年終獎考核方案
年終獎考核方案【1】
一、考核宗旨
本辦法以督促及改進(jìn)工作為宗旨，目的是為了考核員工的工作成績(jì)，
作為獎懲、調遷、升職、退職等的依據，及了解并評估員工的工作精神與
潛在能力以作為培訓發(fā)展的參考。
二、考核程序
1員工考績(jì)每年定為一次，作為年終考績(jì);
2農歷春節休假前15日，由人力資源部分發(fā)考核表至各單位，各單
位主管須于春節前10日初考核完畢，遞交表冊至總經(jīng)理室匯整，再呈報總
經(jīng)理復核廈批示;
3各單位主管考績(jì)由總經(jīng)理初復核;
4春節前6日，總經(jīng)理全部復核完畢，由人力資源部轉發(fā)各單位、各
人知悉;
5年度考績(jì)事宜由總經(jīng)理室督導，人力資源部執行，各部門(mén)配合。
三、績(jì)效分等
年度考績(jì)分為四等：90分以上為特等;80至89分為甲等;76至79
分為乙等;70至75分為丙等。
注：考績(jì)分數一律為整數。
四、考核限制
l員工及經(jīng)理在年度內有下列情況之一者，其考績(jì)不得列為特等。
(1)在考績(jì)年度內曾受任何一種懲戒處分未予撤銷(xiāo)者;
(2)遲到早退壘年累計達13次以上(含)者;
(3)曠工奎年選1日以上(不合)者。
2于年度內有下列情況之一者，其考績(jì)不得列為甲等。
(1)曾受記過(guò)以上處分未予撤銷(xiāo)者;
(2)遲到早退壘年累計達20次以上(含)者;
(3)曠工奎年選2日以上(不合)者。
(4)人數限制：
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人數為5人以下的單位，特等考績(jì)人數最高限為1人。
人數5人以上的單位(不舍)，特等考績(jì)人數最高限為2人。
初核為
特等考績(jì)者，該部門(mén)經(jīng)理須另呈“特等考績(jì)報告書(shū)”呈予總經(jīng)理。
�、诟鞑块T(mén)考繢平均總分數不得逾越8
0分(示例：某單位8人，則總分
數不得超過(guò)8×80=640分。
)但如果該部門(mén)經(jīng)理認為該部門(mén)表現極佳，得
簦呈總經(jīng)理棱示，核準者為例外處理，但總分數仍不得超越85分(含)。
注：特等考績(jì)分數不并入該單位考績(jì)總分數的核計。
五、分數增減
1員工于年度內，曾受獎懲者，其年度考績(jì)應執行加減分數，按下列
規定執行：
(1)記大功或大過(guò)一次者：加減5分;
(2)記小功或小過(guò)一次者：加減3分;
(3)嘉獎或申誡一次者：加減1分;
(4)曠工1日者：扣2分;
(5)遲到次數超過(guò)13次者(含)，每逾一次扣0 5分。
2本項增減分數，獨立于第四條考績(jì)平均總分數(80～85分)限制
之外。
六、獎勵實(shí)施
注：考聵獎壘發(fā)出i分比系m固定年終獎壘的為基準。
倒：得甲等82分，則發(fā)出獎金為：固定年終獎金十(固定年終獎金x4%);得l
等79分，則發(fā)出獎壘為：固定年終獎壘 (固定年終獎壘x4%)
l考繢特等者，優(yōu)先子m升遷職位度職務(wù);
2孝績(jì)獎臺、罰臺連同年終獎臺發(fā)出。
4各人員考績(jì)分數由該部門(mén)最高主管評定，
統一呈交總經(jīng)理復核后定
之。
三、年資規定
1年資計算起始日，以到公司開(kāi)始上班日為基準，含試用期;
2員工中途離職、再回公司任職者，其年資以過(guò)去年資之五分之一計
算;
3員工中選調任至本公司其他相關(guān)關(guān)系企業(yè)，其過(guò)去年資仍予承認。
四、年終獎金發(fā)放
年終獎金的發(fā)放原則上按第二條為準。
公司該年度若盈余狀況艮好，
則要由總經(jīng)理裁定，按每人原有年終獎金金額乘上1～1 3倍計算(示例：
某員工年終獎金400，加發(fā)至1.2倍，則該員工合計可得400×1 2=480)。
五、附則
l考績(jì)定等按考績(jì)辦法處理;
2年終獎金一律在春節前3日發(fā)給;
3，奉支書(shū)呈交總經(jīng)理核定后，自×年度起正式執行，修正時(shí)亦同。
年終獎考核方案【2】
一、年終獎的定義
年終獎就是老板給予員工不封頂的獎金，有的還包括了旅游獎勵、物質(zhì)獎勵等，是一年來(lái)的工作業(yè)績(jì)獎勵，也是可給可不給的一個(gè)項目。
年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據情況調整。
好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價(jià)方法、發(fā)放規則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。
2011年8月，有人盜用國家稅務(wù)總局名義，對外發(fā)布公告并胡亂解讀，在媒體刊登后嚴重誤導納稅人。
新的個(gè)人所得稅法施行后，年終獎遭遇個(gè)稅臨界點(diǎn)問(wèn)題，易出現“多發(fā)少得”的情況。
二、年終獎發(fā)放形式
1、雙薪制
“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一，大多數企業(yè)，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平時(shí)月收入的數額在年底加發(fā)一個(gè)月至數個(gè)月的工資。
這是一種guaranteedbonus(有保證的獎金)，一般外企普遍采用13薪、14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無(wú)論他個(gè)人的表現如何，無(wú)論公司的業(yè)績(jì)如何，全員享受，屬于“普惠”，類(lèi)似于福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來(lái)“苦勞”的感謝。
這里的發(fā)放規則是全員一致的，是公開(kāi)的，具體數額就與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)了。
A：12+1方式
12+1的方法，即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個(gè)月的工資。
這種是以時(shí)間為衡量指標的，只要你做滿(mǎn)了一年，就可以拿到雙薪。
但現在這種方法在香港、新加坡地區已經(jīng)不常用了。
B：12+2方式
當員工為公司服務(wù)了一整年，公司多發(fā)2個(gè)月的薪水作為獎勵。
這是非常靈活的做法，它一般有公司營(yíng)業(yè)指標、客戶(hù)指標和個(gè)人指標三方面來(lái)衡量。
公司營(yíng)業(yè)指標是以最少成本達到最優(yōu)化效果，獲得最大利潤打分，客戶(hù)指標是由客戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)打分，個(gè)人指標是由個(gè)人完成工作的質(zhì)量和數量打分。
一般地，公司營(yíng)業(yè)指標在雙薪中占10-20%，集體工作量占30-40%，而個(gè)人指標則在雙薪中占到40-50%的分量。
也就是說(shuō)，當你個(gè)人努力完成工作，發(fā)揮集體協(xié)作精神，完成公司營(yíng)業(yè)目標時(shí)，才能最終獲得雙薪。
這種靈活的做法，已經(jīng)在國外非常流行。
它充分調動(dòng)員工個(gè)人的積極性，發(fā)揚團隊合作精神，為公司做出貢獻。
2、績(jì)效獎金
這是一種variablebonus(浮動(dòng)的獎金)根據個(gè)人年度績(jì)效評估結果和公司業(yè)績(jì)結果，所發(fā)放的績(jì)效獎金，這時(shí)發(fā)放比例和數額的差距就體現出來(lái)了。
通常情況下發(fā)放規則是公開(kāi)的，如某某級別的targetbonus(即個(gè)人表現和公司表現均是達到目標時(shí)對應的獎金)相當于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高)，但對每個(gè)人具體的績(jì)效評估結果各個(gè)企業(yè)的處理方法不一樣，有的對全員公開(kāi)，有的不公開(kāi)。
3、紅包
通常是由老板決定的，沒(méi)有固定的規則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻等。
通常不公開(kāi)。
民企多見(jiàn)。
亞商大多采取的是第二種方式，部分人員還可以得到紅包的獎勵。
4、其他
除了發(fā)放現金，一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車(chē)貼、房貼等列入年終獎的內容。
無(wú)論企業(yè)用哪種方式發(fā)放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發(fā)放既要維護企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發(fā)放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業(yè)第二年的運作埋下良好的伏筆。
獎金的發(fā)放方案，不應該在將近年終時(shí)才考慮，在年初制定公司計劃的時(shí)候，就應該制訂好年終發(fā)放獎金時(shí)的考評指標、評價(jià)方法、發(fā)放規則等等相應的各項制度。
三、考核體系
高質(zhì)量的績(jì)效考核體系是成功實(shí)施差異性年終獎金的分配的基礎。
所以必須定出高質(zhì)量的考核指標體系。
高質(zhì)量的考核指標體系應該：
1、考核指標一定要與企業(yè)的戰略?huà)煦^，這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。
2、指標不宜太多，3-4個(gè)關(guān)鍵指標較好。
3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價(jià)者的的主觀(guān)意識;同時(shí)，指明了員工努力的方向。
4、高質(zhì)量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶(hù)來(lái)評價(jià)自己。
5、定指標時(shí)，不僅僅是財務(wù)指標，還應該包含非財務(wù)指標;例如，客戶(hù)服務(wù)也應該被考慮進(jìn)來(lái)(準時(shí)交貨，退貨量的減工當年的工作績(jì)效或對企業(yè)貢獻的大小作為確定個(gè)人年終獎數額的一個(gè)重要依據。
這種形式的意義在于它的“彈性機制”，領(lǐng)導可以按照下屬的工作態(tài)度和成績(jì)分別給予不同金額的獎勵，這也是拉開(kāi)員工收入檔次的一項重要措施。
此外，有些私企的月薪常常不與業(yè)績(jì)掛鉤，而是在發(fā)放年終獎時(shí)一并回饋給職工，如此一來(lái)，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬(wàn)元。
這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度，同時(shí)也對少，客戶(hù)滿(mǎn)意度統計等)
6、如果個(gè)人績(jì)效很好但與團隊不合，那么這個(gè)人的績(jì)效考核分數也不應該高。
7、績(jì)效考核體系運行成功與否，關(guān)系到企業(yè)戰略目標能否實(shí)現。
所以，應該是每一個(gè)人都被評價(jià)，不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評價(jià)任何員工或部門(mén)時(shí)，需要多角度評估，而不是一個(gè)人(上司)完全決定。
9、評價(jià)的結果應該讓被評價(jià)者和公司多數人接受，沒(méi)有吃驚。
10、對于評價(jià)者，董事會(huì )實(shí)施有效的監督，如果發(fā)現評價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董事會(huì )有權利來(lái)減少某人的獎金，如果這個(gè)人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。
11、評價(jià)的時(shí)間和獎金發(fā)放的時(shí)間，我們覺(jué)得，一年的時(shí)間太長(cháng)了，應該縮短，起碼半年更好些。
這樣，可以及時(shí)發(fā)現工作中以及評價(jià)中的問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題。
【典型】對于研究開(kāi)發(fā)部門(mén)，建議采用建立能力模型的方式對其進(jìn)行年度績(jì)效考評，以確定其年終獎金的數目。
以下就開(kāi)發(fā)部門(mén)工作的管理和考核適用的能力模型進(jìn)行說(shuō)明：
1、設定個(gè)人業(yè)務(wù)目標及能力發(fā)展目標：由于開(kāi)發(fā)部門(mén)員工對于自身能力發(fā)展十分重視，因此可以從建立能力發(fā)展目標入手，由開(kāi)發(fā)人員自身訂立能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶(hù)問(wèn)題能力等方面制定相應目標，并自定為達到該目標所采取的行動(dòng)計劃。
2、自評：就年初和年中設定的各項能力目標進(jìn)行自評，由自己對過(guò)去一定時(shí)間內能力實(shí)現的程度以及循著(zhù)行動(dòng)計劃實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行評估，評分可以分成不同的檔次，或用更加詳細的語(yǔ)句進(jìn)行評估說(shuō)明。
3、他評：成果相關(guān)項目考評，對研究開(kāi)發(fā)人員的考核可以設定以下指標，如：執行開(kāi)發(fā)計劃的進(jìn)度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額、市場(chǎng)份額等主要的與成果相關(guān)的指標，這類(lèi)指標的確定應該和研究開(kāi)發(fā)部門(mén)的主管以及研究開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。
4、工作行為項目考評：由該員工的部門(mén)經(jīng)理對該員工的工作進(jìn)行評估，主要根據該開(kāi)發(fā)人員在過(guò)去一定時(shí)期內所從事的一定任務(wù)，就任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、該員工表現的協(xié)作精神及努力程度進(jìn)行主觀(guān)考評。
5、綜合評分：根據以上研發(fā)人員自評和部門(mén)主管評定的兩項積分進(jìn)行加權，最終得出該研究開(kāi)發(fā)人員績(jì)效評分，可以較為客觀(guān)地反映該員工該年度內的績(jì)效。
四、評價(jià)制度
在大多數公司里，年終獎和工資一樣被要求嚴格保密。
在調查中，幾乎所有被問(wèn)及的公司負責人，都對年終獎話(huà)題閃爍其詞不愿作答，而底下的員工倒十分樂(lè )意談?wù)�，但卻再三要求對其姓名保密。
據某企業(yè)人力資源主管透露，之所以回避年終獎話(huà)題，是因為年終獎涉及的獎勵額度比較大，授獎面寬，又處在新舊年度交替的時(shí)間接口，對職工的心理影響較大，因此往往采取“模糊發(fā)放”方式，不公開(kāi)金額。
然而，這種做法似乎每每收到相反的效果：對其他員工所得多少的猜測，對年終獎發(fā)放公平與否的懷疑以及不滿(mǎn)、埋怨等情緒往往彌漫在企業(yè)中，沒(méi)完沒(méi)了的申訴搞得企業(yè)領(lǐng)導心力交瘁。
這種狀況一般要持續到春節前后，嚴重的會(huì )影響下一年的工作。
如何發(fā)放年終獎才能體現公平公正，才能讓員工滿(mǎn)意?
有專(zhuān)家提出，年終獎除了分配方案要做到科學(xué)合理外，保證分配諸環(huán)節的公開(kāi)透明也是至關(guān)重要的一環(huán)。
人力資源專(zhuān)家劉昕博士認為，年終獎的發(fā)放是否應當公開(kāi)在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低?尤其是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績(jì)效評價(jià)制度。
在人力資源管理系統較為健全，管理比較規范的較大企業(yè)中，至少應當公開(kāi)年終獎的計算以及發(fā)放方案。
同時(shí)，年終獎的發(fā)放是否應當公開(kāi)，還要取決于企業(yè)員工對于獎金差距的接受程度。
但是對于具體的個(gè)人實(shí)得獎金額?則不一定公開(kāi)宣布，同時(shí)應當允許員工私下溝通或到人力資源管理部門(mén)查詢(xún)和比較。
而在企業(yè)規模較小的情況下，企業(yè)可以以紅包的形式發(fā)放年終獎而不必公開(kāi)獎金發(fā)放結果。
無(wú)論是采用“紅包制”，還是公開(kāi)制，要想提高員工滿(mǎn)意度，加強管理、完善績(jì)效考評是必經(jīng)之路。
畢竟，管理層誰(shuí)也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復返”了。
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