企業(yè)中層管理者執行力提升途徑

　　提升企業(yè)中層管理者的執行力是一場(chǎng)持續改進(jìn)的革命，不可能一蹴而就、一勞永逸;況且，高層的理念、中層的技巧、基層的習慣都在不同程度地左右著(zhù)中層管理者執行力的提升。那么如何提升企業(yè)中層管理者執行力?有哪些途徑?我們一起來(lái)看看!

　　一、強化企業(yè)文化的凝聚力，培育推崇執行力的企業(yè)文化

　　培育推崇執行力的企業(yè)文化，獲得強大的凝聚力是提升中層管理者的基礎。無(wú)論企業(yè)是否建立體系完整的企業(yè)文化體系，企業(yè)文化始終發(fā)揮其應有的影響力，滲透在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程中，隱藏在規章制度的字里行間里，體現在運營(yíng)管理中，隱匿在員工的思維活動(dòng)中，凸顯在員工的行為上。推崇執行力的企業(yè)文化，就是把“執行”作為全體員工一切行為的最高準則和終極目標的企業(yè)文化，并據此塑造員工的行為，聚集起全體員工的力量。

　　培育這樣的企業(yè)文化，企業(yè)必須做到：

　　在建立健全完善管理標準體系、價(jià)值理念、績(jì)效考核、運行機制等規章制度的基礎上，加強制度執行力建設，形成一種大力倡導遵循規章、規范管理、規則至上的文化理念。

　　全方位、經(jīng)常性強調執行力的正向作用，灌輸執行力的重要功能，營(yíng)造一種人人關(guān)系執行力，人人重視執行力，人人珍惜執行力的文化心理。將有利于執行力的因素給予科學(xué)的量化評價(jià)，并予以充分利用，同時(shí)甄別和剔除一切消極不利于執行的因素。

　　充分認識企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是應將務(wù)實(shí)、重責任、鼓勵創(chuàng )新、注重效率和效益、強調變革、注重培訓、持續學(xué)習、超越自我、結果導向等執行力文化建設的原則與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具體情況相結合，創(chuàng )建一種既符合企業(yè)個(gè)性特征又便于貫徹執行的優(yōu)秀企業(yè)文化，最終讓執行力強的企業(yè)文化流淌在員工的血液中、刻畫(huà)在員工的腦海里、體現在包括領(lǐng)導在內的所有員工的行為里。

　　二、整合企業(yè)組織結構，增強組織結構的明晰度

　　建立基于實(shí)現企業(yè)戰略目標的組織結構，縮短管理鏈條，減少管理層級，增強組織結構的明晰度是提升中層管理者執行力的前提。中層管理者執行力差的原因，主要表現在企業(yè)組織結構不合理，權利過(guò)于集中，分工混亂，分工不合作，互相推諉扯皮，工作效率低下;整體應變能力差，難以主動(dòng)適應環(huán)境的變化和挑戰，信息流轉多維混亂，指令傳遞失序，從而嚴重束縛和降低了中層管理者的執行力，因此企業(yè)必須建立職責邊界清晰的組織結構。

　　變革組織結構，提升組織活力�，F今社會(huì )并沒(méi)有所謂最好的組織結構，傳統的組織結構并非絕對完美，關(guān)鍵在于找到縱向控制和橫向協(xié)調之間的平衡點(diǎn)。所以，建立能夠適應外在環(huán)境變化，滿(mǎn)足組織需要，實(shí)現企業(yè)戰略，考慮員工要求的組織結構就是最適宜的。

　　正確把握組織結構設計的發(fā)展方向。一般而言，卓越的組織在戰略導向、高層管理、組織設計、企業(yè)文化等方面具有顯著(zhù)的特征。

　　能促進(jìn)中層管理者的執行力提升的組織特征為：組織職責邊界清晰，反應迅速，結構簡(jiǎn)單，信息共享，縱橫結合，注重學(xué)習和變化，組織結構扁平化，崗位職責標準化，工作分工明確化，管理流程清晰。

　　三、培養優(yōu)秀的中層管理者，提升中層管理者的綜合能力

　　中層管理者是實(shí)現企業(yè)戰略的加速器，提升中層管理者的綜合能力是提升中層管理者的核心。中層管理者既是企業(yè)戰略的執行者，優(yōu)勢企業(yè)戰術(shù)決策的制定者，還是組織體系上下溝通的紐帶和橋梁，換句話(huà)，他們既是執行者又是領(lǐng)導者，更是企業(yè)管理的中堅力量，這就要求他們必須具備較強的綜合能力。

　　正確認識和評價(jià)他們的地位及作用。一是要積極評價(jià)中層管理者在企業(yè)變革和發(fā)展中的重要地位和關(guān)鍵作用。二是正確認識和了解他們的利益要求。高層管理者尚沒(méi)有認識到中層管理者在企業(yè)的關(guān)鍵作用，僅停留在上傳或下達的執行者層面，導致漠視對其需求、心態(tài)以及在企業(yè)內地位和職責的研究，致使缺乏針對中層管理者的健全的管理制度，即：激勵、績(jì)效考核、晉升渠道、選拔機制、培訓機制。

　　全面評估中層管理的綜合素質(zhì)和工作績(jì)效。與其在企業(yè)中的地位和發(fā)揮的職能相比，中層管理者的綜合素質(zhì)相對較差，沒(méi)有起到溝通橋梁和協(xié)調紐帶作用，缺乏高效的執行能力，與其應掌握的管理理論方法相比，中層管理者更缺乏有效的管理技術(shù)和方法，必須對其進(jìn)行多樣化的培訓。如：脫產(chǎn)學(xué)習、短期專(zhuān)題培訓、高層管理者助理、現身履職演講培訓，通過(guò)培訓使中層管理明確自己在企業(yè)中的重要地位，建立高層、中層、基層立體多維的思維模式，不斷拓展管理知識面，及時(shí)更新管理理念，形成包容和寬廣的心態(tài)，掌握和靈活應用豐富的管理技術(shù)的方法，切實(shí)加強中層管理者的綜合能力。 　　建立健全中層管理者的選拔、聘任、考核、晉升制度，做到選對正確的人、聘正確的人、全面考核績(jì)效，按績(jì)效結果兌現績(jì)效薪金，通過(guò)績(jì)效管理這個(gè)手段使中層管理者績(jì)效轉變?yōu)閳绦辛�，最大限度地滿(mǎn)足其自我完善的需要和執行力的提升。

　　四、業(yè)務(wù)流程科學(xué)化，強化業(yè)務(wù)流程的引領(lǐng)作用

　　業(yè)務(wù)流程科學(xué)化，強化業(yè)務(wù)流程的引領(lǐng)作用是提高中層管理者執行力的基礎。企業(yè)是通過(guò)一系列標準化的流程運作來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，正是通過(guò)業(yè)務(wù)流程，才能把資源轉化為核心能力。

　　沒(méi)有科學(xué)規范的業(yè)務(wù)流程就沒(méi)有執行力。要正確認識業(yè)務(wù)流程在企業(yè)實(shí)現戰略目標中的核心作用，企業(yè)的正常運作是以管理流程為中心，而不是以企業(yè)中某個(gè)組織單元為中心進(jìn)行的，一個(gè)流程是企業(yè)多個(gè)組織單元配合完成的，剔除組織單元的干擾，合并組織單元及重疊的流程，通過(guò)高效的科學(xué)流程不斷提升企業(yè)的應變能力和適應力。

　　科學(xué)設計業(yè)務(wù)流程。一是明確流程設計的目的，主要包括：管理標準、規范運作、風(fēng)險控制，支撐業(yè)務(wù)目標的實(shí)現。二是明確業(yè)務(wù)流程的層級歸屬。企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程一般分為三大類(lèi)，即戰略類(lèi)、運營(yíng)類(lèi)、支撐類(lèi)流程。三是確保工作任務(wù)、責任、目標和組織績(jì)效指標、時(shí)間、信息以及其他相關(guān)資源六個(gè)要素同步流動(dòng)。

　　科學(xué)診斷現有流程，對流程進(jìn)行分類(lèi)、定性定量分析，研究流程中阻礙因素產(chǎn)生的原因，進(jìn)而對流程進(jìn)行匯集、整理、歸類(lèi)、分析，通過(guò)明晰組織單元的邊界優(yōu)化流程設計，并根據實(shí)現企業(yè)目標所需環(huán)境、變化、要求，及時(shí)修改和完善流程，消除、修正或完善這些阻礙因素。

　　五、發(fā)揮獎懲機制的激勵作用，建立健全科學(xué)的獎懲機制

　　企業(yè)缺乏合理有效的獎懲機制，是弱化中層管理者執行力的主要原因，因此應從提升執行力的角度，高度重視獎勵、考核、培訓、溝通協(xié)調、晉升、約束、監督控制等制度體系的建設和完善。

　　建立健全科學(xué)的獎懲機制應重點(diǎn)把握的原則：一要符合企業(yè)戰略目標的要求，二要密切聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展和員工工作實(shí)績(jì)，三要符合以人為本的管理理念，四要根據企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化及時(shí)修訂。

　　對現行的企業(yè)獎懲制度進(jìn)行梳理和評估，不能滿(mǎn)足目標要求的及時(shí)廢止;寬泛而不起作用的，及時(shí)修訂補充;指標過(guò)高超出員工努力而不能達到的，適當降低。在堅持績(jì)效導向的前提下，注重激勵需求的個(gè)性化、考核公平化、晉升公開(kāi)化、監控約束的制度化、培訓的有效化、協(xié)調溝通游戲化。

　　制度體系建設，重在執行。制度建立后企業(yè)員工應無(wú)例外地，不折不扣地執行，并在實(shí)踐中不斷完善執行。同時(shí)，應注意制度建設的合法化，制度建設應通過(guò)職代會(huì )討論審議，避免”一言堂”和教條化而無(wú)法執行或出現執行偏差。

　　六、拓展高層管理者的指導能力，彰顯執行企業(yè)管理制度的表率力

　　拓展高層管理者的指導能力是提升中層管理者的執行力的保障，沒(méi)有高效執行的高層管理者，中層管理者的執行力也必將大打折扣。

　　高層領(lǐng)導者是執行力文化的創(chuàng )建者，更是執行力文化的第一實(shí)踐者。對中層管理者的執行力檢驗高度集中在高層管理者的率先垂范效應，企業(yè)組織體系內不容許存在超出制度管理體系外的管理者。強化對中層管理者的授權和監督有機集合，既要給予真實(shí)有效的授權而非虛假無(wú)效的授權，又要對執行中出現的偏差及時(shí)加以糾正。加強對中層管理者信任和約束的有效協(xié)調，要給予充分肯定的信任而不是符合個(gè)人心理偏好的信任，避免出現偏離組織目標的錯誤執行力，同時(shí)輔助合理的約束。

　　七、給中層管理者配置能力互補的下屬，提高團隊的合作力

　　給中層管理者配置能力互補的下屬，提高團隊的合作力是提升中層管理者執行力的關(guān)鍵。中層管理者應當以身作則，帶領(lǐng)一支團隊精神優(yōu)秀，能力互補、角色多樣、人事匹配、組織目標明確的團隊。

　　團隊精神是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個(gè)人興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統一，并進(jìn)而保證組織的高效率運轉。揮灑個(gè)性、表現特長(cháng)保證了成員共同完成任務(wù)目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內心動(dòng)力。優(yōu)秀的團隊精神主要體現在：一是團隊成員互信互賞，成員間能發(fā)現對方優(yōu)點(diǎn)，并取長(cháng)補短。二是互助互諒，成員間不僅在他人需要時(shí)給予幫助，更應主動(dòng)幫助，友好協(xié)調處理事務(wù)。三是具有團隊自豪感，珍惜團隊榮譽(yù)。

　　從團隊成員的能力角度分析，團隊成員應具備技術(shù)專(zhuān)長(cháng)人員、善于決策和解決問(wèn)題人員、善于處理人際關(guān)系者，一個(gè)團隊缺乏任何一種成員，都不會(huì )發(fā)揮其績(jì)效潛能。因此，要合理配置團隊成員，做到優(yōu)化組合，取長(cháng)補短。以便于發(fā)揮團隊的整體效能，提高團隊的整體執行合力。那么，他們應由實(shí)干者、協(xié)調者、推進(jìn)者、創(chuàng )新者、信息者、監督者、凝聚者等角色組成。一個(gè)團隊中大多數人能夠承擔其中任何一種角色，但人們愿意承擔的角色通常只有兩到三種，所以，應當使個(gè)人特質(zhì)與團隊需要的角色適當匹配，盡量做到人事匹配，用人所長(cháng)，才能保持團隊成員的強大執行力。

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