資本運作惹的禍嗎

　　引導語(yǔ)：又有一個(gè)企業(yè)家失敗了。又是做資本運作，而使資金鏈斷裂。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的都是資本運作惹的禍嗎，希望對你有所幫助。

　　企業(yè)因資金不足，導致失敗的不在少數。資金鏈斷裂只是一個(gè)重要的病狀，就像一個(gè)人可能是因為癌癥、心臟病、腦溢血等病而死亡。這種病狀導致企業(yè)失敗的事例，還會(huì )不斷發(fā)生。導致資金鏈斷裂的原因很多：企業(yè)增長(cháng)過(guò)快;當初投入資金不足;現金流管理不善;應收賬款回收不力;項目投資失敗等等。

　　企業(yè)因為資本運作而導致資金鏈斷裂的事情越來(lái)越多了。做資本運作的企業(yè)大多數并沒(méi)有逃過(guò)破產(chǎn)這一劫，盡管如此，還是會(huì )有更多的企業(yè)前赴后繼的。

　　難道這都是資本運作惹的禍嗎?

　　資本運作，這是中國所獨創(chuàng )語(yǔ)。簡(jiǎn)言之就是利用資本市場(chǎng)，通過(guò)買(mǎi)賣(mài)企業(yè)和資產(chǎn)而賺錢(qián)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。主要包括：發(fā)行股票、債券;以及資產(chǎn)重組，對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行剝離、置換、出售、轉讓?zhuān)�或對企業(yè)進(jìn)行合并、托管、收購、兼并、分立的行為，以實(shí)現資本結構或債務(wù)結構的改善，為實(shí)現資本運營(yíng)的根本目標奠定基礎。

　　資本運作得難點(diǎn)并不在于發(fā)行股票，而在于外延式資本運作：包括收購兼并、企業(yè)持股聯(lián)盟以及企業(yè)對外的風(fēng)險投資和金融投資。大多數的失敗也是屬于這種擴張式資本運作的結果，特別是收購兼并。

　　資本運作是現時(shí)代對企業(yè)家來(lái)說(shuō)最具誘惑力的事情。資本運作儼然已經(jīng)成為掛在許多企業(yè)家的口頭禪了，特別是成為一種事業(yè)招牌了，似乎只有做資本運作才能算是高級的事業(yè)。

　　收購兼并作為企業(yè)快速增長(cháng)的一個(gè)有效途徑不對嗎?

　　收購兼并沒(méi)有錯。錯在收購兼并的管理上，主要有四個(gè)方面：

　　1、 只想求大，沒(méi)有意識到風(fēng)險。

　　把企業(yè)做大無(wú)可厚非，大型企業(yè)集團，特別是跨國集團的競爭話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越大了，但從小到大的成長(cháng)過(guò)程中充滿(mǎn)了風(fēng)險。特別是在兼并收購方面，其面臨的風(fēng)險更大：

　　(1) 并購回報的風(fēng)險。并購是需要投資的，如果所投的資并不能在計劃期內收回來(lái)，特別是資金的流動(dòng)性很差的話(huà)，資金鏈斷的風(fēng)險自然很大。

　　(2) 并購整合的風(fēng)險。大多數企業(yè)都是做到了有并購，并沒(méi)有整合�；蛘邔λ�并購企業(yè)采取了清洗的整合，這樣的結果可想而知。被并購的只是一個(gè)空殼而已。

　　2、 離開(kāi)了企業(yè)層面，進(jìn)行資本運作。

　　每一個(gè)企業(yè)都有著(zhù)自己的核心業(yè)務(wù)。而且都是通過(guò)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的增長(cháng)而壯大的。一旦開(kāi)始資本運作，企業(yè)往往會(huì )忽視自己的核心業(yè)務(wù)，更多的去關(guān)注新項目或新的資本運作目標了，一心只想怎么能融到更多的資金，擴張更大的事業(yè)，而且給自己找了很多的理由來(lái)支持。結果是，核心業(yè)務(wù)衰落，資本運作失敗。

　　忘了最重要的一點(diǎn)，資本運作的基礎和核心，在于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。

　　3、 有并購，但沒(méi)有整合。

　　據美國統計，并購成功的促進(jìn)企業(yè)增長(cháng)的比率不超過(guò)10%。其最大的原因就是并購后的整合不當所導致。戰略整合、業(yè)務(wù)整合、人員整合、管控整合、利益整合，特別是企業(yè)文化的整合，可以說(shuō)，稍有不慎都會(huì )帶來(lái)重大風(fēng)險。實(shí)際上，能夠做到有比較完整的整合方案，并能在實(shí)踐中靈活執行的幾乎沒(méi)有，那么，并購就不可能成功。

　　4、 企業(yè)家并沒(méi)有真正的弄明白什么是資本運作。

　　凡是熱衷于資本運作的企業(yè)家都不會(huì )承認這一點(diǎn)。資本運作在中國一誕生就被戴上了無(wú)數的光環(huán)，特別是關(guān)于資本運作的大課堂比比皆是。企業(yè)家們學(xué)到了更多的是資本運作的神話(huà)，而不是資本運作的有效決策、實(shí)施方法和風(fēng)險控制。并購如此，上市亦是一樣。對于中國上市公司而言，圈錢(qián)的意識要比增長(cháng)的意識高。

　　關(guān)于資本運作，我們還要需要一段時(shí)間來(lái)學(xué)習。我們應當感謝這些企業(yè)的經(jīng)驗教訓。

　　那么，怎么樣才能用好資本運作這把雙刃劍?

　　1、先練好內功。

　　2、做好充分的論證和決策。

　　3、做好并購前的準備。

　　4、并購后，保證獨立運營(yíng)的一個(gè)狀態(tài)。

　　5、通過(guò)業(yè)務(wù)上的整合開(kāi)始介入。

　　6、全面整合。

　　特別要注意的是，一定要成立一個(gè)項目領(lǐng)導小組，而不是像現在大多數情況一樣，由企業(yè)家主導，用到誰(shuí)了，誰(shuí)就去干，彼此互不通氣。項目領(lǐng)導小組自身都沒(méi)有整合好，怎么能整合好項目呢?

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