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如何構建企業(yè)管理會(huì )計體系
當前，經(jīng)濟活動(dòng)越來(lái)越復雜，企業(yè)規模越來(lái)越大，需要管理和決策的事項紛繁復雜，簡(jiǎn)單依靠財務(wù)會(huì )計所提供的信息是無(wú)法達到預期的管理效果的。這就迫切要求企業(yè)在財務(wù)會(huì )計信息系統之上建立一套針對內部管理決策、反映當前和未來(lái)導向、既嚴謹準確又形式靈活針對性強的信息系統。在這種決策需求和業(yè)績(jì)管控需求下，管理會(huì )計應運而生。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的如何構建企業(yè)管理會(huì )計體系的知識，歡迎閱讀。
構建管理會(huì )計環(huán)境
與傳統的財務(wù)會(huì )計不同，管理會(huì )計的主要服務(wù)對象是企業(yè)內部，信息的主要時(shí)效基準是現在與未來(lái)、信息形式不固定，既有財務(wù)信息又有非財務(wù)信息，內容高度細化并具有行為指導的針對性。因此，管理會(huì )計的出現大大提升了財務(wù)工作的內部?jì)r(jià)值，受到越來(lái)越多企業(yè)的重視。如何讓管理會(huì )計更好地為企業(yè)服務(wù)、更高效地運作，是每個(gè)企業(yè)在構架管理會(huì )計體系中面對的首要問(wèn)題。
管理會(huì )計系統所依賴(lài)的系統與財務(wù)會(huì )計系統有重大差別。財務(wù)會(huì )計是有明確的制度約束的，其構架基本上是固定的，如簿記、出納、稽核等等，其活動(dòng)也是在國家或行業(yè)規則規定的范圍內進(jìn)行，對人員素質(zhì)和企業(yè)管理資源的依賴(lài)性較小，只要合規運作，通常是能夠滿(mǎn)足要求的。
但管理會(huì )計不同，管理會(huì )計運行的規則依賴(lài)于企業(yè)的“小氣候”，更具靈活性和針對性，因此管理會(huì )計沒(méi)有一套統一的制度或模式，并且也不應當采用“大一統”的形式。這對從事管理會(huì )計的人員素質(zhì)要求空前提高，而且參與的人員也遠遠超出了會(huì )計人員的范圍。這涉及到企業(yè)的組織架構、管控模式、戰略導向、績(jì)效評價(jià)、生產(chǎn)組織等等，因此管理會(huì )計涉及到的企業(yè)管理領(lǐng)域是立體的。
在管理會(huì )計的實(shí)施過(guò)程中，各項工作的界限是相對的而非絕對的，沒(méi)有一項管理會(huì )計的工作是局限于一時(shí)、一物、一地的，它是一套系統工程。因此實(shí)施管理會(huì )計就是構建企業(yè)內部的管理環(huán)境。管理會(huì )計對內主要是提高組織績(jì)效，為此管理會(huì )計最依賴(lài)的是組織環(huán)境和績(jì)效考評的環(huán)境。
建立管理會(huì )計的管理要素
管理會(huì )計中主要的控制要素包括：成本、預算、平衡計分卡。這幾個(gè)要素需要3個(gè)支撐，一是可靠的會(huì )計核算與計量系統即財務(wù)信息化系統，二是全面預算與控制系統，三是業(yè)績(jì)考評與控制系統。
管理會(huì )計之所以仍屬于財務(wù)管理的領(lǐng)域，其根本點(diǎn)在于對于傳統會(huì )計理論的繼承、對會(huì )計職能的延伸�？煽康臅�(huì )計核算與計量系統是管理會(huì )計得以順利實(shí)施的基本保障。要想把管理會(huì )計做好，會(huì )計基礎必須過(guò)硬，不能想象會(huì )計核算一塌糊涂的企業(yè)能將管理做好。脫離了會(huì )計基本的控制要素，管理會(huì )計實(shí)施的效果將大打折扣。
預算管理是企業(yè)管理的基準之一，其通過(guò)計劃與控制保障企業(yè)實(shí)現戰略目標，通過(guò)整合保障資源的效率與效果，通過(guò)審批與授權提高組織運行效率。在預算管理中，一切圍繞企業(yè)的戰略與支撐戰略的業(yè)務(wù)展開(kāi)。對于管理會(huì )計來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)是一個(gè)公司的核心，財務(wù)是為之服務(wù)的。所謂“不要試圖從財務(wù)角度來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)，而要從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，以生意來(lái)規劃財務(wù)”，就是要把公司的業(yè)務(wù)和戰略結合起來(lái)，做參與公司戰略的全面預算管理。從公司定位出發(fā)，所做的財務(wù)規劃是服務(wù)于戰略的，其最終體現在公司業(yè)務(wù)的增長(cháng)上。財務(wù)人員的主要職責不是盡最大可能節省開(kāi)支，而是要站在公司的戰略層面上，創(chuàng )造價(jià)值。
平衡計分卡作為控制標準的基本目的，是將企業(yè)管控的范圍從單一的財務(wù)管控擴展到財務(wù)與非財務(wù)的聯(lián)合控制，以揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化對企業(yè)管理提出的新要求。由于平衡計分卡中的財務(wù)業(yè)績(jì)指標就是財務(wù)預算指標或預算指標的分解，因此平衡計分卡系統是管理會(huì )計的主要支撐手段。
建立管理會(huì )計活動(dòng)
當企業(yè)基本構建完成管理會(huì )計的框架后，就可以按照既定目標實(shí)施相關(guān)活動(dòng)了。當下企業(yè)管理會(huì )計的主要表現形式，從時(shí)間跨度上講為單一事務(wù)的管理活動(dòng)和一段時(shí)期的管理活動(dòng)，從管理方法上講為決策支持活動(dòng)和管理控制活動(dòng)。
單一事務(wù)的管理活動(dòng)從管理會(huì )計的工作內容上看，主要是企業(yè)為解決一件或一系列相關(guān)事項所實(shí)施的。比如某一產(chǎn)品線(xiàn)的投資決策問(wèn)題，就涉及到融資方法的選擇、產(chǎn)品銷(xiāo)售的預測、產(chǎn)品成本的預測、產(chǎn)品線(xiàn)地址的選擇、物流方式、稅務(wù)成本等等。這就要求對每一個(gè)要素進(jìn)行相關(guān)預測，勢必涉及到歷史財務(wù)數據的整理分析、預測。圍繞這一系列的要素，管理會(huì )計需要提供多種決策數據。這些數據就是依賴(lài)于管理會(huì )計提供，顯然領(lǐng)域是相當廣泛的，與傳統的財務(wù)會(huì )計截然不同。
傳統財務(wù)會(huì )計是以會(huì )計分期假設為基礎的，通常是一年。但管理會(huì )計的分期既有會(huì )計分期的特點(diǎn)，又有生命周期管理的特點(diǎn)。其通常是全壽命的管理，是以管理對象的全過(guò)程為基準的。比如產(chǎn)品相關(guān)的決策、投資相關(guān)的決策等，在全壽命管理的基礎上再具象到具體的會(huì )計期間進(jìn)行評測�？�(jì)效管理中的管理會(huì )計行為也是以考核期為周期進(jìn)行的。
管理會(huì )計的決策支持職能是其基礎職能之一。比如，在上述的投資決策中，管理會(huì )計擔負的職能就是預測未來(lái)，提供決策科學(xué)性的支持。這是由會(huì )計的記錄與報告職能演變而來(lái)的，是基于過(guò)去對未來(lái)的推測。其信息產(chǎn)品主要是格式報告、決策建議等。甚至可以將部分企業(yè)各個(gè)時(shí)間段所形成的經(jīng)濟運行分析也看作管理會(huì )計的主要工作，譬如，年度月度的成本報告、資金報告、固定資產(chǎn)效率報告等等。這些報告提交至各級管理人員以供分析參考，用以總結提高與糾偏。
由于管理會(huì )計是為內部服務(wù)的，內部管理最主要的流程是執行、反饋、控制。因為融合了信息系統與預算，所以管理會(huì )計更具有為企業(yè)的內部管理提供提高作業(yè)效率的優(yōu)勢。圍繞績(jì)效指標，管理會(huì )計可以為基層管理者提供成本基準，建立以成本控制為中心的責任機制、可以為中層管理者提供整合的機制，建立以利潤為中心的監督獎懲的責任制、可以為高層決策者提供治理的基準，建立企業(yè)價(jià)值或股東價(jià)值的基準，從而全面提高企業(yè)績(jì)效與企業(yè)價(jià)值。
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