員工激勵方案[匯編7篇]
為了確保工作或事情能高效地開(kāi)展，通常需要預先制定一份完整的方案，方案是闡明行動(dòng)的時(shí)間，地點(diǎn)，目的，預期效果，預算及方法等的書(shū)面計劃。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點(diǎn)呢？下面是小編為大家整理的員工激勵方案7篇，歡迎大家分享。
![員工激勵方案[匯編7篇]](/pic/00/l/d4b1b9a403_5fbf7efc75210.jpg)
員工激勵方案 篇1
1、薪酬激勵。
薪酬激勵作用是無(wú)需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟不很發(fā)達的現實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴和社會(huì )地位的象征。薪酬激勵要體現崗位價(jià)值，體現內外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔任著(zhù)重要的工作職位，按理說(shuō)，職位重要就應該多拿錢(qián)，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開(kāi)差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺(jué)非常不公平，挨鞭子也是無(wú)奈之舉。
實(shí)現薪酬內部公平的手段就是職位評估，根據職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會(huì )有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會(huì )有數倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現在是肥草伺候。
職位價(jià)值從薪酬上得到體現，業(yè)務(wù)骨干們就會(huì )認識到自己的責任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會(huì )更有奔頭。
當然，薪酬排序不能關(guān)起門(mén)來(lái)進(jìn)行，還要參考市場(chǎng)水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據員工的流向，即從哪里來(lái)到哪里去的原則，進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調查，提供具有市場(chǎng)競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會(huì )心無(wú)旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說(shuō)不定外面的優(yōu)秀人士也會(huì )跑進(jìn)來(lái)。
2、目標激勵。
根據企業(yè)戰略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設計相應的工作目標。有了明確的奮斗目標，他們就會(huì )朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現自我超越和自我管理。
目標管理的配套措施是績(jì)效考核與浮動(dòng)薪酬或獎金的設計，根據目標完成情況進(jìn)行考核，考核結果與浮動(dòng)薪酬和獎金實(shí)行聯(lián)動(dòng)，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會(huì )根據人員的實(shí)際貢獻拉開(kāi)差距。這樣設計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標層層加碼，但收入也節節上升；能力弱的人悠閑自得，但沒(méi)有草吃。
這樣通過(guò)獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會(huì )迅速改變。在這里，科學(xué)的目標和考核是獎懲的主要依據，目標要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著(zhù)，衡量績(jì)效的標準必須是公平的和客觀(guān)的。通過(guò)目標和考核設計，把組織目標貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會(huì )“不用揚鞭自?shī)^蹄”。
3、發(fā)展激勵。
激勵要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強的個(gè)人成就感，對自身的價(jià)值實(shí)現非�？粗�。而薪酬增加到一定高度，就會(huì )出現激勵弱化現象，無(wú)法進(jìn)一步激發(fā)人員的.工作熱情。當然，對很多我國企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一高度還遠未達到。
這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰略出發(fā)，根據業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設計有針對性的激勵方案，通過(guò)給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會(huì )、送以股權期權、設計合理的職業(yè)生涯規劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規劃等方式。幫助他們實(shí)現自身價(jià)值。
當然，這一切都要有明確的標準和要求，要與價(jià)值、貢獻等直接掛鉤，同時(shí)保持公開(kāi)透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠處等著(zhù)他，他就會(huì )信心百倍，勇往直前。
員工激勵方案 篇2
酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的有效性不足是密切相關(guān)的。當前國內酒店業(yè)中普遍存在著(zhù)激勵方式重點(diǎn)不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、缺乏力度，機制單一，重物質(zhì)輕精神等問(wèn)題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵與需要的錯位。酒店業(yè)應該重視激勵手段和措施的創(chuàng )新，根據自身的一些實(shí)際情況綜合運用多種“另類(lèi)”激勵手段，以達到預期的目標。
1、雇傭保障———讓員工感受職業(yè)安全
酒店應通過(guò)設計保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認同感和主人翁的意識，實(shí)現員工對酒店的忠誠。
2、系統培訓———讓員工持續充電
酒店不僅應讓員工有充電的機會(huì )，并且有持續的充電機會(huì )，為每一個(gè)有需要的員工建立
培訓檔案，與員工一起進(jìn)行職業(yè)規劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)倡導建立一個(gè)學(xué)習型組織，讓員工感覺(jué)到這個(gè)酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實(shí)自己的經(jīng)驗。
3、即時(shí)支付———讓員工感受及時(shí)雨
薪酬支付的時(shí)間也是有技巧的，支付的時(shí)間不同，產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會(huì )有不同的心理需求，而員工年齡的增長(cháng)，經(jīng)濟狀況的改變和酒店經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化也會(huì )影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時(shí)支付，無(wú)論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵或表?yè)P都必須即時(shí)。另外當員工情緒低落時(shí)，也應該采取即時(shí)的薪酬支付，而情緒高漲時(shí)則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩定情緒。
4、小型激勵———讓員工樂(lè )不思蜀
酒店應增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時(shí)，適當提高激勵的覆蓋面。實(shí)際上頻繁的小規模獎勵會(huì )比大規模獎勵更有效。小型激勵會(huì )讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂(lè )中，能夠產(chǎn)生持續的激勵效果，增加員工的工作動(dòng)力。
5、心理契約———讓員工有意外收獲
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應建立無(wú)制度的心理契約，這樣員工不知道誰(shuí)會(huì )在什么時(shí)候得到意外的獎勵，這會(huì )給員工帶來(lái)意外的驚喜，讓他覺(jué)得工作更有樂(lè )趣。
6、聯(lián)絡(luò )家屬———讓大家、小家成為一家
酒店應設立一些專(zhuān)門(mén)為員工家屬提供的特別福利，比如在節日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動(dòng)，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿(mǎn)足。
7、充分尊重———讓員工在平等中進(jìn)取
尊重能夠贏(yíng)得人心。酒店應視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的`角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時(shí)候，總經(jīng)理也會(huì )給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
8、量身定做———讓員工享受一對一激勵
現在大多數酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計上，沒(méi)有以真實(shí)的調查和科學(xué)的需要分析為基礎，也沒(méi)有結合酒店自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時(shí)性，出現了激勵空當現象和激勵錯位現象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工（特別是A類(lèi)核心員工）采取“一對一”的激勵。根據員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
員工激勵方案 篇3
一、目的：
企業(yè)的績(jì)效就是企業(yè)的目標, 如何將企業(yè)目標和員工目標合理地結合起來(lái)，是員工激勵所要解決的問(wèn)題。員工激勵機制重點(diǎn)解決員工的工作積極性問(wèn)題, 而企業(yè)績(jì)效的實(shí)現, 就必須要有員工的積極性、員工的士氣。當然, 企業(yè)績(jì)效目標的實(shí)現, 還需要其他多種因素，但員工的積極性是關(guān)鍵因素, 而這種關(guān)鍵因素是否能起到推動(dòng)作用, 就要看員工激勵機制是否合理。好的激勵機制將使員工充滿(mǎn)工作熱情、富有創(chuàng )新精神和團隊協(xié)作精神, 能夠提高企業(yè)員工的整體工作能力，表現在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上，就是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益。
1、通過(guò)目標管理機制，營(yíng)造一個(gè)激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍。提高員工工作積極性及責任感，消除員工于工作中的隋性。
2、以5S 現場(chǎng)管理為工具，嚴格執行店內現場(chǎng)服務(wù)的標準化、優(yōu)質(zhì)化及提高店內環(huán)境的優(yōu)雅度。
3、采用團隊PK 競爭機制，培養集體意識，以強化團體紀律，培養團隊協(xié)作精神 （部門(mén)內部合作、部門(mén)與部門(mén)協(xié)作）。從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺(jué)維護集體榮譽(yù)的力量。有利于集體意識的形成，形成競爭合力。
二、適用范圍：
全體在職員工均適用之。
三、激勵方法
員工激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵方式為：目標激勵、獎勵激勵、集體榮譽(yù)激勵；精神激勵等方式。
1、目標激勵 （團隊PK 模式）
一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小、不論遠、中、近的目標結合起來(lái)，使人們在工作中每時(shí)每刻都把自己的行動(dòng)與這些目標緊密聯(lián)系。本方案的目標激勵具體辦法將公司下達給店面的經(jīng)營(yíng)目標的基礎上上調10%作為店面目標。
2、獎勵激勵（個(gè)人獎模式）
獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞。獎勵要物資與精神相結合，方式要不斷創(chuàng )新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復多次的刺激，作用就會(huì )衰減，獎勵過(guò)于頻繁，刺激作用就會(huì )減少。本方案采用的獎勵方式為：現金、日常用品、玩具類(lèi)獎品為主。
3、集體榮譽(yù)激勵（團體競爭模式）
通過(guò)給予集體榮譽(yù)，培養集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺(jué)維護集體榮譽(yù)的力量。有利于集體意識的形成，形成競爭合力。本方案主要的集體榮譽(yù)激勵的方式為：團隊分組進(jìn)行PK ，勝者為王！
4、精神激勵（非金錢(qián)激勵模式）
本方案精神激勵以《非金錢(qián)激勵員工108種辦法》為主要方式。
四、獎金設置
店內總獎金1500元；
樓面、咨客、酒吧、地喱部為一體，獎金1000元；
廚房：獎金500元
五、樓面獎項及獎金設置（樓面、咨客、酒吧、地喱部；潔凈部、洗手間潔凈與樓面助理僅參與王者爭鋒獎評比及獎金分配）
獎項 獎金 激勵模式 具體獎項
1、龍騰虎躍獎 400元 （現金） 目標激勵 ∕
2、唯我獨尊獎 200元 （現金） 獎勵激勵 微笑天使獎（100元現金）
推銷(xiāo)之星獎（100元現金）
3、王者爭鋒獎 200元 （現金） 獎勵激勵（5S 獎項） ∕
4、天下無(wú)雙獎 200元 （現金） 集體榮譽(yù)激勵 ∕
六、樓面團隊組建（樓面、咨客、酒吧、地喱部；潔凈部、洗手間潔凈與樓面助理僅參與王者爭鋒獎評比及獎金分配）
樓面團隊組建分為A 龍騰（10人），B 虎躍（10人）2組；
1、團隊紀律：
A 、小組內全體隊員均有權建議團隊獎金的分配方式，且團長(cháng)必須以少數服從多數原則采取隊員提出的團隊獎金分配方式。
B 、團隊所有成員必須積極參與團隊活動(dòng)。如有不配合或故意拖延執行者，團隊成員有權以少數服從多數原則或者團長(cháng)提議請退該隊員。被請退的隊員將不享受任何團隊的獎金分配。
C 、團長(cháng)需每天及時(shí)、準確的向隊員以小會(huì )的形式匯報團隊各成員業(yè)績(jì)及團隊最新積分戰況。
2、團隊分配
A 龍騰（10人） B虎躍（10人）
七、樓面獎項評比細則（樓面、咨客、酒吧、地喱部；潔凈部、洗手間潔凈與樓面助理僅參與王者爭鋒獎評比及獎金分配）
1、目標激勵具體辦法將公司下達給店面的經(jīng)營(yíng)目標的基礎上上調10%作為店面最終營(yíng)業(yè)目標。平均分配給兩個(gè)團隊，由團長(cháng)根據員工個(gè)人能力強弱分配給每個(gè)組員當月目標任務(wù)，最終細化到每天任務(wù)指標。
2、PK 模式采用團隊與團隊PK ，團隊中個(gè)人與競爭團隊個(gè)人相互PK 。
3、具體獎項及評比細則
�。�1）龍騰虎躍獎（團體目標激勵獎）
A 、獲得方式： 根據團隊點(diǎn)單業(yè)績(jì)進(jìn)行PK
B 、統計方式： 根據每天個(gè)人點(diǎn)單金額進(jìn)行統計（收銀負責）。
C 、評比周期： 每周評比一次。
D 、積分規則： 勝利團隊除獲得100元現金或等值獎品獎勵外可為自己團隊+15個(gè)天下無(wú)雙積分。 E 、獎勵方式： 勝利團隊每周獲得100元現金或等值獎品獎勵，每月最多400元現金獎勵。
�。�2）唯我獨尊獎（個(gè)人獎勵激勵獎）
A 、獲得方式：微笑天使獎員工大會(huì )評比，獲得員工投票最多的個(gè)人獲得。
推銷(xiāo)之星獎根據個(gè)人當月點(diǎn)單金額進(jìn)行評比。
B 、統計方式：微笑天使獎?dòng)蓡T工大會(huì )現場(chǎng)投票產(chǎn)生，經(jīng)理現場(chǎng)統計并公布。
推銷(xiāo)之星獎?dòng)墒浙y員于次月2號前根據個(gè)人當月點(diǎn)單金額統計（以收銀系統點(diǎn)單金額為主）
D 、評比周期：每月評比一次。
E 、獎勵方式：每個(gè)獎項獲得的個(gè)人獎勵100元現金。
D 、積分規則：得獎個(gè)人除獲得100元現金獎勵外可為自己團隊+15個(gè)天下無(wú)雙積分。
�。�3）王者爭鋒獎（團體獎勵激勵獎）
以店面現場(chǎng)5S 管理為基礎，提升店面服務(wù)、店面衛生、店面管理、為最終目的特設獎項。
A 、獲得方式： 5S現場(chǎng)管理檢查表得分最高者
B 、評比方式：將店面以區域為單位平均劃分給每個(gè)團隊，由團長(cháng)細化分配給每位隊員負責（每位隊
員必須都自己所負責的`小片區域）。隊員每天將自己負責的小區域衛生、裝飾物、配備餐具等下班前必須整理完畢。 PK對手采取不定時(shí)、不定期、不定區域突擊檢查對方現場(chǎng)5S ，包含服務(wù)、衛生、員工技能、儀容儀表等。（檢查表格詳見(jiàn)附件《店面5S 檢查表》）
C 、評比周期： 每15天評比一次。
D 、積分規則： 勝利團隊除獲得100元現金或等值獎品獎勵外可為自己團隊+10個(gè)天下無(wú)雙積分。 E 、獎勵方式： 勝利團隊每周獲得100元現金或等值獎品獎勵，每月最多200元現金獎勵。
�。�4）天下無(wú)雙獎（集體榮譽(yù)激勵獎）
店面最大團體榮譽(yù)獎，包含獎金+集體榮譽(yù)
A 、獲得方式：獲得天下無(wú)雙積分最多的團隊獲得。
B 、統計方式：根據以上3個(gè)獎項的積分統計，分數最多團隊獲得。
C 、評比周期：每月評比一次。
D 、獎勵方式：勝利團隊每月獲得200元現金或等值獎品獎勵，將每位成員的照片張榜公布。
八、廚房激勵方法
1、廚房獎項、獎金設置
獎項 獎金
�。�1）團隊協(xié)作獎 150元
�。�2）我最閃亮獎 150元
�。�3）明星（進(jìn)步）獎 100元
�。�4）溝通交流會(huì )（茶話(huà)會(huì )） 100元
2、評比細則
�。�1）團隊協(xié)作獎
A 、評選標準
�、賵F結同事，工作積極主動(dòng)，樂(lè )于助人。
�、趯�(zhuān)業(yè)技能嫻熟，與臨崗為友，不記勞苦。
�、鄯䦶陌才�、聽(tīng)從指揮、不抱怨，不做損人害己之事，維護公司形象，不散布謠言。
�、苌拼�?chē)撕褪隆?/p>
B 、評選規則
�、賳T工不記名投票選舉。
�、诠芾斫M參與監督及評選。
�、凵衩貑T工投票。
C 、評比周期： 每月10號、20號、30號評比。
D 、獎勵方式：每次50元現金或等值獎品
�。�2）我最閃亮獎
A 、評選規則
�、儆蓡T工代表參與評分。
�、诠芾斫M不定期、不定時(shí)檢查各崗位衛生。
�、垩埳衩貑T工協(xié)檢。
�、苋绻斣�3次評選中，有2次倒數第一者將給予口頭警告一次，并取消明星獎評選資格。
B 、評選周期
每月5號、15號、25號
C 、獎勵方式
每次50元現金或等值獎品
D 、評選標準
參考附件《廚房每日例行公事表》、《廚房衛生標準表》
�。�3）明星（進(jìn)步）獎
A 、評選辦法
�、倮碚摽荚�
�、趩T工投票
�、酃芾斫M評價(jià)
�、苌衩貑T工投票
B 、評選周期
每月28號
C 、獎勵方式
每次50元現金或等值獎品
�。�4）溝通交流會(huì )（茶話(huà)會(huì )）
A 、目的
部門(mén)員工溝通、交流、總結和計劃，有助于工作中員工之間的團結協(xié)作。形成一種自覺(jué)維護集體 榮譽(yù)的力量。有利于集體意識的形成，形成競爭合力
B 、時(shí)間
每月28日下午14:00-16:00
C 、參會(huì )人員
廚房全體人員
D 、費用
100元
E 、計劃購買(mǎi)物品
水果、飲料、瓜子、小飾品
九、總結
一個(gè)人的力量有限，團隊能量無(wú)限。通過(guò)本次員工激勵方案的推行，提高員工士氣，發(fā)揮團隊無(wú)限的力量。將綠茵閣某某西餐廳的管理、服務(wù)、營(yíng)業(yè)額推向一個(gè)前所未有的高峰。
20xx年9月26日
員工激勵方案 篇4
1、晨會(huì )上表?yè)P，集體記憶
晨會(huì )是一個(gè)非常好的激勵員工的平臺，公開(kāi)透明的平臺激勵員工，會(huì )形成集體記憶，讓員工更加有榮譽(yù)感，就是給足了面子，員工也會(huì )珍惜面子。
2、不斷認可與肯定
當員工做好一件工作時(shí)，他需要領(lǐng)導的一句肯定——不錯！好樣的！員工會(huì )倍感干勁。
員工最怕的就是沒(méi)人肯定，覺(jué)得自己的.工作沒(méi)有價(jià)值，有時(shí)候員工心理不夠成熟的時(shí)候，特別在乎領(lǐng)導的評價(jià)。
不要吝嗇你真誠的贊美，每天都可以贊揚一個(gè)員工，久而久之，你會(huì )發(fā)現員工熱情高漲。
3、激勵性獎勵
作為領(lǐng)導，當員工干的好的時(shí)候，可以獎勵小禮品，哪怕是10元的禮品，但是不要直接發(fā)10元錢(qián)，現在10元錢(qián)的價(jià)值遠遠比不上領(lǐng)導精心挑選的10元禮品的價(jià)值！ 這叫——可識別價(jià)值！
另外，如果你經(jīng)常讓員工加班，記住要讓員工把休息的時(shí)間補回來(lái)。
對于優(yōu)秀的員工，如果你不能發(fā)獎金，那么激勵帶薪休假也是一種非常有價(jià)值的方式，這比較適合高管的激勵。
4、輪換崗位和授權
員工在一個(gè)崗位上干久了，就覺(jué)得乏味，沒(méi)有干勁，培養員工多崗位輪崗也是激發(fā)員工動(dòng)力的很不錯的方法，這樣做的另外一個(gè)好處就是可以告別能人體系，缺了誰(shuí)，還有人可以頂上去。
5、給予培訓機會(huì )
員工渴望成長(cháng)，這一點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)，如果員工干出了業(yè)績(jì)，記得獎勵員工培訓讓員工成長(cháng)，您才能獲得更好的業(yè)績(jì)。這一點(diǎn)比發(fā)錢(qián)更值得！
6、領(lǐng)導傳遞激情
韋爾奇說(shuō)，領(lǐng)導必須是保持激情，而且要傳遞給員工，更重要的是剔除沒(méi)有激情的員工，沒(méi)有責任心的員工，沒(méi)有業(yè)績(jì)的員工。這種方式都是激勵。
7、榮譽(yù)
公司樹(shù)木以?xún)?yōu)秀員工命名，資格1年。
有一家公司的樹(shù)木掛了一個(gè)小牌子，上面寫(xiě)了“第N月份，優(yōu)秀員工”，還有照片，這真是一種激勵創(chuàng )新。員工感覺(jué)非常爽！
激勵員工的方法可能遠不止這七種，但是，請記住，肯定員工的價(jià)值，幫助員工成長(cháng)，讓你的員工獲得成就感，這些尤為重要。
員工激勵方案 篇5
一．業(yè)績(jì)工作與獎金
1.店里兩個(gè)月總業(yè)績(jì)工作額：
保底業(yè)績(jì)：60萬(wàn)目標業(yè)績(jì)：80萬(wàn)超標業(yè)績(jì)：100萬(wàn)
累計兩個(gè)月內總業(yè)績(jì)PK，店與店之間PK,店內每個(gè)員工都要參加，店P(guān)K時(shí)根據不同職位的員工向公司預付PK金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績(jì)，公司PK金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績(jì)并將PK的全部金額給到達成業(yè)績(jì)的店。如果雙方都完成保底業(yè)績(jì)以上，凡是贏(yíng)了的店可得到輸了店的一半PK金費。
店長(cháng)預付：300
顧問(wèn)主管和技術(shù)主管各預付:200
美容顧問(wèn)預付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會(huì )上，店長(cháng)給贏(yíng)了的店送獎杯。給贏(yíng)了的店長(cháng)鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、A店顧問(wèn)與B店顧問(wèn)PK,業(yè)績(jì)指標根據顧問(wèn)能力的設定。
A顧問(wèn)與B顧問(wèn)PK
保底業(yè)績(jì)：12萬(wàn)
目標業(yè)績(jì)：16萬(wàn)
超標業(yè)績(jì)：20萬(wàn)
如果兩個(gè)顧問(wèn)都未完成保底業(yè)績(jì)，雙方都要給公司100元，如果完成目標業(yè)績(jì)公司獎勵100元，如果完成超標業(yè)績(jì)公司獎勵200元。如果兩人PK時(shí)。輸了的顧問(wèn)在員工大會(huì )上給贏(yíng)了的顧問(wèn)送鮮花。并給贏(yíng)了顧問(wèn)鞠躬。
二．押寶奪金
1.每個(gè)店或顧問(wèn)個(gè)人，店長(cháng)個(gè)人都可以押壓保底、目標、超標業(yè)績(jì)，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問(wèn)，店長(cháng)自己?jiǎn)为殙�。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問(wèn)或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢(qián)交到公司，如果輸了錢(qián)就充公。如果壓目標或超標沒(méi)有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢(qián)退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢(qián)，同時(shí)還給予補償錢(qián)。
2.店內全體員工一起壓寶工作返獎金
a. 保底工作：壓1000元，還500元。
b. 目標工作：壓1500元，還1000元。
c. 超標工作：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問(wèn)與店長(cháng)分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標工作：壓300元，返200元。
c.超標工作：壓500元，返500元。
三．業(yè)績(jì)工作與獎金
保底工作：完成5人做檢測，每一個(gè)獎50元，共獎金250元
目標工作：完成10人做檢測，每一個(gè)獎100元，共獎金1000元
超標工作：完成15人做檢測，每一個(gè)獎300元，共獎金4500元
四．小組工作額
A組五人:
B組五人：
保底工作：25人檢測
目標工作：50人檢測
超標工作：100人檢測
五．小組業(yè)績(jì)pk賽
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒(méi)有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的'組長(cháng)給贏(yíng)了一方的組長(cháng)獻鮮花和送獎杯。如果贏(yíng)了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。
六．小組押寶奪金
1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標、超標業(yè)績(jì)，壓寶金額分別為
200元，300元，500元。將壓寶的錢(qián)交到公司，如果輸了錢(qián)就充公。如果壓目標或超標沒(méi)有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢(qián)退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢(qián)，同時(shí)還給予補償錢(qián)。
2.壓寶工作返獎金
d. 保底工作：壓200元，還100元。
e. 目標工作：壓300元，還300元。
f. 超標工作：壓500元，還600元。
員工激勵方案 篇6
亞馬遜在一間車(chē)庫內創(chuàng )建，員工最初只有幾個(gè)人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買(mǎi)從圖書(shū)、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一，它的成功主要歸功于像Amazon Kindle這樣經(jīng)過(guò)長(cháng)期規劃的產(chǎn)品。
貝佐斯20xx年在接受《連線(xiàn)》雜志采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開(kāi)，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個(gè)七年期的規劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干�！�
為了向貝佐斯癡迷于長(cháng)期規劃的精神致敬，我們對貝佐斯接受采訪(fǎng)的內容進(jìn)行了整理，梳理出他的大量日常習慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長(cháng)遠目光，不計較一時(shí)的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)：
1.集體閱讀，寫(xiě)下新創(chuàng )意
在亞馬遜，高管會(huì )議一開(kāi)始并不是電話(huà)會(huì )議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據《財富》雜志報道，貝佐斯說(shuō)集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會(huì )被分散。對于高管來(lái)說(shuō)，更關(guān)鍵的則是寫(xiě)作備忘錄的技能。他說(shuō)：“寫(xiě)出完整句子的難度更大。它們有動(dòng)詞。段落又有主題句。如果沒(méi)有清晰的思路，你根本無(wú)法寫(xiě)出一篇長(cháng)達六頁(yè)、敘事結構的備忘錄�！�
正如創(chuàng )業(yè)者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言，當你在講話(huà)時(shí)，觀(guān)眾很容易就能填補你創(chuàng )意的空白，讓你易于掩飾細節錯誤。貝佐斯通過(guò)要求團隊成員將一切記下來(lái)，就能讓他們全面考慮一個(gè)創(chuàng )意的每個(gè)細節，令其在未來(lái)的幾年里更經(jīng)得起考驗。
2.讓團隊成員成為企業(yè)主人
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營(yíng)”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會(huì )將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門(mén)板當作辦公桌使用，而非價(jià)格高昂的現代化辦公工具。但這并不意味著(zhù)亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱(chēng)：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人�！�
3.遵循“兩個(gè)披薩原則”
貝佐斯堅持不惜一切代價(jià)避免自滿(mǎn)情緒�！度A爾街日報》曾經(jīng)報道，一位亞馬遜前高管回憶說(shuō)，在一次活動(dòng)上，有幾位經(jīng)理建議員工應該加強交流，但貝佐斯站起來(lái)說(shuō)，“不行，交流是可怕的！”
相反，貝佐斯主張企業(yè)應該實(shí)行分散管理，甚至陷入無(wú)組織狀態(tài)也無(wú)關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見(jiàn)的.較量中占得上風(fēng)。他認為，要讓團隊盡可能的小，同時(shí)適度限制員工之間的交流。貝佐斯說(shuō)，他對“兩個(gè)披薩原則”推崇備至：如果兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團隊，那說(shuō)明它太大了。
4.專(zhuān)門(mén)拿出時(shí)間來(lái)思考未來(lái)
《連線(xiàn)》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專(zhuān)訪(fǎng)中披露，他每周都會(huì )預留出兩天時(shí)間來(lái)暢想生活，尋找新的創(chuàng )意。有時(shí)，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。
5.對長(cháng)遠目標例行“簽到”
《連線(xiàn)》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個(gè)季度都會(huì )與助手會(huì )面，評估后者在12個(gè)預選計劃上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是希望通過(guò)檢驗自己在過(guò)去三個(gè)月中的成績(jì)，保證每天不會(huì )虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長(cháng)遠目標，同時(shí)注意力又不會(huì )被新的、稍縱即逝的創(chuàng )意所分散。
6.逆向工作法
在創(chuàng )立以后的近二十年里，從線(xiàn)上銷(xiāo)售圖書(shū)起家的亞馬遜，不斷進(jìn)軍音樂(lè )、云存儲、內容制作等新領(lǐng)域，這些嘗試看似隨意，實(shí)則都有一個(gè)共同的目標，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個(gè)人或企業(yè)往往會(huì )根據現有的技術(shù)和能力來(lái)決定下一步動(dòng)作。
貝佐斯在20xx年致股東的一封信中寫(xiě)道：“最終，現有的技能都將過(guò)時(shí)�！嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ�，永遠不會(huì )在意邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬�！�
貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個(gè)人生活中，每當他不得不做出重大決策時(shí)，他常常會(huì )以這種方式來(lái)思考問(wèn)題，假設自己80歲高齡時(shí)，對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線(xiàn)》雜志，當他在考慮是否辭職創(chuàng )辦亞馬遜時(shí)，害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會(huì )對離開(kāi)華爾街后悔嗎？不會(huì )。我會(huì )對因為沒(méi)有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎？是的�！�
員工激勵方案 篇7
在任何一個(gè)企業(yè)里，事業(yè)的`發(fā)展離不開(kāi)團隊的努力打拼，而在一個(gè)優(yōu)秀的、有凝聚力的團隊里，需要有一個(gè)業(yè)務(wù)骨干來(lái)帶領(lǐng)整個(gè)團隊。接下來(lái)小編搜集了公司員工激勵方案，歡迎閱讀查看，希望幫助到大家。
公司員工激勵方案一
企業(yè)經(jīng)營(yíng)要服務(wù)好兩個(gè)客戶(hù)，一是內部客戶(hù)即員工，一是外部客戶(hù)。只有先服務(wù)好內部客戶(hù)，使員工滿(mǎn)意，才能讓他更愉快地為外部客戶(hù)服務(wù)，使外部客戶(hù)更滿(mǎn)意，最終為企業(yè)帶來(lái)良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿(mǎn)意，就離不開(kāi)高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現組織目標的過(guò)程。也就是說(shuō)，透過(guò)激發(fā)員工動(dòng)機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使之處于一種驅動(dòng)狀態(tài)，在這種驅動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿(mǎn)足個(gè)人需要，同時(shí)透過(guò)達成工作績(jì)效而實(shí)現組織目標。透過(guò)激勵，能夠挖掘人的潛能，調動(dòng)人的用心性和創(chuàng )造性，并且吸引更多的人為實(shí)現組織目標而不斷提高工作績(jì)效，使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類(lèi)型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養、病有所醫）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿(mǎn)足的需求是主要激勵源，已滿(mǎn)足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿(mǎn)足后，才會(huì )追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績(jì)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jì)；而過(guò)分強調良好關(guān)系會(huì )干擾正常的工作程序。
3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過(guò)去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時(shí)光、努力、創(chuàng )造力、業(yè)績(jì)等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過(guò)高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺(jué)得不公平，就會(huì )改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺(jué)甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價(jià)×期望�！靶r(jià)”是指某項工作或目標對于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達這個(gè)目標的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節：努力轉換為業(yè)績(jì)的可能性，業(yè)績(jì)轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現目標的可能性很大，且一旦實(shí)現目標就能夠滿(mǎn)足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現獎勵；低調承諾，超值兌現，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵措施；適當控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。
5、雙因素理論：滿(mǎn)意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的因素是完全不一樣的�！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護等，這些方面滿(mǎn)足了只能消除“不滿(mǎn)意”，而不能令員工“滿(mǎn)意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說(shuō)，員工不會(huì )去投訴，但也不會(huì )感激你�！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來(lái)的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿(mǎn)意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會(huì )“不滿(mǎn)意”，只是“沒(méi)有滿(mǎn)意”�！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鯰魚(yú)理論：挪威漁民透過(guò)一條充滿(mǎn)活力的鯰魚(yú)激活一船死氣沉沉的沙丁魚(yú)，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強的人放在普通員工中間，同時(shí)規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢(qián)是短期而最有效、長(cháng)期而最無(wú)效的激勵方法，低金錢(qián)價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎勵往往更能激勵人。
2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時(shí)光和數量盡量不固定，連續性既費時(shí)費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見(jiàn)效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導需要，進(jìn)行正確引導和滿(mǎn)足，能夠開(kāi)展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開(kāi)公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬(wàn)化，意趣無(wú)窮，任何企業(yè)都可結合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨具特色的激勵辦法，點(diǎn)燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績(jì)效管理水平。年初定義員工工作績(jì)效目標、度量標準、預期價(jià)值，增強其工作動(dòng)機，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標，只會(huì )適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實(shí)現它，才有可能受到激勵。在績(jì)效考評水平提升的狀況下，能夠對關(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說(shuō)，績(jì)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jì)效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實(shí)施。所以績(jì)效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問(wèn)題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢(qián)他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價(jià)的，承擔風(fēng)險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風(fēng)險的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷(xiāo)售經(jīng)理一年幾百塊錢(qián)的利息損失根本不構成風(fēng)險，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險的年薪制對銷(xiāo)售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會(huì )抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對員工過(guò)去工作的肯定和補償，也是員工對未來(lái)工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著(zhù)員工自身價(jià)值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場(chǎng)競爭力，又要確定內部崗位價(jià)值的.相對公平，還務(wù)必與工作績(jì)效掛鉤，同時(shí)與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng )造性。每年根據績(jì)效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(cháng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調動(dòng)用心性。既能夠長(cháng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業(yè)長(cháng)久安全性越受威脅，長(cháng)期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝�；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀(guān)點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠實(shí)現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設崗”并不是在沒(méi)有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門(mén)或人擔任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動(dòng)機。還能夠透過(guò)內部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實(shí)現企業(yè)大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類(lèi)分7個(gè)級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專(zhuān)業(yè)類(lèi)分7個(gè)級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專(zhuān)家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業(yè)總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對話(huà)，為部屬帶給指導和推薦，進(jìn)行贊揚和批評，開(kāi)展針對性培訓，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關(guān)鍵績(jì)效指標納入年度績(jì)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養接班人而使部門(mén)永遠離不開(kāi)他的經(jīng)理，絕對不是一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理（而傳統觀(guān)點(diǎn)恰恰相反，認為部門(mén)離不開(kāi)的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過(guò)推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長(cháng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續提升，同時(shí)也是增強在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據活力曲線(xiàn)進(jìn)行末位淘汰。
根據活力曲線(xiàn)原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱(chēng)職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會(huì )上宣布這個(gè)規定，并透過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì )暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì )有壓力，行動(dòng)起來(lái)，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì )有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì )活起來(lái)。
具體如何操作？一是透過(guò)績(jì)效考核結果，排出比例；二規定20條違規條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無(wú)。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開(kāi)展一事一獎，這樣保證獎勵的及時(shí)性、針對性和多樣性，根據事情大小，經(jīng)自我申報、部門(mén)審核、總經(jīng)理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個(gè)性嘉獎等，并給予相應物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱(chēng)能夠多樣化，如銷(xiāo)售個(gè)性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng )新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎勵時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎勵過(guò)頻，刺激作用也會(huì )減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(cháng)、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開(kāi)展工作，企業(yè)應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲，一般應以長(cháng)期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng )造各種機會(huì )與員工溝通，讓員工發(fā)表意見(jiàn)，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調節，學(xué)習和運用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿(mǎn)腔熱情，你的手下也必然會(huì )充滿(mǎn)活力。
要善于支持創(chuàng )造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng )新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見(jiàn)了，而且用心性也會(huì )受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負責去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng )意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開(kāi)展滿(mǎn)意度調查�！凹顝牟粷M(mǎn)意開(kāi)始�！敝挥辛私鈫T工不滿(mǎn)意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時(shí)透過(guò)滿(mǎn)意度調查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。同時(shí)管理者最好能對員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(cháng)、個(gè)性、表現）和“9個(gè)有數”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì )交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂(yōu)。還可透過(guò)建立各類(lèi)興趣小組和體育娛樂(lè )活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會(huì )，滿(mǎn)足其追求快樂(lè )和社交需求。
法無(wú)定法，萬(wàn)法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運用起來(lái)，既要注意針對性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過(guò)各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝。
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