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戰略盤(pán)點(diǎn)的四個(gè)步驟
對于企業(yè)而言，盤(pán)點(diǎn)不應停留在表層和表象，而真正需要做的是徹底體檢、身心調理和內心反省，是深入到企業(yè)內在運作機理和靈魂的戰略反省。戰略盤(pán)點(diǎn)應該遵循以下四個(gè)步驟：
第一步：戰略評估
戰略評估是指對照現有營(yíng)銷(xiāo)戰略，從戰略機遇、戰略課題、戰略方向和核心競爭力四個(gè)方面對本年度的營(yíng)銷(xiāo)歷程和未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)趨勢進(jìn)行評估。
就戰略層面而言，從紛亂而混沌的市場(chǎng)發(fā)展現狀中洞悉長(cháng)遠的趨勢，把握長(cháng)遠的宏大機遇，這是企業(yè)真正決勝未來(lái)的重要開(kāi)始。以汽車(chē)行業(yè)為例，豐田汽車(chē)公司很早就認識到石油資源的稀缺性，因此把汽車(chē)節油技術(shù)和小排量車(chē)型的研發(fā)置于戰略高度，投入巨大精力不斷研發(fā)。而早先的通用、克萊斯勒等汽車(chē)公司為了迎合當時(shí)美國民眾喜歡大排量汽車(chē)的消費特點(diǎn)，并未對汽車(chē)節油技術(shù)給予足夠重視。近30年來(lái)的汽車(chē)發(fā)展史告訴我們，每次世界石油危機發(fā)生的時(shí)候，也正是豐田品牌汽車(chē)大行其道之時(shí)，石油資源的日益減少和油價(jià)的不斷高企讓全世界的消費者越來(lái)越青睞于節油性能優(yōu)異的車(chē)型。
最近，美國加利福尼亞汽車(chē)銷(xiāo)售協(xié)會(huì )公布的汽車(chē)銷(xiāo)量數據顯示，在2012年前三個(gè)季度，豐田汽車(chē)公司在全球領(lǐng)先的油電混合動(dòng)力車(chē)型普銳斯一共在北美市場(chǎng)銷(xiāo)售了46380臺，已經(jīng)成為重要的暢銷(xiāo)車(chē)型，在美國范圍內普銳斯的排名也已經(jīng)上升到了第七位，成為最受歡迎的車(chē)型之一。而早在40年以前，豐田便開(kāi)始了對混合動(dòng)力系統的研究和開(kāi)發(fā)。
由此可見(jiàn)，戰略性的市場(chǎng)機遇對于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展至關(guān)重要。任何企業(yè)都有必要在力所能及的范圍內拿出一定精力，致力于市場(chǎng)未來(lái)趨勢的研究和分析，為決勝未來(lái)提早加碼。
在把握戰略性市場(chǎng)機遇的同時(shí)，企業(yè)更有必要對戰略性的課題給予足夠重視。每個(gè)細分市場(chǎng)、每個(gè)品類(lèi)都可能存在堅不可摧的游戲規則，企業(yè)和品牌尚未達到這些規則的方面就可能是不可忽視的戰略性課題。2012年4月10日，比亞迪在北京發(fā)布品質(zhì)宣言，總裁王傳福在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)坦言，在公司過(guò)去飛速發(fā)展的過(guò)程中，忽略了對車(chē)輛品質(zhì)問(wèn)題的管控，造成重大失誤，由此開(kāi)始了以“品質(zhì)、技術(shù)、責任”為核心的營(yíng)銷(xiāo)戰略轉型。
基于以上案例，我們可以發(fā)現戰略方向與戰略機遇和課題存在緊密的關(guān)聯(lián)性。戰略機遇和課題就像是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略方向的兩個(gè)橫縱維度，過(guò)度偏離機遇或者課題可能都是不合適的。企業(yè)在年終做營(yíng)銷(xiāo)戰略評估的時(shí)候，需要基于這些要素，對戰略發(fā)展方向進(jìn)行梳理，確保整體航向的準確。而核心競爭力更像是營(yíng)銷(xiāo)戰略方向的助推器。
我們以汽車(chē)行業(yè)為例，在通常情況下，品牌影響力越大，車(chē)型級別越高，市場(chǎng)需求總量可能越少，而利潤越高。反之亦然。越高端的汽車(chē)商品對品牌、技術(shù)、服務(wù)、品質(zhì)等方面的需求越苛刻，而這每一項條件對于落后與稚嫩的中國汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是短時(shí)間內難以逾越的課題。多家車(chē)企在反復嘗試產(chǎn)品的高端突圍之后，才真正認識到市場(chǎng)的嚴酷和自身力量的薄弱，開(kāi)始在戰略機遇與戰略課題之間尋求平衡點(diǎn)，調整戰略發(fā)展方向，并培育核心競爭力。
與國內大多數汽車(chē)企業(yè)進(jìn)行高端突圍的做法不同，長(cháng)城汽車(chē)選擇了聚焦戰略，在戰略機遇和戰略課題之間尋求切實(shí)可行的發(fā)展方向，專(zhuān)注于A(yíng)級車(chē)市場(chǎng)和SUV市場(chǎng)。長(cháng)城汽車(chē)董事長(cháng)魏建軍曾表示：“一定要把各種資源聚焦，把一件事情做到極致，做到最好，這是中國的自主品牌車(chē)企的成功之路。”圍繞這樣的營(yíng)銷(xiāo)戰略方向，長(cháng)城汽車(chē)將自主研發(fā)的重點(diǎn)投入在SUV和A級轎車(chē)上，為這些車(chē)型搭載最先進(jìn)的裝備，從而形成自己的核心競爭力體系。
當然，任何營(yíng)銷(xiāo)戰略都是一種基于外部環(huán)境和自身實(shí)力作出的對未來(lái)的愿景。環(huán)境的變化和自身的變化難免會(huì )讓原先的營(yíng)銷(xiāo)戰略不再適用。歷經(jīng)一年的實(shí)際運作之后，每家企業(yè)都有必要對自己的現狀和原先的營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃進(jìn)行全面核查與評估，在此基礎上匯總各方面情況，開(kāi)展戰略研討。
第二步：戰略研討
營(yíng)銷(xiāo)戰略研討有兩方面的價(jià)值。其一是內部研討，達成共識。從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的高度審視現有營(yíng)銷(xiāo)戰略的適用情況，通過(guò)邀請企業(yè)高層和各部門(mén)核心人員開(kāi)展研討，可以對先前評估中提煉出的重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行驗證和深化，探求真因，達成內部共識。沒(méi)有內部共識，任何戰略的執行效率和效果勢必會(huì )大打折扣。其二是外部研討，尋求突破。企業(yè)基于現有營(yíng)銷(xiāo)戰略的執行和改善，邀請行業(yè)專(zhuān)家、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)的核心人員，甚至是核心客戶(hù)，開(kāi)展頭腦風(fēng)暴，以便能夠為營(yíng)銷(xiāo)戰略提供更新的思維和更有效的落實(shí)方法。很多時(shí)候，從旁觀(guān)者的視角來(lái)看，也許能發(fā)現局內人看不到的問(wèn)題和想不到的對策。
其實(shí)，對于常規的營(yíng)銷(xiāo)戰略研討方式，可能很多人已經(jīng)司空見(jiàn)慣，很多企業(yè)都在做或者曾經(jīng)做過(guò)，包括專(zhuān)家研討會(huì )、核心團隊風(fēng)暴會(huì )、定量調研、定性調研和深訪(fǎng)調研，甚至是聘請營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司等方式，但是效果往往參差不齊。究其原因，核心的問(wèn)題常常是企業(yè)內部存在的真理精神與和諧精神之間的對抗結果嚴重失衡。
在任何一個(gè)企業(yè)中都可能同時(shí)存在兩種經(jīng)常對立沖突的企業(yè)文化，即真理精神與和諧精神。真理精神講究實(shí)事求是，要求徹底搞明白事情的真相，然后按照真相的需求實(shí)施對策。秉持真理精神的人為了真理和真相，常常像伽利略一樣勇敢地捍衛自己的主張，甚至不惜放棄自己的權益。如今很多中國企業(yè)中，真理精神其實(shí)是比較稀缺的，“真理派”的員工更是寶貴的稀缺資源。中國品牌之所以軟弱，各種行業(yè)之所以頻頻爆出種種品質(zhì)問(wèn)題、服務(wù)問(wèn)題，其根源正是營(yíng)銷(xiāo)中的科學(xué)精神被過(guò)分“和諧”了。
和諧精神講究的是利益共同體的凝聚力。雖然秉持和諧精神的人明白事實(shí)和真相，但是為了個(gè)別人或者某個(gè)群體的利益，以維護團隊的和諧，寧愿拋棄真理，掩蓋真相。特別是當營(yíng)銷(xiāo)戰略觸動(dòng)某些核心人員的利益時(shí)，真理派往往主張為了公司的長(cháng)遠發(fā)展，該裁員就裁員，該調崗就調崗。而和諧派可能會(huì )選擇修改營(yíng)銷(xiāo)戰略或者延緩實(shí)施計劃，不想因為戰略的需要，造成內部不和諧，影響團隊士氣和凝聚力。
對于既要遵循客觀(guān)的市場(chǎng)規律，又要依賴(lài)員工們擰成一股繩去拼搏的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，真理精神與和諧精神都是需要的，二者只能是博弈共生。至于如何博弈，如何適時(shí)止步，這是股東之間的博弈，或者是董事長(cháng)和CEO的游戲。但是，對于我們這些以探討市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的科學(xué)本質(zhì)和事實(shí)真相為重要使命的進(jìn)諫者而言，以真理精神推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)戰略研討工作是取得實(shí)質(zhì)成果的重要保障，而反省和創(chuàng )新更是營(yíng)銷(xiāo)戰略研討中的必要宗旨。
第三步：戰略修訂
在匯總戰略評估和戰略研討成果的基礎上，企業(yè)可以對原先的營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃有更清晰的判斷，常規情況下，對于未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)戰略會(huì )采取四種方案，即：戰略延續、戰略收縮、戰略擴張、戰略轉變(見(jiàn)圖1)。
當戰略盤(pán)點(diǎn)的結果認為先前戰略規劃有效，而且預計在未來(lái)一年甚至更長(cháng)時(shí)間內，企業(yè)內外部相關(guān)要素有望保持相對穩定，不需要對原先戰略做大幅調整，那么原先的營(yíng)銷(xiāo)戰略應當延續。
如果戰略盤(pán)點(diǎn)的結果表明在過(guò)去一年的運營(yíng)實(shí)踐中，原先的營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃過(guò)激，可能難以實(shí)現，而且尚未有更好的措施以確保原先規劃能夠在未來(lái)一年實(shí)現，或者企業(yè)內外部相關(guān)要素預計不夠樂(lè )觀(guān)，那么企業(yè)可能有必要對原先的營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃做適當的收縮。例如：奇瑞汽車(chē)公司在2009年將原來(lái)的單一品牌奇瑞擴張為奇瑞、開(kāi)瑞、瑞麒、威麟四大品牌。歷經(jīng)三年的嘗試之后，2012年8月份，奇瑞汽車(chē)公司實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰略收縮，將奇瑞、瑞麒和威麟三個(gè)品牌統一為“奇瑞”品牌，而此前專(zhuān)注于微型車(chē)市場(chǎng)的開(kāi)瑞品牌被劃歸到奇瑞控股公司的商用車(chē)板塊。奇瑞汽車(chē)公司重新確定了營(yíng)銷(xiāo)戰略發(fā)展方向，決心集中力量，打造更高性能和更高品質(zhì)的產(chǎn)品，以及更強的品牌實(shí)力。
與戰略收縮的情況相反，當企業(yè)一切相關(guān)要素非常向好，先前規劃明顯保守時(shí)，企業(yè)應該做適當的戰略擴張。五年前，為了改變中國消費者對奔馳固有的“大奔”觀(guān)念，并迎合中國市場(chǎng)飛速發(fā)展的契機，獲得更大的市場(chǎng)份額，奔馳公司圍繞“年輕奔馳”這一營(yíng)銷(xiāo)戰略展開(kāi)，在大力度采用新穎的營(yíng)銷(xiāo)手段，開(kāi)展網(wǎng)上銷(xiāo)售、強化感性傳播的同時(shí)，全面引進(jìn)包括A、B、C、E、SLK、GLK、CLS、R級等在內的豐富產(chǎn)品，占領(lǐng)各細分市場(chǎng)的高端地位，使其市場(chǎng)占有率不斷攀升。
奧迪公司的例子是典型的營(yíng)銷(xiāo)戰略轉變。多年以前，奧迪在進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，首先將公務(wù)車(chē)市場(chǎng)作為重點(diǎn)，成功地樹(shù)立起“官車(chē)”的形象。隨著(zhù)中國私人市場(chǎng)購買(mǎi)能力的提升，奧迪發(fā)現已經(jīng)成熟的“官車(chē)”形象在很大程度上局限著(zhù)自己的發(fā)展，于是開(kāi)啟了“去官化”的營(yíng)銷(xiāo)戰略，引進(jìn)更多適合個(gè)人和家庭使用的車(chē)型，推出全新的服務(wù)舉措，并塑造全新的品牌形象，成功地實(shí)現了營(yíng)銷(xiāo)戰略轉型。
實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)戰略的任何變動(dòng)對于企業(yè)都是非常重大的決定，甚至關(guān)系著(zhù)企業(yè)的生死存亡，因此，在營(yíng)銷(xiāo)戰略修訂的環(huán)節，企業(yè)決策者們常常遭遇戰略可持續性的困惑，在堅持與轉變，保守與激進(jìn)的矛盾中，要做出艱難的決定。畢竟，一切戰略規劃都需要在經(jīng)歷市場(chǎng)實(shí)際運作之后才能定論。而無(wú)論如何艱難的決定一旦做出，便需要高效迅速地貫徹執行，實(shí)施戰略布局。
第四步：戰略布局
企業(yè)在論證和規劃好營(yíng)銷(xiāo)戰略之后，只是完成了PDCA中的第一環(huán)節PLAN.再完美、高明、獨到的營(yíng)銷(xiāo)戰略都離不開(kāi)審慎、科學(xué)、嚴格的執行工作，即：DO-CHECK-ACTION.這一過(guò)程并非由上而下單向貫徹的執行工作(DO)，檢查和反饋(CHECK)與及時(shí)的調整和處理(ACTION)同樣非常重要。企業(yè)可以按照營(yíng)銷(xiāo)戰略貫徹中的DCA雙圈流程圖(見(jiàn)圖2)，共九個(gè)步驟輕松完成戰略盤(pán)點(diǎn)。
第一步，企業(yè)需要將戰略規劃分解到各相關(guān)部門(mén)和團隊，落實(shí)為具體的行動(dòng)計劃。
第二步，需要特別考慮在戰略分解過(guò)程中，對相關(guān)團隊和人員的工作與利益等方面的影響程度，并做好必要的動(dòng)員工作，達成思想共識。第三步，企業(yè)需要建立準確而高效的戰略傳達系統，以合適的節奏逐漸展開(kāi)，避免信息到終端時(shí)發(fā)生變形或產(chǎn)生歧義。第四步，戰略規劃初步執行，各部門(mén)進(jìn)行試運作。第五步，戰略監控工作開(kāi)始開(kāi)展，收集戰略實(shí)施過(guò)程中的實(shí)際情況，特別是發(fā)現的新課題和新的異常情況。第六步至第九步，營(yíng)銷(xiāo)戰略開(kāi)始進(jìn)入外循環(huán)，將收集到的監控信息反饋給戰略規劃部門(mén)和相關(guān)部門(mén)，以便及時(shí)進(jìn)行調整和再執行。這一過(guò)程實(shí)質(zhì)是對營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃在實(shí)踐中的再論證，最終將歷經(jīng)長(cháng)期實(shí)踐的結果反饋到年底，作為下次戰略評估的依據。
在營(yíng)銷(xiāo)戰略實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)的種種復雜因素可能還會(huì )不斷干擾和阻礙計劃的執行，尤其是制度與人情的博弈，公司法治與人治的博弈，以及員工利益、股東利益和公司未來(lái)的權衡。反饋信息時(shí)，是文過(guò)飾非甚至邀功領(lǐng)賞，還是實(shí)事求是?遭遇挫折時(shí)，是及時(shí)糾偏還是坐等失敗?執行失敗時(shí)，是互相推諉還是全面反省?
很多這樣的情況并非營(yíng)銷(xiāo)戰略所能解決，也并非營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃的錯與對，或者功與過(guò)，企業(yè)文化的力量對于戰略執行效果可能是同樣關(guān)鍵的基本要素。畢竟，中國企業(yè)的成長(cháng)環(huán)境還處于初期階段，包括企業(yè)文化、管理模式、溝通模式、激勵模式、資本結構等方面都普遍處于探索過(guò)程中，這些要素在企業(yè)實(shí)際運作中難免會(huì )對營(yíng)銷(xiāo)戰略產(chǎn)生或大或小，或促進(jìn)或阻礙的影響，導致戰略畸形或者終止。
單純評價(jià)營(yíng)銷(xiāo)戰略的好與壞，合適與否，其實(shí)都是有失公允的。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略能夠產(chǎn)生奇跡，不只取決于本身規劃的科學(xué)性，更需要合適的土壤，開(kāi)放而上進(jìn)的公司文化土壤，甚至是社會(huì )文化的土壤，讓它能夠順利而有保障地發(fā)揮作用。
中國企業(yè)如果能夠以真理精神和無(wú)尚的敬業(yè)精神，恪守本分，做好產(chǎn)品，做好服務(wù)，鞠躬盡瘁地尊重各自的營(yíng)銷(xiāo)戰略，少一點(diǎn)“內戰”，少一點(diǎn)“和諧”。這樣，中國消費者跑?chē)獗衬谭鄣默F象、不敢吃火腿腸的現象、不敢開(kāi)自主汽車(chē)的現象……才可能減少，中國的企業(yè)才可能真正對得起中國消費者的期待，真正在國際舞臺上得以立足。
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