設計公司需要資本運作嗎

　　引導語(yǔ)：國內建筑設計行業(yè)企業(yè)參與資本運作的故事又一次成為了市場(chǎng)熱點(diǎn)。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的設計公司需要資本運作嗎，希望對你有所幫助。

　　作為一個(gè)中國真正意義上的民用建筑設計為主業(yè)的公司，在今年6月27日，向深交所提交了上會(huì )申請。隨著(zhù)招股說(shuō)明書(shū)的披露，我們看到這個(gè)在中國成規模的前十大設計集團的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況浮出了水面。與此同時(shí)，筆者注意到今年1月份一家規模略小的上海建筑設計公司——陸道設計也在新三板市場(chǎng)掛牌。

　　這兩家公司急于跟資本聯(lián)姻的舉措，是否代表了設計公司資本化運作進(jìn)入了新的階段?金融市場(chǎng)和房地產(chǎn)業(yè)的高速變革是否會(huì )同樣推動(dòng)古老的設計行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展的階段?資本市場(chǎng)對行業(yè)發(fā)展又有怎樣的要求?資本的動(dòng)力會(huì )否推動(dòng)設計行業(yè)創(chuàng )新?

　　我們先看一下這兩家公司的基本情況。

　　第一，規模較大的申請創(chuàng )業(yè)板上市的筑博設計目前年產(chǎn)值在6.21億元，其中建筑設計占比達到92.37%，城市規劃業(yè)務(wù)占比3%，凈利潤為8237萬(wàn)元。集團現有人員1669人，其中設計人員達到1449人，占總人數的88.62%。這些人員共分成了15個(gè)部門(mén)和10個(gè)分公司內。

　　經(jīng)過(guò)5年時(shí)間，筑博設計公司迅速從初創(chuàng )其的10個(gè)人發(fā)展成為200人規模，2002~2007年公司實(shí)力持續增強，充分分享了房地產(chǎn)業(yè)黃金十年的紅利，分別與深圳本地品牌開(kāi)發(fā)商萬(wàn)科、保利、金地等建立了穩定合作關(guān)系。2008年以后，公司業(yè)務(wù)拓展逐步深入全國，分別在重慶、北京、上海、成都、西安、廣州開(kāi)設了分公司，實(shí)現了跨區域擴張。同時(shí)公司業(yè)務(wù)范圍進(jìn)入了城市規劃、市政設計、景觀(guān)設計、BIM技術(shù)應用、建筑工廠(chǎng)化、建筑智能化和節能設計等領(lǐng)域。

　　第二，在新三版掛牌的陸道設計。截止2013年中期，公司擁有員工169人。公司提供服務(wù)的主要客戶(hù)群體是政府機關(guān)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)、大型企業(yè)集團、酒店集團等客戶(hù)。2012年營(yíng)業(yè)收入是6300萬(wàn)元，其中建筑設計占到80%左右的收入份額，其余城市規劃占到10%比例，剩下才是景觀(guān)設計、市政工程設計和其他方面收入。

　　從上述兩家公司的數據可以看出，兩家公司人均產(chǎn)值驚人的一致，都在37萬(wàn)元/人/年，代表了規�；�設計行業(yè)企業(yè)的平均水準，公司毛利率為30% ，凈利潤率在8%~13%左右。

　　從上述兩點(diǎn)數據可以發(fā)現，筑博設計規模雖然是陸道設計的10倍，但人均產(chǎn)值并沒(méi)有發(fā)生變化。也就是說(shuō)，大型設計企業(yè)與小型設計企業(yè)在設計師的個(gè)人產(chǎn)值上并沒(méi)有差異。這反映出大型設計企業(yè)也只是小型設計企業(yè)的外延式擴展，隨著(zhù)規模的擴大，營(yíng)業(yè)收入和利潤水平并沒(méi)有出現翻倍或者更快的增長(cháng)態(tài)勢。

　　這樣的數據背后折射了中國整體設計行業(yè)的生存狀態(tài)。無(wú)論是小到個(gè)人工作室還是上千人規模的大型企業(yè)，人均產(chǎn)值差不多，導致了設計公司的規�；�只是設計師人數的增加，并沒(méi)有實(shí)現疊加效應。相比其他行業(yè)企業(yè)，大型企業(yè)通常具備的品牌優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、規�；�生產(chǎn)優(yōu)勢和高效協(xié)同的優(yōu)勢，似乎在設計行業(yè)里還沒(méi)有發(fā)現。

　　這點(diǎn)與房地產(chǎn)行業(yè)相比就有很大的不同。房地產(chǎn)行業(yè)未來(lái)競爭更加依靠資本和品牌的力量。隨著(zhù)行業(yè)的成熟，品牌開(kāi)發(fā)商具備了高周轉的能力和低成本控制的能力，并且能夠憑借資本實(shí)力，可獲得更大的成規模的土地，從而提高了競爭門(mén)檻。

　　而對于中國當前的建筑設計來(lái)說(shuō)，人員規模的快速擴展還不能很好的形成未來(lái)學(xué)家凱文·凱利(KK)所提到的關(guān)鍵的涌流效應，也就是每個(gè)團隊都在獨立經(jīng)營(yíng)，但各個(gè)團隊之間合作并沒(méi)有實(shí)現群體智慧帶來(lái)的飛躍式創(chuàng )新。

　　我們再對比一下同樣的房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)，世聯(lián)地產(chǎn)。不同于技術(shù)密集型的行業(yè)規律是，以銷(xiāo)售和渠道為導向的代理型公司，在全國布局之后，客戶(hù)資源可以共享。銷(xiāo)售渠道的成規模的擴張將帶來(lái)公司能級的擴張。比方說(shuō)，對于一個(gè)類(lèi)似旅游度假地產(chǎn)等需要全國性資源進(jìn)行分銷(xiāo)的項目，原先對于單個(gè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售渠道資源就無(wú)法拿下，而具備全國網(wǎng)絡(luò )資源之后，這種項目將如虎添翼�？蛻�(hù)資源網(wǎng)絡(luò )的疊加將為各地接洽項目代理更多的盈利渠道，形成了1+1〉3的效果�，F在世聯(lián)聯(lián)因搜房打通線(xiàn)上線(xiàn)下，將銷(xiāo)售代理渠道從二級市場(chǎng)覆蓋到3級市場(chǎng)，再延伸到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，都是網(wǎng)絡(luò )化和渠道革命帶來(lái)的盈利模式的創(chuàng )新和盈利的飛躍。

　　下面我們來(lái)分析一下這兩家公司的業(yè)務(wù)形勢。

　　有一個(gè)共同的特點(diǎn)是，兩家公司的重要收入來(lái)源都是與當前房地產(chǎn)業(yè)掛鉤。其中筑博設計的前五大客戶(hù)分別是保利地產(chǎn)、萬(wàn)科、深業(yè)集團、金地、魯能集團，五項大客戶(hù)占比達到27.62%。

　　如果民營(yíng)建筑設計行業(yè)的發(fā)展與房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展休憩相關(guān)，那么我們可以很容易的測算出未來(lái)的市場(chǎng)容量及行業(yè)趨勢。嚴格意義上說(shuō)，設計行業(yè)是房地產(chǎn)行業(yè)真正的先行指標，甚至是整個(gè)宏觀(guān)經(jīng)濟的晴雨表。因為設計行業(yè)的產(chǎn)值只與房地產(chǎn)新開(kāi)工面積產(chǎn)值掛鉤，與銷(xiāo)售面積、施工面積沒(méi)有關(guān)系。

　　同時(shí)注意到，2014年上半年，全國房屋新開(kāi)工面積80126萬(wàn)平方米，下降16.4%。其中，住宅新開(kāi)工面積56674萬(wàn)平方米，下降19.8%。對于未來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，業(yè)界一致的觀(guān)點(diǎn)是房地產(chǎn)行業(yè)正在進(jìn)入白銀時(shí)代，而白銀時(shí)代最重要的標志就是行業(yè)增速下降。新開(kāi)工面積指標就是行業(yè)增速下降的最重要的代表性指標。因此以房地產(chǎn)市場(chǎng)為主要目標客戶(hù)的設計行業(yè)總體容量下行已經(jīng)成為必然。

　　還有人問(wèn)，在市場(chǎng)容量遞減的情況下，能否存在類(lèi)似房地產(chǎn)行業(yè)的局勢?也就是看空房地產(chǎn)行業(yè)，但看多房地產(chǎn)上市公司的股票。這里面的核心邏輯是隨著(zhù)行業(yè)的內部整合，房地產(chǎn)行業(yè)將形成大魚(yú)吃小魚(yú)、快魚(yú)吃慢魚(yú)、贏(yíng)家通吃、強者恒強的局面。那么設計行業(yè)會(huì )否出現這種競爭局面?這個(gè)我們需要了解兩個(gè)行業(yè)的核心競爭要素有著(zhù)本質(zhì)的區別。

　　房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵競爭要素是資本和品牌的競爭，而設計行業(yè)的競爭是技術(shù)和人力資源的競爭。在我們評價(jià)一個(gè)公司核心競爭力及其公司的把控能力的時(shí)候，我們可以發(fā)現人力資源是所有競爭要素中最具創(chuàng )造力、也是最不穩定的一種要素形態(tài)。如同所有的智力密集型行業(yè)一樣，設計行業(yè)的核心競爭力——人力資本具備很高的流動(dòng)性。更關(guān)鍵的是，不同于騰訊、微軟這樣的IT公司，他們的營(yíng)業(yè)收入主要來(lái)源于軟件工程師們大規模集成生產(chǎn)研發(fā)帶來(lái)的平臺收入，設計公司小團隊式的設計生產(chǎn)模式，決定了這種流動(dòng)性本質(zhì)上帶來(lái)了不穩定性。

　　我們再看另外一種設計生產(chǎn)模式。如果我們研究迪斯尼的夢(mèng)工廠(chǎng)，就可以發(fā)現，跨技術(shù)領(lǐng)域的夢(mèng)工廠(chǎng)需要多專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員的支撐。從一個(gè)迪斯尼動(dòng)畫(huà)片得生產(chǎn)到一個(gè)迪斯尼主題公園的建設，需要策劃創(chuàng )意、動(dòng)畫(huà)設計、高科技設計、建筑設計、室內設計、展示設計、活動(dòng)設計、商業(yè)設計等不同門(mén)類(lèi)的設計人才，這些人才高達幾百數千人，這樣合在一起才能完成一項復雜的高創(chuàng )意型的工程。

　　但是在美國好萊塢又出現了另外一種產(chǎn)業(yè)鏈整合的模式。一部時(shí)長(cháng)160分鐘的電影大片《阿凡達》的生產(chǎn)需要協(xié)調48家專(zhuān)業(yè)公司、1858位專(zhuān)業(yè)創(chuàng )作人員，這些公司涵蓋了澳洲、日本、美國等跨洋的協(xié)調。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的不斷進(jìn)化，這種產(chǎn)業(yè)鏈內部的分工勢必愈發(fā)成為可能。

　　若不受各類(lèi)資質(zhì)等行政手段的保護，大而全的技術(shù)服務(wù)公司未來(lái)面臨的競爭就是這種產(chǎn)業(yè)鏈內部的生態(tài)系統的進(jìn)化。如果大公司的內部管理協(xié)調跟不上產(chǎn)業(yè)組織內部生態(tài)系統的進(jìn)化，那么大公司的模式將會(huì )岌岌可危。

　　所以從這點(diǎn)來(lái)看，設計公司的上市資本化的核心不應該是進(jìn)行固定資產(chǎn)的投資和購置，而更多是應該將資本市場(chǎng)的可觀(guān)的融資資金投入到抵御設計行業(yè)生態(tài)系統進(jìn)化的關(guān)鍵部位里去。除非未來(lái)設計企業(yè)上市是為了轉行，做工程建設等重資產(chǎn)的業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)，但真要介入到工程建設這個(gè)行業(yè)里又將遇到更猛烈的競爭，設計行業(yè)的有限資本無(wú)法抵御大型建設集團的競爭。

　　下面我們再看這些設計公司如何抵御人力資源流動(dòng)風(fēng)險。

　　兩層結構、三個(gè)公司主體，保障了公司核心人員的激勵

　　我們以筑博設計為例，看看他們是如何利用激勵機制來(lái)鎖定公司核心人才的。

　　首先，公司主要的三位股東共占據了公司總股本的51.94%的股份。三位老板們的直接控制，保證了公司的控制權不會(huì )旁落，避免了“門(mén)口的野蠻人式”的風(fēng)險。

　　其次，作為設計公司的核心競爭力，即各級公司負責人和各專(zhuān)業(yè)負責人，筑博同樣考慮了激勵模式。股份公司上層設立了三個(gè)獨立投資股東，包括筑先投資，該合伙制公司包括了公司46名集團主要部門(mén)負責人成立的合伙企業(yè);另外設立筑為投資，由各分公司41位主要負責人組成;最后公司董事長(cháng)與集團監事會(huì )主席、首席結構工程師合伙成立了筑就投資。筑先投資、筑為投資和筑就投資三個(gè)公司分別占據了股份公司11.2%、10.13%和10.13%的股權。這三個(gè)合伙制的機制保障了公司核心管理層的利益與股份公司的利益緊密掛鉤。

　　同時(shí)，公司真正的核心人員有13人，都是執各個(gè)專(zhuān)業(yè)之牛角的技術(shù)負責人，這成為了公司的核心力量。核心人員除了股份激勵，在這兩年都拿到了百萬(wàn)年薪的水平，成為行業(yè)領(lǐng)先。

　　在陸道設計的案例里，也同樣設立相應的激勵機制。公司控股股東衡盈資產(chǎn)設立上海量銀投資管理事務(wù)所(有限合伙)，持有公司15%的股份，主要計劃將量銀投資作為員工股權激勵平臺，對于公司資深的高級管理人員已經(jīng)開(kāi)始了第一輪的股權激勵。

　　最后我們再看看未來(lái)的設計公司發(fā)展戰略

　　注意到筑博設計在招股說(shuō)明書(shū)上披露的公司發(fā)展戰略上，有如下個(gè)目標：

　　第一，進(jìn)一步全國化擴張，打通協(xié)同設計平臺。公司主要募集資金計劃都是在這個(gè)領(lǐng)域。橫向鋪市場(chǎng)份額，跑馬圈地，還是筑博設計的主要戰略目標。筆者注意到總部與全國各地的分支機構之間的協(xié)同平臺3.56億元，主要用于基礎設施投資和軟硬件設施投資，即購置辦公樓宇和設備投資，占到了總投資的78%，其次才是人力資源費用。這種設計協(xié)同平臺的建設目的是達到不同部門(mén)、不同地區的設計師可以在同一平臺上設計一個(gè)項目，充分實(shí)現總部與設計協(xié)同平臺的協(xié)同配合。

　　第二，縱向產(chǎn)業(yè)鏈擴張，開(kāi)拓城市規劃、市政工程、風(fēng)景園林、工程咨詢(xún)、工程勘察、智能化設計等領(lǐng)域。同時(shí)投入數千萬(wàn)重金研發(fā)建筑工廠(chǎng)化與BIM設計。第三，進(jìn)入節能建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展合作。

　　第四，投資信息技術(shù)管理。

　　在行業(yè)發(fā)展趨勢上，筑博設計將未來(lái)設計市場(chǎng)分成如下幾個(gè)細分趨勢：

　　1、分產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化趨勢。根據未來(lái)多樣化的房地產(chǎn)市場(chǎng)，形成商業(yè)設計、休閑旅游設施設計、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)設計、養老地產(chǎn)設計等多個(gè)設計門(mén)類(lèi)。

　　2、設計總承包模式。

　　3、全程設計模式。

　　4、設計介入工程建設模式

　　5、建筑工廠(chǎng)化、標準化設計、綠色建筑。

　　上述戰略問(wèn)題，都代表了設計行業(yè)的發(fā)展方向。但筆者認為作為龍頭企業(yè)的戰略規劃，戰略的制定應該更加圍繞增強核心競爭力展開(kāi)。設計行業(yè)最大的競爭對手不是外界競爭，更多的是如何克服自己致命的弱項——那就是要從本質(zhì)上脫離小團隊的工作模式，發(fā)揮集團軍的作用，避免大公司組織內部的分化和瓦解。

　　更深入行業(yè)內部的分功能的產(chǎn)品研發(fā)、結合互聯(lián)網(wǎng)的設計創(chuàng )新，將設計與其他專(zhuān)業(yè)服務(wù)提升在一起，通過(guò)資本的植入，產(chǎn)生更高的技術(shù)壁壘，這個(gè)才是設計行業(yè)競爭的根本。作為一個(gè)技術(shù)和人才密集型的公司，高達數億的固定資產(chǎn)投入，可真不是提振設計公司核心競爭力的方向。

　　對此事件，我們特別采訪(fǎng)了本平臺特約評論員、建筑界資深評論員張啟勇先生，張先生回復：“資本運作對于設計公司的發(fā)展只能起到暫時(shí)的助推作用，難以產(chǎn)生持久的生命力。設計創(chuàng )意服務(wù)類(lèi)公司需要百花齊放，而不是一家獨大。小而美是正確的方向。”

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