)效評價(jià)的考官，在績(jì)效管理理解、設計、優(yōu)化、管理、實(shí)施的過(guò)程中，均存在經(jīng)驗不足、技能欠缺的問(wèn)題。管理層對績(jì)效管理尚處于獎懲工具的理解范疇，甚至部分管理者認為績(jì)效考核是替代管理的工具；
2、績(jì)效輔導能力不足：由于考核者對于績(jì)效管理的認知不足，導致績(jì)效考核后，對被考核者的績(jì)效改進(jìn)和輔導工作被擱置、敷衍，進(jìn)一步激化了員工對于績(jì)效管理的抵觸情緒；
【改進(jìn)策略】：
1、加強績(jì)效外循環(huán)的“輔導與溝通”模塊工作，輔導管理者完成本部績(jì)效的動(dòng)態(tài)管理；主要內容包括：
A、明確績(jì)效管理職能價(jià)值：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理的輔助管理工具；績(jì)效管理不能代替日常管理，績(jì)效管理更不是“管理懶政”的借口；
B、績(jì)效管理是過(guò)程標準的檢驗：績(jì)效管理可以不斷的優(yōu)化工作標準，典型的標準化有：工藝標準化、工序標準化；
C、績(jì)效管理是溝通原則的試煉：指標制定和績(jì)效溝通的過(guò)程，飽含著(zhù)經(jīng)營(yíng)理念、管理理念的實(shí)踐；
2、加強績(jì)效內循環(huán)的“績(jì)效輔導”模塊工作，以管理環(huán)境優(yōu)化（工作流程標準、團隊溝通原則）和員工素能提升為目的，真正落實(shí)基于績(jì)效結果的管理溝通任務(wù)——績(jì)效面談；建立員工績(jì)效反饋與申訴機制，建立績(jì)效反饋渠道，鼓勵員工參與績(jì)效雙向管理，積極處理各種員工申訴，專(zhuān)項獎勵貢獻反饋建議者；
三、結果應用
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
目前公司對于績(jì)效結果的應用，尚處于發(fā)薪依據、參考的層級，對于績(jì)效考核結果的應用、價(jià)值拓展，無(wú)論是在意識、方法、經(jīng)驗方面都比較欠缺；
【改進(jìn)策略】：
1、系統接口應用：計劃嘗試將績(jì)效結果應用于人力資源各系統模塊，建立系統接口，完成系統關(guān)聯(lián)管理，主要方向包括：
A、人才開(kāi)發(fā)系統接口：將標準績(jì)效管理成果，作為人才盤(pán)點(diǎn)與梯隊建設的主要依據之一；
B、薪酬激勵系統接口：將標準績(jì)效管理成果，作為激勵資源配置的主要依據之一；
C、人才選拔系統接口：將標準績(jì)效管理成果，作為人員動(dòng)態(tài)管理標準制定的主要依據，包括升、降、任、離；
2、個(gè)體接口應用：計劃嘗試將績(jì)效結果應用于員工個(gè)人端口，主要方向包括：
A、培訓資源配置：將（個(gè)人）績(jì)效結果，作為培訓資源配置的依據之一，資源優(yōu)化配置，實(shí)現員工素能提升的目標；
B、薪酬資源配置：將（個(gè)人）績(jì)效結果，作為薪酬資源配置的依據之一，資源優(yōu)化配置，提高員工的穩定性和積極性；
C、崗位資源配置：將（個(gè)人）績(jì)效結果，作為崗位資源配置的依據之一，資源優(yōu)化配置，實(shí)現人員動(dòng)態(tài)管理，做到升、降、任、離有序；
第六節 文化管理
【現狀分析】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
1、組織文化塑造能力不足：當前公司尚未充分意識到文化管理的價(jià)值和意義，在系統理解、職能分工、素材庫建立、實(shí)施宣導、價(jià)值規劃等各個(gè)方面，均處于懵懂期；管理層，特別是高階管理層，無(wú)論是在意識、方法、經(jīng)驗方面都比較欠缺；
2、文化元素單一：在文化建立的底層要素設計層面，公司僅注意到了創(chuàng )始人、創(chuàng )始團隊的要素影響，脫離群眾的文化建設是不完整的，適當納入優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀員工的元素，有利于文化建設的可持續發(fā)展；
3、文化傳播的方式單一：目前公司在文化建設、傳播的方法上，僅以宣導、講授為主，文化建設的力度和進(jìn)度均顯不足；
4、體系建立不完善：目前公司在文化體系設計方面，讓處在口號、標語(yǔ)、制度等單一維度，建立多層次的文化體系，符合公司長(cháng)遠發(fā)展的利益；
【改進(jìn)策略】：
1、文化要素提�。和ㄟ^(guò)對創(chuàng )始人或創(chuàng )始團隊的格屬特性分析、言行事跡分析、成功失敗經(jīng)歷，凝練企業(yè)文化基本要素；
2、個(gè)性要素補充：通過(guò)對關(guān)鍵員工的訪(fǎng)談，以及對大部分員工進(jìn)行的《企業(yè)文化標識調查》，分析、映射影響員工言行的文化標識，對原有企業(yè)文化進(jìn)行個(gè)性要素補充；（該部分，同樣包含：對員工帶來(lái)的外部?jì)?yōu)秀文化的融合）
3、培養繼承者：《文化繼承者計劃》是進(jìn)行企業(yè)文化管理的首要，也是最為重要的一部分；需要經(jīng)營(yíng)者（或文化塑造者）以培養接班人的立場(chǎng)，以更多的關(guān)注候選繼承者思想成長(cháng)的方式，完成對文化繼承者的塑造；以“文化繼承者”為核心，選拔思想匹配的成員，建立繼承團隊（繼承團隊不一定是業(yè)績(jì)最好或能力最強的團隊，但一定是意識正向、態(tài)度明確、行動(dòng)積極、敢戰能戰的團隊）；
4、企業(yè)文化管理體系建立：制定有序的文化管理體系設計、實(shí)施計劃，并分期落實(shí)；
A、表層（物質(zhì)）文化：環(huán)境風(fēng)格、產(chǎn)品/服務(wù)風(fēng)格；
B、中層（制度）文化：制度約束與機制獎勵；
C、深層（行為）文化：各類(lèi)活動(dòng)、團建、培訓、表彰等；
D、核心（精神）文化：使命、愿景、價(jià)值觀(guān)；
第七節 勞動(dòng)用工
【現狀分析】&【改進(jìn)策略】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
用工管理既是一個(gè)事務(wù)、規范的工序模塊，也是一個(gè)知識應用、靈活應變的協(xié)調管理模塊，該項工作的要點(diǎn)在于：制度規范、合同規范、爭議處理三個(gè)方面，本部將以該三項工作為中心，展開(kāi)系統完善工作：
1、制度規范：不斷建立、健全勞動(dòng)用工相關(guān)制度，并組織相關(guān)部門(mén)負責人進(jìn)行培訓，加強勞工用工規范意識、明確勞動(dòng)用工規范流程、監督勞動(dòng)用工規范實(shí)施；
2、合同規范：建立、更新統一的勞動(dòng)合同范本，統一使用、統一管理、統籌簽訂；
3、爭議處理：加強人力資源、部門(mén)負責人勞動(dòng)爭議的處理能力，組織培訓學(xué)習相關(guān)知識、技巧、經(jīng)驗，以迅速處理、原則處理、規范處理為目標，積極、規范的解決勞動(dòng)異議、爭議問(wèn)題；明確、規范法務(wù)部門(mén)在該項工作中的指導、介入工作；適當引入外部律師資源，加強企業(yè)的案件仲裁、訴訟能力；
第八節 行政管理
【現狀分析】&【改進(jìn)策略】（常見(jiàn)問(wèn)題）：
行政管理是一項事務(wù)、繁雜、規范、靈活的系統工作，該項工作的要點(diǎn)在于：體系完善、制度規范、原則處理。在未來(lái)的行政管理改進(jìn)工作中，本部將以以下四個(gè)方面為中心，展開(kāi)系統完善工作：
1、行政管理：制定（或優(yōu)化）《公司行政管理制度》，指導、監督下屬完成各管理模塊的記錄、檢查、匯報、分析等工作，主要內容包括：工服管理（衣）、食堂管理（食）、住宿管理（�。�、車(chē)輛管理（行）、物資管理（物），五個(gè)模塊；
2、外聯(lián)管理：制定（或優(yōu)化）《外聯(lián)管理制度》，完成外聯(lián)日常管理工作，主要內容包括：資質(zhì)證件管理、活動(dòng)組織策劃、輿情外交管理；
3、制度管理：不斷建設、健全制度，保障公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內，所轄的法規、制度、機制、文檔的編制、收集、保管工作落實(shí)到位；做到：架構全面、分類(lèi)嚴格、編寫(xiě)規范、檢索高效、更新急時(shí)，五個(gè)標準制度管理基本要求；
4、預算管理：根據公司發(fā)展需求和歷史行政預算情況，編制《年度行政預算管理規劃》，監督“行政管理預算”的執行，定期（年度）提交《（年度）行政預算管理分析報告》；
人力資源規劃方案9
(一)人才資源開(kāi)發(fā)規劃與戰略制定的好處。
明確人才資源開(kāi)發(fā)戰略在組織總體戰略中的地位。
(二)現有人才狀況分析。
進(jìn)行預測和規劃，務(wù)必以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進(jìn)行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒(méi)有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無(wú)法進(jìn)行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開(kāi)發(fā)戰略及相關(guān)政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發(fā)展的數量與質(zhì)量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過(guò)程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別。
于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒(méi)有對人才資源現狀及存在問(wèn)題的正確診斷，就無(wú)法制訂出行之有效的人才開(kāi)發(fā)戰略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進(jìn)行比較，重點(diǎn)了解以下方面的狀況：。
1、人才隊伍的數量是否充足;。
2、人才隊伍的素質(zhì)是否合乎要求;。
3、人才隊伍的專(zhuān)業(yè)結構是否合理;。
4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮;效益如何;。
8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩定還是不穩定等;。
第二，從政策和管理上進(jìn)一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個(gè)方面：。
1、指導思想上是否存在問(wèn)題;。
2、人事政策上是否存在問(wèn)題;。
3、配置使用上是否存在問(wèn)題;。
4、服務(wù)保障上是否存在問(wèn)題;。
5、教育培訓上是否存在問(wèn)題;。
同時(shí)分清哪些問(wèn)題是歷史原因造成的，哪些原因是現實(shí)造成的;哪些原因是全局性的，哪些問(wèn)題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過(guò)程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見(jiàn)。
(三)組織內部、外部環(huán)境分析。
這是為了確定組織在宏觀(guān)發(fā)展環(huán)境中相對的.優(yōu)勢與劣勢。
(四)人才資源的供求預測。
資料：略。
(五)規劃與戰略。
人才資源規劃的主要資料是制定人才開(kāi)發(fā)戰略，人才開(kāi)發(fā)戰略的主要資料包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點(diǎn)和戰略步驟。
1、戰略思想。
這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關(guān)鍵。戰略思想通常都用最精煉的語(yǔ)言表達，要求切合實(shí)際，具有特色、提綱攜領(lǐng)、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開(kāi)發(fā)戰略時(shí)，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網(wǎng)引才”戰略思想。
2、戰略目標。
這是戰略的指向和落腳點(diǎn)。戰略目標就應適中，既不是無(wú)所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質(zhì)目標、效益目標和體制目標等五個(gè)具體的任務(wù)指標。任務(wù)指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開(kāi)發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經(jīng)濟建設發(fā)展要求和本組織的開(kāi)發(fā)潛力，不能過(guò)高或過(guò)低。
總量目標：規劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學(xué)歷結構、專(zhuān)業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問(wèn)題。
素質(zhì)目標：提出人才政治素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、技術(shù)技能素質(zhì)和身體素質(zhì)的標準。
效益目標：人才的個(gè)體效益(人才能位匹配，創(chuàng )造力得到充分發(fā)揮);人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個(gè)人才資源基本由市場(chǎng)配置的新的機制。
3、戰略重點(diǎn)。
戰略重點(diǎn)是指實(shí)際操作過(guò)程中的難點(diǎn)、關(guān)鍵之處。
4、戰略步驟及各項具體業(yè)務(wù)。
為到達目標而主觀(guān)劃出的實(shí)施時(shí)間段落。各項具體業(yè)務(wù)。
(六)實(shí)現對策部分。
對策是戰略思想的具體化，是服從、服務(wù)于戰備指導思想并為實(shí)現戰略目標服務(wù)的，是落實(shí)戰略目標的重要保證。提出政策性推薦的基本依據，一是組織對人才資源開(kāi)發(fā)的要求;二是國家有關(guān)制度和政策。目的是解決在人才資源開(kāi)發(fā)中存在的或規劃年份中可能遇到的問(wèn)題，從而到達人才資源開(kāi)發(fā)的戰略目標。提出人才資源開(kāi)發(fā)政策性推薦要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：。
1、注意內部挖潛，盤(pán)活人才資源存量，對人才資源進(jìn)行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門(mén)人才資源開(kāi)發(fā)的投資效益。
3、營(yíng)造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創(chuàng )造有利于人才脫穎而出的公平競爭環(huán)境。
4、政策就應具有必須的彈性，能夠克服變化了的環(huán)境對政策提出的考驗。
5、政策的制定就應具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定就應與組織的其它政策相協(xié)調。
(七)規劃與戰略實(shí)施前景分析。
完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實(shí)施過(guò)程中可能實(shí)現的程度，將會(huì )遇到的問(wèn)題，受制約的因素及出現問(wèn)題之后相應的補救措施等。
實(shí)例精解。
下面是某公司人力資源部編寫(xiě)的一個(gè)較為完善的人力資源計劃實(shí)例。該計劃主要分了六個(gè)部分，它們是職務(wù)設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選取方式調整計劃、績(jì)效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點(diǎn)，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門(mén)的一個(gè)年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡(jiǎn)意賅地進(jìn)行描述，不可能十分詳盡。
(一)職務(wù)設置與人員配置計劃。
根據公司xxxx年發(fā)展計劃和經(jīng)營(yíng)目標，人力資源部協(xié)同各部門(mén)制定了公司xxxx年的職務(wù)設置與人員配置。在xxxx年，
公司將劃分為8個(gè)部門(mén)，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務(wù)總監負責財務(wù)部，營(yíng)銷(xiāo)總監負責銷(xiāo)售一部、銷(xiāo)售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監負責開(kāi)發(fā)一部和開(kāi)發(fā)二部。具體職務(wù)設置與人員配置如下：。
1、決策層(5人)。
總經(jīng)理1名、行政副總1名、財務(wù)總監1名、營(yíng)銷(xiāo)總監1名、技術(shù)總監1名。
2、行政部(8人)：。
行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線(xiàn)員1名。
3、財務(wù)部(4人)：。
財務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì )計1名、出納1名、財務(wù)文員1名。
4、人力資源部(4人)。
人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專(zhuān)員1名、招聘專(zhuān)員1名、培訓專(zhuān)員1名。
5、銷(xiāo)售一部(19人)。
銷(xiāo)售一部經(jīng)理1名、銷(xiāo)售組長(cháng)3名、銷(xiāo)售代表12名、銷(xiāo)售助理3名。
6、銷(xiāo)售二部(13人)。
銷(xiāo)售二部經(jīng)理1名、銷(xiāo)售組長(cháng)2名、銷(xiāo)售代表8名、銷(xiāo)售助理2名。
7、開(kāi)發(fā)一部(19人)。
開(kāi)發(fā)一部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(cháng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。
8、開(kāi)發(fā)二部(19人)。
開(kāi)發(fā)二部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(cháng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。
9、產(chǎn)品部(5人)。
產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營(yíng)銷(xiāo)策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名。
(二)人員招聘計劃。
1、招聘需求。
根據xxxx年職務(wù)設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務(wù)和數量如下：。
開(kāi)發(fā)組長(cháng)2名、開(kāi)發(fā)工程師7名、銷(xiāo)售代表4名。
2、招聘方式。
開(kāi)發(fā)組長(cháng)：社會(huì )招聘和學(xué)校招聘。
開(kāi)發(fā)工程師：學(xué)校招聘。
銷(xiāo)售代表：社會(huì )招聘。
3、招聘策略。
學(xué)校招聘主要透過(guò)參加應屆畢業(yè)生洽談會(huì )、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式;。
社會(huì )招聘主要透過(guò)參加人才交流會(huì )、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生：。
A、待遇：轉正后待遇20xx元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會(huì )保障金300元左右(養老保險，失業(yè)保險、醫療保險等)。試用期基本工資1000元，滿(mǎn)半月有住房補助;。
B、考上研究生后協(xié)議書(shū)自動(dòng)解除;。
C、試用期三個(gè)月;。
D、簽定三年勞動(dòng)合同;。
(2)研究生：。
A、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會(huì )保險金300元左右(養老保險，失業(yè)保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿(mǎn)半月有住房補助。
B、考上博士后協(xié)議書(shū)自動(dòng)解除;。
C、試用期三個(gè)月。
D、公司資助員工攻讀在職博士;。
E、簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來(lái)去自由;。
F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
5、風(fēng)險預測。
(1)由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì )增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，能夠基本回避該風(fēng)險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，就應留有后選人員。
(2)由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將十分困難。如果研究生招聘比較困難，應重點(diǎn)透過(guò)社會(huì )招聘來(lái)填補“開(kāi)發(fā)組長(cháng)”空缺。
(三)選取方式調整計劃。
xxxx年開(kāi)發(fā)人員選取實(shí)行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在xxxx年首先要完善非開(kāi)發(fā)人員的選取程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能夠采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門(mén)經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績(jì)效考評政策調整計劃。
xxxx年已經(jīng)開(kāi)始對公司員工進(jìn)行了績(jì)效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在xxxx年對開(kāi)發(fā)部進(jìn)行了標準化的定量考評。
在今年，績(jì)效考評政策將做以下調整：。
(1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時(shí)進(jìn)行考評溝通;。
(2)建立總經(jīng)理季度書(shū)面評語(yǔ)制度，讓員工了解公司對他的評價(jià)，并感受公司對員工關(guān)心;。
(3)在開(kāi)發(fā)部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開(kāi)發(fā)人員明確自己在開(kāi)發(fā)團隊位置;。
(4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
(五)培訓政策調整計劃。
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
崗前培訓在xxxx年已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行，管理培訓和技能培訓從xxxx年開(kāi)始由人力資源部負責。
在今年，培訓政策將做以下調整：。
(1)加強崗前培訓。
(2)管理培訓與公司專(zhuān)職管理人員合作開(kāi)展，不聘請外面的專(zhuān)業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對公司現有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓。
(3)技術(shù)培訓根據相關(guān)人員申請進(jìn)行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進(jìn)行。
(六)人力資源預算。
1、招聘費用預算。
(1)招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個(gè)學(xué)校。每次費用300元，預算2400元;。
(2)交流會(huì )費用：參加交流會(huì )4次，每次平均400元，共計1600元;。
(3)宣傳材料費：20xx元。
(4)報紙廣告費：6000元。
2、培訓費用。
xxxx年實(shí)際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。
3、社會(huì )保障會(huì )。
xxxx年社會(huì )保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預計今年社會(huì )保障金總額為XXXXX元。汕頭
人力資源規劃方案10
一、企業(yè)背景介紹
某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車(chē)零配件。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，企業(yè)業(yè)績(jì)頗佳，但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益加劇，企業(yè)所面臨的內部環(huán)境與外部環(huán)境與當初企業(yè)制定中長(cháng)期發(fā)展規劃時(shí)已發(fā)生了很大變化。
企業(yè)為了更好的發(fā)展，必須制定一個(gè)較完善的人力資源規劃，并在此基礎上制定職位編制、人員配置、人員培訓與開(kāi)發(fā)、薪酬制度和績(jì)效考核等方面的人力資源管理方案的全局性計劃，使企業(yè)在持續發(fā)展中保持較強的競爭力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源的保證和服務(wù)，為企業(yè)的有序運營(yíng)提供堅實(shí)的后盾。
二、企業(yè)近五年的發(fā)展戰略目標
�。�1）產(chǎn)品市場(chǎng)份額逐年提高四個(gè)百分點(diǎn)。
�。�2）產(chǎn)品品牌建設。
�。�3）拓展相關(guān)的業(yè)務(wù)。
三、企業(yè)近五年的人力資源規劃
�。�1）繼續大力引進(jìn)優(yōu)秀人才，大約需要新增人員近80人，爭取實(shí)現本科及以上學(xué)歷的人才的比例達到60％以上。
�。�2）儲備人員的培養。
�。�3）加強員工培訓，爭取達到每個(gè)員工都掌握1－2門(mén)專(zhuān)業(yè)技術(shù)。
�。�4）企業(yè)的薪酬福利制度。
四、企業(yè)人力資源現狀分析
�。ㄒ唬┢髽I(yè)人員數量分布情況
企業(yè)目前擁有員工數量160人，按人員類(lèi)別，其具體情況如表、圖所示。
從結構上來(lái)看，管理層人數比例是比較合理的。隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)的擴大，未來(lái)人力資源需求會(huì )增加，尤其是中高層管理人員，盡管企業(yè)內部有一支高效的管理隊伍，但滿(mǎn)足不了企業(yè)未來(lái)幾年的需要。
�。ǘ┤藛T素質(zhì)構成
高中及以下：48％
大專(zhuān)：26％
本科：15％
碩士及以上：11％
從這個(gè)數據來(lái)看，高學(xué)歷的人才比例不高，因此，企業(yè)需要大力引進(jìn)碩士及以上學(xué)歷的中高層管理人員，普通員工的學(xué)歷水平也應得到大力提高，以提高企業(yè)的整體人員素質(zhì)。
�。ㄈ┤藛T年齡結構狀態(tài)分布圖表
人員年齡結構狀態(tài)分布：
20－29歲：37.5％
30－39歲：45％
40－49歲：13.75％
50歲及以上：3.75％
從這個(gè)分布來(lái)看，企業(yè)員工年齡結構基本合理，但在管理層中，高層管理人員有四人在50歲以上，中層管理人員基本集中在40－49歲這個(gè)區間內，因此，企業(yè)在未來(lái)的一段時(shí)間內，必須加強對年輕管理人員的培養。表人員年齡結構狀態(tài)分布表
�。ㄋ模┬匠旮＠С稣紶I(yíng)業(yè)收入的比例
本企業(yè)：18％
A企業(yè)：12％
B企業(yè)：16％
A、B兩家企業(yè)，是本企業(yè)的主要競爭對手，從中我們可以看出本企業(yè)的薪酬福利水平是偏高的。
五，人員需求計劃
根據各職能部門(mén)提交的人員需求計劃表和企業(yè)發(fā)展規劃的需求，未來(lái)五年內企業(yè)的人員需求計劃如表所示。表未來(lái)五年內人員需求計劃表
六、如何獲取人才
企業(yè)在確定如何獲取人才之前，先要明確自己需要什么樣的人才。從對企業(yè)人力資源現狀分析的結果看，首先，企業(yè)需要一部分高素質(zhì)的中層管理人才、高級技術(shù)人才；其次，應提高企業(yè)的整體人員素質(zhì)；最后，企業(yè)應根據各個(gè)崗位的工作特性來(lái)確定具體招聘的'標準和依據。
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1、取內部招聘和外部招聘相結合的方式
中高層管理人員基本上從企業(yè)內部進(jìn)行選拔和培養，若企業(yè)內部沒(méi)有合適的人選，則采用外部招聘的方式從外部招聘人員。
內部招聘的主要方式有以下三種。
�。�1）人才儲備庫
�。�2）發(fā)布職位公告
�。�3）內部晉升
2、外部招聘
從上面的比較可以看出，企業(yè)的薪酬水平是偏高的，因此，企業(yè)的外部招聘還是有一定的競爭力的。
外部招聘的渠道：校園招聘和社會(huì )招聘。
3、員工推薦
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校園招聘：一般在2－4月份、11－12月份舉辦校園招聘洽談會(huì )。
社會(huì )招聘的渠道：有選擇性地參加人才招聘會(huì )、在報紙上發(fā)布廣告招聘信息以及網(wǎng)站招聘三種形式。
七、人事政策
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�。�1）新進(jìn)的員工，需經(jīng)過(guò)企業(yè)1－3個(gè)月的試用期考核，具體時(shí)間依據崗位的性質(zhì)和員工個(gè)人的工作表現而定。經(jīng)考核合格的人員，方可轉為正式員工，享有企業(yè)提供的福利待遇。
�。�2）以?xún)淙瞬派矸菡衅高M(jìn)來(lái)的新員工，本科生：試用期基本工資1500元/月，簽訂一年期限的勞動(dòng)合同；碩士：試用期基本工資2200元/月，簽訂一年期限的勞動(dòng)合同。
�。�3）其他新進(jìn)人員的工資標準依據各崗位的工資水平而定。
�。�4）經(jīng)員工推薦的人員，若其表現良好，連續三次被評為“優(yōu)秀員工”，則推薦者可獲得企業(yè)設立的“員工推薦獎”，獎金為50－300元不等。
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�。�1）企業(yè)為所有正式員工繳納國家規定的社會(huì )保險（養老、醫療、失業(yè)、工傷、生育）。
�。�2）員工享有國家規定的法定節假日：雙休日、元旦、春節、清明節、五一勞動(dòng)節、端午節、國慶節。
�。�3）企業(yè)為員工提供午餐補助。
�。�4）每年舉辦兩次外出旅游活動(dòng)。
�。�5）企業(yè)為員工提供部分娛樂(lè )休息場(chǎng)所。
八、人力資源培訓與開(kāi)發(fā)
�。ㄒ唬┤藛T培訓
1、人力資源根據企業(yè)發(fā)展計劃并結合員工專(zhuān)業(yè)發(fā)展規劃，
合理地對各部門(mén)、各崗位人員制定培訓計劃并對培訓費用做出預算。
2、培訓的方式有以下幾種。
�。�1）崗位培訓。崗位培訓主要是針對儲備人才的培訓。
培訓內容涉及企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)文化、企業(yè)規章制度、企業(yè)組織結構及各部門(mén)的職能等。方式以授課形式為主、實(shí)地考察為輔。
�。�2）在職培訓。在職培訓的適用對象是企業(yè)所有人員，
主要目的是提升員工的工作技能。
�。�3）脫崗培訓。脫崗培訓主要是針對企業(yè)的中高層管
理人員，方式是到高校進(jìn)修、外出考察、參加各種會(huì )議等。
3、企業(yè)鼓勵員工在不影響工作的情況下利用業(yè)余時(shí)間展開(kāi)各種形式的學(xué)習。
4、員工需要外出培訓的，需事先填寫(xiě)《培訓申請表》，經(jīng)部門(mén)經(jīng)理同意后，報人力資源部備案，涉及培訓費用，員工還需與企業(yè)簽訂《培訓協(xié)議》
5、所有接受培訓的人員，須接受培訓考核，考核的方式以筆試、口試為主，技術(shù)人員以現場(chǎng)操作為主�？己瞬缓细裾�，企業(yè)再次對其進(jìn)行培訓，對第二次靠仍不合格者，企業(yè)將予以辭退。
�。ǘ┤肆Y源開(kāi)發(fā)
人力資源是企業(yè)巨大的財富，為了有效地利用這些資源，企業(yè)應該做好如下方面的工作。
1,、企業(yè)文化的建設
企業(yè)文化能夠為企業(yè)豎立良好的形象，還可以為員工提供一個(gè)良好的組織環(huán)境，對激勵員工、凝聚員工的向心力都會(huì )起到良好的作用。
2、建立“能上能下”的用人機制
企業(yè)應為員工提供廣闊的發(fā)展平臺，員工應根據自身能力的大小公平競爭。
3、有效的激勵機制
企業(yè)應重視并尊重人才，對表現優(yōu)秀的員工，企業(yè)應給予不同程度、不同方式的獎勵。
4、公平透明的績(jì)效考核程度
績(jì)效考核作為評定員工薪酬、晉升和培訓等其他人事政策的重要依據，只有做到公正、客觀(guān)，才有助于調動(dòng)員工工作的積極性。員工考核的結果應保存在人力資源部并存檔。
5、建立有效的溝通機制
企業(yè)內部需建立良好的溝通機制，保證溝通的暢通性，進(jìn)而保證企業(yè)的活力。
人力資源規劃方案11
企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的勞動(dòng)者能力的總稱(chēng)，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略中的一個(gè)重要組成部份，它已不再局限于傳統的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門(mén)的事情，而應是公司全體管理者共同關(guān)注的一項戰略性工作。
傳統的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，而與公司長(cháng)期發(fā)展規劃、重大決策均無(wú)關(guān)聯(lián)。傳統的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒(méi)有產(chǎn)出的工作，應盡量減少人事管理開(kāi)支，對人才的流失、員工的異動(dòng)均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認為，現在失業(yè)人口日益增多，無(wú)論什么員工離職，均能以更低的代價(jià)招到新人。傳統的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動(dòng)看成是一種權力，認為人事部門(mén)擁有相當大的權力而不用負什么責任。
但隨著(zhù)國際競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動(dòng)日趨頻繁，如何以最低的代價(jià)招募到最合適的人才，如何穩定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個(gè)人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問(wèn)題。畢竟，現代社會(huì )富余的是勞動(dòng)力，而不是人才。而**這幾年過(guò)于頻繁的人才招聘、人員異動(dòng)的歷史以及缺少人才儲備的現實(shí)，也驗證了這一點(diǎn)。
要全面提升**的人力資源管理水平，從根本上提高**全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤增長(cháng)點(diǎn)，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門(mén)一個(gè)部門(mén)的努力就能實(shí)現的，需要集團、各子公司的高層領(lǐng)導及各級干部達成共識，共同努力。
首先，管理層要在意識上形成以下三個(gè)觀(guān)念：
資源觀(guān)：人力的投入不是一種花銷(xiāo)，而是一項投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報，而且比投資設備、購買(mǎi)技術(shù)所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時(shí)，對人力投入持何種觀(guān)念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。
戰略觀(guān)：現代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰略目標，系統地看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個(gè)人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰略時(shí)，亦應同步思考未來(lái)發(fā)展所需要的人力配置，而不應僅僅著(zhù)眼于目前所需。
全局觀(guān)：不論是人力資源部，還是其它部門(mén)，都會(huì )被圍繞“人”的系列問(wèn)題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績(jì)效考核、激勵等，都是通過(guò)各部門(mén)完成的，人力資源部主要起協(xié)調作用。各部門(mén)應改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀(guān)念。
相較傳統的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：
1、加強企業(yè)內部溝通機制
在公司內定期舉辦專(zhuān)題討論、交流會(huì )等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進(jìn)行雙向溝通；
推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個(gè)別管理人員致使人才長(cháng)期被壓制；
在公司內設立意見(jiàn)箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見(jiàn)和建議，并對切實(shí)可行的好意見(jiàn)予以重獎。
總之，人力資源管理應著(zhù)眼于使領(lǐng)導與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營(yíng)造一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。
2、改善激勵機制
人才流失的一個(gè)很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。
談到激勵，許多管理人員立即想到用錢(qián)、用高薪來(lái)留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經(jīng)濟因素對他們已不再是一個(gè)主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點(diǎn)卻往往被許多管理人員所忽視。
工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會(huì )認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質(zhì)的`人才來(lái)說(shuō)，工作已不僅僅是為了解決生活問(wèn)題，更重要的是獲得社會(huì )認同、體現個(gè)人價(jià)值。
因此，可定期舉辦經(jīng)驗交流會(huì )，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗與大家共享，讓大家都來(lái)認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會(huì )或規劃其在公司的發(fā)展道路；在內部職位有空缺時(shí)鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問(wèn)輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。
3、注重員工的職業(yè)生涯規劃
企業(yè)正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來(lái)發(fā)展的目標，制定實(shí)施計劃，使員工在為公司做貢獻的過(guò)程中實(shí)現個(gè)人的目標，讓事業(yè)來(lái)留住人才。在此過(guò)程中，還需切記讓員工及時(shí)了解公司對他們的評價(jià)、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長(cháng)期沒(méi)有發(fā)展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時(shí)候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營(yíng)業(yè)員的錯誤。
4、加強對員工的培訓
培訓作為現代企業(yè)管理的重要內容和手段，已越來(lái)越被企業(yè)所重視。
一方面，通過(guò)培訓，可以改變員工的工作態(tài)度，增長(cháng)知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng )造力和潛能，提高企業(yè)運作效率和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，使企業(yè)直接受益。
另一方面，培訓也增強了員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會(huì )到企業(yè)對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。
從人力成本看，通過(guò)培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會(huì )高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時(shí)，從公司未來(lái)發(fā)展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會(huì )大大加強。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會(huì )上具有足夠實(shí)力與經(jīng)驗，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng )造價(jià)值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內部挖潛，將永遠面臨著(zhù)一方面無(wú)人可用，一方面現有人員人浮于事的局面。
人力資源規劃方案12
企業(yè)制定了年度計劃后，就能夠開(kāi)始制定年度人力資源計劃了。
(一)年度人力資源計劃制定步驟
制定年度人力資源計劃一般有三個(gè)步驟：收集有關(guān)信息、預測人力資源需求、預測人力資源供給和編制人力資源計劃。
1.收集有關(guān)信息
主要收集外部與內部的信息。外部信息主要包括：宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展趨勢、本行業(yè)的發(fā)展前景、主要競爭對手的動(dòng)態(tài)、相關(guān)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展動(dòng)向、勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化、政府的法律與政策、人口發(fā)展的趨勢、社會(huì )發(fā)展趨勢、文化風(fēng)俗習慣演變等。內部信息主要包括：企業(yè)發(fā)展計劃、企業(yè)憧憬的變化、企業(yè)領(lǐng)導層的更迭、人力資源成本的變化、生產(chǎn)流水線(xiàn)的變化、銷(xiāo)售渠道的變化、融資潛力的變化等。
2.預測人力資源需求與供給
根據收集來(lái)的信息，運用必須的方法，就能夠較正確地預測企業(yè)在未來(lái)一年內人力資源的數量和質(zhì)量的需求與供給。如果供給大于需求，就要思考分流出一部分人力資源;如果需求大于供給，就要思考引進(jìn)一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計劃、調整薪酬等也是能夠運用的手段。
3.編制人力資源計劃
一份完整的年度人力資源計劃至少就應包括以下幾個(gè)方面：計劃到達的目標、目前形勢分析、未來(lái)形勢預測、計劃事項、計劃制定者和計劃制定的時(shí)間。
另外，編制年度人力資源計劃必須要附上行動(dòng)計劃。行動(dòng)計劃是年度人力資源計劃中的一個(gè)重要方面。缺了這一塊，企業(yè)的年度人力資源計劃是不完整的。
人力資源管理行動(dòng)計劃一般由項目名稱(chēng)和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些資料：項目負責人、項目參與者、實(shí)施時(shí)間、項目檢查人、檢查時(shí)間、項目預算等。有若干個(gè)項目就就應有若干條項目細則。
當然，制定好年度人力資源計劃后，關(guān)鍵是實(shí)施。但是，是否制定了一份科學(xué)實(shí)用的年度人力資源計劃是實(shí)施的前提。
(二)確立人力資源管理年度績(jì)效標準
人力資源年度績(jì)效標準的有效確立是科學(xué)制定年度人力資源計劃的前提�？�(jì)效標準是否合理，是決定能否完成績(jì)效指標的最重要一環(huán)。人力資源管理的年度績(jì)效目標就應從公司戰略目標縱向分解而來(lái)，而不是上級或部門(mén)領(lǐng)導的隨意指定。
企業(yè)提出下一年人力資源績(jì)效目標時(shí)，要對有關(guān)人員的工作提出明確的.界定，使他們明白要做什么，做到什么程度;透過(guò)逐級分解，讓員工了解企業(yè)對人力資源管理方面的期望;有關(guān)職責人要對整個(gè)流程進(jìn)行跟蹤，考察目標完成狀況和存在的問(wèn)題，不定期地對目標進(jìn)行回顧、反饋和調整，做出合理的考核結果;建立績(jì)效檔案，以記錄有關(guān)人員的績(jì)效表現，及時(shí)反饋績(jì)效表現，不斷做出調整，以更好地完成績(jì)效目標，保證管理者所做出的績(jì)效評價(jià)是基于事實(shí)而不是主觀(guān)決定，保證績(jì)效考評的公正;最終將績(jì)效結果和激勵機制掛鉤。
人力資源管理年度績(jì)效指標一般包括：人事費用率、人均費用、人均產(chǎn)量、人均產(chǎn)值、人均效益、招聘費用率、人均培訓費用、內部流動(dòng)率、外向離職率等(見(jiàn)表3-2)。
表3-2××公司人力資源管理績(jì)效標準
◎案例
某企業(yè)去年100個(gè)人生產(chǎn)了100臺機器，銷(xiāo)售額是1000萬(wàn)，100臺機器中有A機器50臺、B機器20臺、C機器20臺、D機器10臺;今年100個(gè)人生產(chǎn)了110臺機器，銷(xiāo)售額是950萬(wàn)，110臺機器中有A機器40臺、B機器20臺、C機器20臺、E機器20臺、F機器10臺。
單從銷(xiāo)售額上看，能證明今年的人均效益比去年降低了嗎?不能。因為銷(xiāo)售額有太多的外在影響因素。要證明人均效益是降低還是提高，我們就要從最根本的、不受外界影響太大的數據中來(lái)挖掘真相。
就本企業(yè)而言，這個(gè)最根本的、不受外界影響太大的數據就是每一臺設備的標準工時(shí)。計算出標準工時(shí)，就能夠證明人均效益是降低還是提高了。
(三)人力成本的預算與控制
1.人力成本構成
企業(yè)中只要有員工就會(huì )涉及到人力成本的問(wèn)題。在人力資源規劃中，人力成本的預算是十分重要、不可或缺的一個(gè)部分。首先，我們來(lái)了解一下人力成本是由哪些部分構成的，如下表所示：
由上表，我們明白人力成本主要由三個(gè)部分構成：
◆標準工作時(shí)間的員工標準所得(員工工薪部分);
◆非標準工作時(shí)間的企業(yè)付出(如福利部分);
◆開(kāi)發(fā)費用(包括內部開(kāi)發(fā)和外部開(kāi)發(fā)，內部開(kāi)發(fā)主要是培訓，外部開(kāi)發(fā)主要是招聘)。
2.人力成本的預算和控制
人力成本的預算和控制是所有從事人力資源管理的工作者都就應了解和掌握的知識。那里需要提到另一個(gè)概念叫人力成本率，計算公式為：人力成本率=人力成本÷銷(xiāo)售額。
通常狀況下，人力成本率會(huì )隨著(zhù)銷(xiāo)售額的遞增而遞減。也就是說(shuō)，在銷(xiāo)售額不斷增加的前提下，企業(yè)前一階段的人力成本率一般會(huì )大于后一階段的人力成本率。所以說(shuō)，如果一個(gè)公司的銷(xiāo)售額能預算得很準，那么人力成本也會(huì )預算得比較準。
◎案例
如果一個(gè)企業(yè)今年的銷(xiāo)售額是6億元，正常狀況下，該企業(yè)的人力成本率就應是10%。下面，我們把該企業(yè)明年的銷(xiāo)售額分為兩種可能：
1.如果該企業(yè)明年的銷(xiāo)售額為7億元，那么，在6億元和7億元之間的1個(gè)億的人力成本率是大于10%還是小于10%呢?正常狀況下，在這1個(gè)億中人力成本率就應是小于10%的，假設為9%;
2.如果該企業(yè)明年的銷(xiāo)售額為8億元，假設6億元到8億元中間的2億元中有1億元的人力成本為9%，另一億元的人力成本為8%。
這種狀況下，預算整體的人力成本公式為：∑(月銷(xiāo)售額×人力成本率)=全年人力成本
人力資源部往往從本年度11月份開(kāi)始就要搜集各種信息，篩選出變量因素，進(jìn)行下一年度的人力資源規劃的準備。這個(gè)時(shí)候如果人力資源部想明白本年度12月份的人力成本總和，能夠采用下面的計算方法：某月的銷(xiāo)售額×人力成本率=當月的工資總和
我們在咨詢(xún)過(guò)程中，經(jīng)常有企業(yè)的領(lǐng)導人問(wèn)道："年終獎到底該如何計算?"那里，我們介紹一種比較簡(jiǎn)單實(shí)用的方法：如果企業(yè)本年度的人力成本率為10%，那就能夠按8%來(lái)計算年度人力成本，剩余的2%留作年終獎。
我們明白，員工工資屬于人力成本的組成部分。它又包括兩個(gè)部分，固定部分叫做崗位工資，變動(dòng)部分叫做績(jì)效工資。如何計算崗位工資和績(jì)效工資呢?
舉例來(lái)說(shuō)，假設某企業(yè)今年一月份的銷(xiāo)售額為4千萬(wàn)元，人力成本率為10%，留下為年終獎準備的2%，4000×8%=320(萬(wàn)元)，就是該企業(yè)一月份的人力成本。假設該公司共有員工400人，400人的崗位工資之和為250萬(wàn)元，那么，變動(dòng)部分的70萬(wàn)元就是績(jì)效工資。如果該企業(yè)二月份增加了20人，銷(xiāo)售額還是4千萬(wàn)元，假設420人的崗位工資之和為260萬(wàn)元，那么，績(jì)效工資就是60萬(wàn)元。
崗位工資和績(jì)效工資統稱(chēng)為基準工資�；鶞使べY有一個(gè)規律，通常狀況下，崗位工資和績(jì)效工資的比例有5：5;6：4;7：3;8：2等。當企業(yè)發(fā)現比例發(fā)生傾斜，比如由原先的5：5變成了6：4的時(shí)候，這就證明員工固定工資的部分在增加，如果這時(shí)企業(yè)的效益并沒(méi)有增加，為了健全雙贏(yíng)的機制，一般的做法是能夠適當減少人員的數量，按減少后的人員數量發(fā)崗位工資，而績(jì)效工資還按原先的人數所得發(fā)給現有的人數所得。
例如，以前需要10個(gè)人共同完成一項工作，平均每人的工資是20xx元，其中崗位工資1200元/人，績(jì)效工資800元/人。那么，績(jì)效工資的總額就是8000元。效率提高后，只需9個(gè)人就能夠完成這項工作了。這時(shí)，為了到達企業(yè)和員工的雙贏(yíng)，工資能夠這樣分配：崗位工資不變，還是1200元/人，績(jì)效工資=8000÷9=889元/人。這樣，企業(yè)既減少了人力成本的開(kāi)支，員工的工資總額也得到了提高，真正實(shí)現了雙贏(yíng)。
◎案例
深圳某生產(chǎn)企業(yè)，一向都是按照計件的方式來(lái)計算工人的薪酬，而且工人是沒(méi)有底薪的。今年公司領(lǐng)導打算采取計時(shí)的方式計算工人的薪酬，目標是在不減少工人目前收入的前提下，盡量地降低生產(chǎn)成本。
假如說(shuō)，以前平均每個(gè)工人一天工作10個(gè)小時(shí)，能夠生產(chǎn)10件產(chǎn)品。企業(yè)付給工人每件產(chǎn)品10元的報酬，也即每件產(chǎn)品的人力成本是10元。
此刻，企業(yè)透過(guò)生產(chǎn)技術(shù)的改造，工人平均每人每一天能夠生產(chǎn)15件產(chǎn)品。如果按照計件制來(lái)計算薪酬，那么，平均一個(gè)工人一天的收入就是150元，一個(gè)月(按30天計)就是4500元。雖然工人的薪酬增加了不少，但是企業(yè)的總生產(chǎn)成本并沒(méi)有降低。
如果采取計時(shí)制的方式，企業(yè)付給工人平均每人每月固定工資(底薪)20xx元，績(jì)效工資為3.5元/件，然后將工作時(shí)間縮短到每一天8小時(shí)。這樣，工人平均每人每一天能夠生產(chǎn)12件產(chǎn)品，一個(gè)月(按30天計)就能夠生產(chǎn)360件產(chǎn)品，工人平均每人每月的工資=20xx+3.5×360=3260元，平均每件產(chǎn)品的人工成本約為(20xx+3.5×360)÷360=9元/件。
按照這種方式，既在縮短了勞動(dòng)時(shí)間，又使工人有了底薪的基本保證，工人在正常的上班時(shí)間內就能夠到達甚至超過(guò)以前的收入水平;同時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)每件產(chǎn)品的人力成本從10元變成9元，從而大大地降低了產(chǎn)品的總生產(chǎn)成本。
人力資源規劃方案13
�。坳P(guān)鍵詞］ 人力資源 規劃 探析
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質(zhì)量與結構的系統規劃與安排，也包括實(shí)現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著(zhù)眼于為企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預先準備人力資源，實(shí)質(zhì)是一種人力資源管理的策略，它為企業(yè)的人力資源的管理活動(dòng)提供了指導。
一、人力資源規劃的含義、目的和作用
1、人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業(yè)的人力資源戰略目標，科學(xué)預測組織在未來(lái)環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開(kāi)發(fā)策略，確保組織對人力資源在數量和質(zhì)量上的需求，保證企業(yè)和個(gè)人獲得長(cháng)遠利益。人力資源規劃是確保企業(yè)能夠適時(shí)獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經(jīng)濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長(cháng)期的利益，注意實(shí)現員工的`目標。
2、人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個(gè)人力資源管理活動(dòng)的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動(dòng)制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關(guān)系著(zhù)人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業(yè)人力資源管理部門(mén)的一項非常重要和有意義的工作。
3、人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業(yè)最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業(yè)管理過(guò)程中起著(zhù)關(guān)鍵的作用。企業(yè)人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動(dòng)的有效進(jìn)行。人力資源規劃可以保證企業(yè)目標完成、使人力資源管理活動(dòng)有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調人力資源管理的具體計劃、使個(gè)人行為與企業(yè)目標相吻合。
二、企業(yè)人力資源規劃存在的問(wèn)題
1、規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業(yè)戰略規劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項管理工作的基礎和依據。但一些企業(yè)沒(méi)有清晰的企業(yè)發(fā)展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業(yè)未來(lái)需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
2、人力資源規劃不能隨著(zhù)環(huán)境的變化而快速調整。隨著(zhù)市場(chǎng)發(fā)展變化，企業(yè)對市場(chǎng)變化的反應比較快，企業(yè)戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時(shí)調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業(yè)所需的人才不能及時(shí)供應。
3、人力資源規劃中缺乏溝通與協(xié)作。人力資源規劃需要規劃人員從整個(gè)企業(yè)戰略出發(fā)，經(jīng)多方面溝通與協(xié)作，調研出各部門(mén)的人力資源所需狀況，進(jìn)而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實(shí)中，很多企業(yè)人力資源部人員習慣于僅憑過(guò)往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。
4、缺乏人力資源管理的專(zhuān)門(mén)人才，在制訂人力資源規劃中無(wú)章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專(zhuān)業(yè)方面的知識儲備不足，專(zhuān)業(yè)技能不夠，缺乏系統的人力資源職業(yè)培訓。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經(jīng)驗或感覺(jué)辦事。人力資源管理者在沒(méi)有管理咨詢(xún)的前提下，很難做出專(zhuān)業(yè)的人力資源戰略規劃。
三、制訂實(shí)施人力資源規劃的對策措施
1、明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業(yè)戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門(mén)要清楚企業(yè)未來(lái)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)規模和產(chǎn)值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
2、建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業(yè)全員上下協(xié)同，上至經(jīng)理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業(yè)的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門(mén)、部門(mén)經(jīng)理等協(xié)同工作，分工負責完成。企業(yè)決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門(mén)共同制訂規劃方案并組織實(shí)施；人力資源部門(mén)負責人力資源工作分析和預測，協(xié)助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價(jià)，支持一線(xiàn)部門(mén)實(shí)施規劃等；部門(mén)經(jīng)理負責人力資源的核心業(yè)務(wù)，具體包括招聘、培訓、績(jì)效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門(mén)工作。
3完、善人力資源信息系統。管理者在決策時(shí)需要準確、及時(shí)和相關(guān)的信息資料，人力資源管理部門(mén)有必要對客戶(hù)、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)進(jìn)行深入接觸和了解，把握整個(gè)企業(yè)發(fā)展走向，洞察整個(gè)行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動(dòng)態(tài)的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進(jìn)行人員的學(xué)歷、能力特長(cháng)、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時(shí)能準確、及時(shí)獲得相關(guān)的有用信息。
人力資源規劃方案14
一、企業(yè)背景介紹
某企業(yè)是一家煤炭生產(chǎn)銷(xiāo)售型企業(yè)，主要生產(chǎn)原煤及銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，企業(yè)業(yè)績(jì)頗佳，但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益加劇，企業(yè)所面臨的內部環(huán)境與外部環(huán)境與當初企業(yè)制定中長(cháng)期發(fā)展規劃時(shí)已發(fā)生了很大變化。
企業(yè)為了更好的發(fā)展，務(wù)必制定一個(gè)較完善的人力資源規劃，并在此基礎上制定職位編制、人員配置、人員培訓與開(kāi)發(fā)、薪酬制度和績(jì)效考核等方面的人力資源管理方案的全局性計劃，使企業(yè)在持續發(fā)展中持續較強的競爭力，為企業(yè)的發(fā)展帶給人力資源的保證和服務(wù)，為企業(yè)的有序運營(yíng)帶給堅實(shí)的后盾。
二、企業(yè)近五年的發(fā)展戰略目標
(1)產(chǎn)品市場(chǎng)份額逐年提高四個(gè)百分點(diǎn)。
(2)產(chǎn)品品牌建設。
(3)拓展相關(guān)的業(yè)務(wù)。
三、企業(yè)近五年的人力資源規劃
(1)繼續大力引進(jìn)優(yōu)秀人才，大約需要新增人員近人，爭取實(shí)現專(zhuān)科及以上學(xué)歷的人才的比例到達40%以上。
(2)儲備人員的培養。
(3)加強員工培訓，爭取到達每個(gè)員工都掌握1-2門(mén)專(zhuān)業(yè)技術(shù)。
(4)企業(yè)的薪酬福利制度。
四、企業(yè)人力資源現狀分析
(一)企業(yè)人員數量分布狀況
企業(yè)目前擁有員工數量1320人，按人員類(lèi)別，其具體狀況如表、圖所示。
從結構上來(lái)看，管理層人數比例是比較合理的。隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)的擴大，未來(lái)人力資源需求會(huì )增加，尤其是中高層管理人員，盡管企業(yè)內部有一支高效的管理隊伍，但滿(mǎn)足不了企業(yè)未來(lái)幾年的需要。
(二)人員素質(zhì)構成
高中及以下：%
大專(zhuān)：%
本科：%
碩士及以上：%
從這個(gè)數據來(lái)看，高學(xué)歷的人才比例不高，因此，企業(yè)需要大力引進(jìn)碩士及以上學(xué)歷的中高層管理人員，普通員工的學(xué)歷水平也應得到大力提高，以提高企業(yè)的整體人員素質(zhì)。
(三)人員年齡結構狀態(tài)分布圖表
人員年齡結構狀態(tài)分布：
20-29歲：%
30-39歲：%
40-49歲：%
50歲及以上：%
從這個(gè)分布來(lái)看，企業(yè)員工年齡結構基本合理，但在管理層中，高層管理人員有人在歲以上，中層管理人員基本集中在歲這個(gè)區間內，因此，企業(yè)在未來(lái)的一段時(shí)間內，務(wù)必加強對年輕管理人員的培養。
(四)薪酬福利支出占營(yíng)業(yè)收入的比例
本企業(yè)：18%
A企業(yè)：12%
B企業(yè)：16%
A、B兩家企業(yè)，是本企業(yè)的主要競爭對手，從中我們能夠看出本企業(yè)的薪酬福利水平是偏高的。
五，人員需求計劃
根據各職能部門(mén)提交的人員需求計劃表和企業(yè)發(fā)展規劃的需求，未來(lái)五年內企業(yè)的人員需求計劃如表所示。表未來(lái)五年內人員需求計劃表
六、如何獲取人才
企業(yè)在確定如何獲取人才之前，先要明確自己需要什么樣的人才。從對企業(yè)人力資源現狀分析的結果看，首先，企業(yè)需要一部分高素質(zhì)的中層管理人才、高級技術(shù)人才;其次，應提高企業(yè)的整體人員素質(zhì);最后，企業(yè)應根據各個(gè)崗位的工作特性來(lái)確定具體招聘的標準和依據。
(一)招聘的方式
1，取內部招聘和外部招聘相結合的方式
中高層管理人員基本上從企業(yè)內部進(jìn)行選拔和培養，若企業(yè)內部沒(méi)有適宜的人選，則采用外部招聘的方式從外部招聘人員。
內部招聘的主要方式有以下三種。
(1)人才儲備庫
(2)發(fā)布職位公告
(3)內部晉升
2，外部招聘
從上面的比較能夠看出，企業(yè)的薪酬水平是偏高的，因此，企業(yè)的外部招聘還是有必須的競爭力的。
外部招聘的渠道：校園招聘和社會(huì )招聘。
3，員工推薦
(二)招聘的策略
校園招聘：一般在2-4月份、11-12月份舉辦校園招聘洽談會(huì )。
社會(huì )招聘的渠道：有選取性地參加人才招聘會(huì )、在報紙上發(fā)布廣告招聘信息以及網(wǎng)站招聘三種形式。
七、人事政策
(一)薪酬基本政策
(1)新進(jìn)的員工，需經(jīng)過(guò)企業(yè)1-3個(gè)月的試用期考核，具體時(shí)間依據崗位的性質(zhì)和員工個(gè)人的工作表現而定。經(jīng)考核合格的人員，方可轉為正式員工，享有企業(yè)帶給的福利待遇。
(2)以?xún)淙瞬派矸菡衅高M(jìn)來(lái)的新員工，專(zhuān)科生：試用期基本工資1500元/月，本科生：試用期基本工資1800元/月，簽訂一年期限的勞動(dòng)合同;碩士：試用期基本工資元/月，簽訂一年期限的勞動(dòng)合同。
(3)其他新進(jìn)人員的工資標準依據各崗位的工資水平而定。
(4)經(jīng)員工推薦的人員，若其表現良好，連續三次被評為“優(yōu)秀員工”，則推薦者可獲得企業(yè)設立的“員工推薦獎”，獎金為50-300元不等。
(二)福利制度
(1)企業(yè)為所有正式員工繳納國家規定的社會(huì )保險(養老、醫療、工傷)。
(2)員工享有國家規定的法定節假日：雙休日、元旦、春節、清明節、五一勞動(dòng)節、端午節、國慶節。
(3)企業(yè)為員工帶給午餐補助。
(4)每年舉辦兩次外出旅游活動(dòng)。
(5)企業(yè)為員工帶給部分娛樂(lè )休息場(chǎng)所。
八、人力資源培訓與開(kāi)發(fā)
(一)人員培訓
1，人力資源根據企業(yè)發(fā)展計劃并結合員工專(zhuān)業(yè)發(fā)展規劃，合理地對各部門(mén)、各崗位人員制定培訓計劃并對培訓費用做出預算。
2，培訓的方式有以下幾種。
(1)崗位培訓。崗位培訓主要是針對儲備人才的培訓。
培訓資料涉及企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)文化、企業(yè)規章制度、企業(yè)組織結構及各部門(mén)的職能等。方式以授課形式為主、實(shí)地考察為輔。
(2)在職培訓。在職培訓的適用對象是企業(yè)所有人員，主要目的是提升員工的工作技能。
(3)脫崗培訓。脫崗培訓主要是針對企業(yè)的中高層管理人員，方式是到高校進(jìn)修、外出考察、參加各種會(huì )議等。
3，企業(yè)鼓勵員工在不影響工作的狀況下利用業(yè)余時(shí)間展開(kāi)各種形式的學(xué)習。
4，員工需要外出培訓的，需事先填寫(xiě)《培訓申請表》，經(jīng)部門(mén)經(jīng)理同意后，報人力資源部備案，涉及培訓費用，員工還需與企業(yè)簽訂《培訓協(xié)議》
5，所有理解培訓的人員，須理解培訓考核，考核的方式以筆試、口試為主，技術(shù)人員以現場(chǎng)操作為主�？己瞬缓细裾�，企業(yè)再次對其進(jìn)行培訓，對第二次靠仍不合格者，企業(yè)將予以辭退。
(二)人力資源開(kāi)發(fā)
人力資源是企業(yè)巨大的財富，為了有效地利用這些資源，企業(yè)就應做好如下方面的工作。
1，企業(yè)文化的建設
企業(yè)文化能夠為企業(yè)豎立良好的形象，還能夠為員工帶給一個(gè)良好的組織環(huán)境，對激勵員工、凝聚員工的向心力都會(huì )起到良好的作用。
2，建立“能上能下”的用人機制
企業(yè)應為員工帶給廣闊的發(fā)展平臺，員工應根據自身潛力的大小公平競爭。
3，有效的激勵機制
企業(yè)應重視并尊重人才，對表現優(yōu)秀的員工，企業(yè)應給予不同程度、不同方式的獎勵。
4，公平透明的績(jì)效考核程度
績(jì)效考核作為評定員工薪酬、晉升和培訓等其他人事政策的重要依據，只有做到公正、客觀(guān)，才有助于調動(dòng)員工工作的用心性。員工考核的`結果應保存在人力資源部并存檔。
5，建立有效的溝通機制
企業(yè)內部需建立良好的溝通機制，保證溝通的暢通性，進(jìn)而保證企業(yè)的活力。
人力資源規劃的編制流程
1、預測和規劃本組織未來(lái)人力資源的供給狀況
透過(guò)對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某必須時(shí)期內人員流動(dòng)的狀況，即可預測出本組織在未來(lái)某一時(shí)期里可能帶給的各種人力資源狀況。
1)對本組織內現有的各種人力資源進(jìn)行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡(jiǎn)歷和教育、技能等方面的資料;目前本組織內各個(gè)工作崗位所需要的知識和技能以及各個(gè)時(shí)期中人員變動(dòng)的狀況;雇員的潛力、個(gè)人發(fā)展目標以及工作興趣愛(ài)好等方面的狀況;有關(guān)職工技能――包括其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗、發(fā)明、創(chuàng )造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專(zhuān)利等方面的信息資料。
2)分析組織內人力資源流動(dòng)的狀況。一個(gè)企業(yè)組織中現有職工的流動(dòng)就可能有這樣幾種狀況：第一，滯留在原先的工作崗位上;第二，平行崗位的流動(dòng);第三，在組織內的提升或降職更動(dòng);第四，辭職或被開(kāi)除出本組織(流出);第五，退休、工傷或病故。
目前，國內外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進(jìn)行預測的方法主要有兩種。
根據本組織各部門(mén)的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作更動(dòng)的狀況進(jìn)行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來(lái)某一時(shí)期內可帶給的各種人員的數量。這種方法適用于相對穩定的環(huán)境或短期性的預測。
采用隨機網(wǎng)絡(luò )模式方法。
2、對人力資源的需求進(jìn)行預測
經(jīng)過(guò)第一步對本組織員工在未來(lái)某一時(shí)期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上，之后就要根據組織的戰略目標來(lái)預測本組織在未來(lái)某一時(shí)期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃能夠根據時(shí)間的跨度而相應地采用不同的預測方法。
3、進(jìn)行人力資源供需方面的分析比較
人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進(jìn)行比較分析。從比較分析中則可測算出對各類(lèi)人員的所需數。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期內可帶給的人員和相應所需人員的比較分析時(shí)，不但可測算出某一時(shí)期內人員的短缺或過(guò)剩狀況，還能夠具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的狀況，從而能夠測出需要具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關(guān)人力資源相應的政策和措施帶給了依據。
4、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施
在經(jīng)過(guò)人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。
1)制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：
培訓本組織職工，對受過(guò)培訓的員工據狀況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待遇;
進(jìn)行平行性崗位調動(dòng)，適當進(jìn)行崗位培訓;
延長(cháng)員工工作時(shí)間或增加工作負荷量，給予超時(shí)超工作負荷的獎勵;
重新設計工作以提高員工的工作效率;
雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工;
改善技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn);
制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘;
采用正確的政策和措施調動(dòng)現有員工的用心性。
2)制定解決內部資源過(guò)剩的辦法與措施。解決人力資源過(guò)剩的一般策略有：
永久性地裁減或辭退職工;
關(guān)掉一些不盈利的分廠(chǎng)或車(chē)間，或臨時(shí)性關(guān)掉;
進(jìn)行提前退休;
透過(guò)人力消耗縮減人員(勞動(dòng)力轉移);
重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員;
減少工作時(shí)間(隨之亦減少相應工資);
由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔一個(gè)工作崗位，并相應地減少工資。
人力資源規劃的考評
人力資源規劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能缺少足夠的員工，或者反過(guò)來(lái)，由于人員過(guò)多而不得不超多的裁員，總之企業(yè)會(huì )由此遭受到各種人員配置問(wèn)題的困擾。如果人力資源管理規劃制定得很好，就會(huì )獲得以下方面的受益：
1、高層管理者能夠更多的了解經(jīng)營(yíng)決策中與人力資源有關(guān)的問(wèn)題，加深對人力資源管理的重要性的認識。
2、管理層可在人力資源費用變得難以控制或過(guò)度花費之前，采取措施來(lái)防止各種失調，并由此使勞動(dòng)力成本得以降低。
3、由于在實(shí)際雇用員工前，已經(jīng)預計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就能夠有充裕的時(shí)間來(lái)發(fā)現人才。
4、在未來(lái)的發(fā)展計劃中，能夠有更多的機會(huì )來(lái)雇用婦女和少數群體成員。
5、經(jīng)理們的培養工作能夠得到更好的規劃。
各種結果只要能夠衡量，都能夠做考評人力資源規劃績(jì)效的依據。評價(jià)方法之一，是將某個(gè)時(shí)點(diǎn)的計劃需求水平與屆時(shí)該時(shí)點(diǎn)上的實(shí)際需求進(jìn)行比較。顯然，對于成功的人力資源規劃的最有說(shuō)服力的證據，是在一個(gè)較長(cháng)的時(shí)期內，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營(yíng)需求基本持續一致。
人力資源規劃方案15
一、企業(yè)背景介紹
某企業(yè)是一家煤炭生產(chǎn)銷(xiāo)售型企業(yè)，主要生產(chǎn)原煤及銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，企業(yè)業(yè)績(jì)頗佳，但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益加劇，企業(yè)所面臨的內部環(huán)境與外部環(huán)境與當初企業(yè)制定中長(cháng)期發(fā)展規劃時(shí)已發(fā)生了很大變化。
企業(yè)為了更好的發(fā)展，必須制定一個(gè)較完善的人力資源規劃，并在此基礎上制定職位編制、人員配置、人員培訓與開(kāi)發(fā)、薪酬制度和績(jì)效考核等方面的人力資源管理方案的全局性計劃，使企業(yè)在持續發(fā)展中保持較強的競爭力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源的保證和服務(wù)，為企業(yè)的有序運營(yíng)提供堅實(shí)的后盾。
二、企業(yè)近五年的發(fā)展戰略目標
�。�1）產(chǎn)品市場(chǎng)份額逐年提高四個(gè)百分點(diǎn)。
�。�2）產(chǎn)品品牌建設。
�。�3）拓展相關(guān)的業(yè)務(wù)。
三、企業(yè)近五年的人力資源規劃
�。�1）繼續大力引進(jìn)優(yōu)秀人才，大約需要新增人員近人，爭取實(shí)現專(zhuān)科及以上學(xué)歷的人才的比例達到40%以上。
�。�2）儲備人員的.培養。
�。�3）加強員工培訓，爭取達到每個(gè)員工都掌握1—2門(mén)專(zhuān)業(yè)技術(shù)。
�。�4）企業(yè)的薪酬福利制度。
四、企業(yè)人力資源現狀分析
�。ㄒ唬┢髽I(yè)人員數量分布情況
企業(yè)目前擁有員工數量1320人，按人員類(lèi)別，其具體情況如表、圖所示。
從結構上來(lái)看，管理層人數比例是比較合理的。隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)的擴大，未來(lái)人力資源需求會(huì )增加，尤其是中高層管理人員，盡管企業(yè)內部有一支高效的管理隊伍，但滿(mǎn)足不了企業(yè)未來(lái)幾年的需要。
企業(yè)人員數量分布情況
�。ǘ┤藛T素質(zhì)構成
高中及以下：xx%
大專(zhuān)：xx%
本科：xx%
碩士及以上：xx%
從這個(gè)數據來(lái)看，高學(xué)歷的人才比例不高，因此，企業(yè)需要大力引進(jìn)碩士及以上學(xué)歷的中高層管理人員，普通員工的學(xué)歷水平也應得到大力提高，以提高企業(yè)的整體人員素質(zhì)。
�。ㄈ┤藛T年齡結構狀態(tài)分布圖表人員年齡結構狀態(tài)分布：20—29歲：xx%；30—39歲：xx%；40—49歲：xx%；50歲及以上：xx%；
從這個(gè)分布來(lái)看，企業(yè)員工年齡結構基本合理，但在管理層中，高層管理人員有人在歲以上，中層管理人員基本集中在歲這個(gè)區間內，因此，企業(yè)在未來(lái)的一段時(shí)間內，必須加強對年輕管理人員的培養。
人員年齡結構狀態(tài)分布表
�。ㄋ模┬匠旮＠С稣紶I(yíng)業(yè)收入的比例本企業(yè)：A企業(yè)：12%；B企業(yè)：16%
A、B兩家企業(yè)，是本企業(yè)的主要競爭對手，從中我們可以看出本企業(yè)的薪酬福利水平是偏高的。
五、人員需求計劃
根據各職能部門(mén)提交的人員需求計劃表和企業(yè)發(fā)展規劃的需求，未來(lái)五年內企業(yè)的人員需求計劃如表所示。
未來(lái)五年內人員需求計劃表
六、如何獲取人才
企業(yè)在確定如何獲取人才之前，先要明確自己需要什么樣的人才。從對企業(yè)人力資源現狀分析的結果看，首先，企業(yè)需要一部分高素質(zhì)的中層管理人才、高級技術(shù)人才；其次，應提高企業(yè)的整體人員素質(zhì)；最后，企業(yè)應根據各個(gè)崗位的工作特性來(lái)確定具體招聘的標準和依據。
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1，取內部招聘和外部招聘相結合的方式
中高層管理人員基本上從企業(yè)內部進(jìn)行選拔和培養，若企業(yè)內部沒(méi)有合適的人選，則采用外部招聘的方式從外部招聘人員。
內部招聘的主要方式有以下三種。
�。�1）人才儲備庫
�。�2）發(fā)布職位公告
�。�3）內部晉升
2，外部招聘
從上面的比較可以看出，企業(yè)的薪酬水平是偏高的，因此，企業(yè)的外部招聘還是有一定的競爭力的。外部招聘的渠道：校園招聘和社會(huì )招聘。
3，員工推薦
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校園招聘：一般在2—4月份、11—12月份舉辦校園招聘洽談會(huì )。
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