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如何將銷(xiāo)售融入企業(yè)戰略中心
將銷(xiāo)售融入企業(yè)戰略中心，核心是打破銷(xiāo)售與企業(yè)戰略制定、執行的割裂狀態(tài)，讓銷(xiāo)售成為戰略落地的核心抓手，同時(shí)讓銷(xiāo)售一線(xiàn)的反饋反向推動(dòng)戰略?xún)?yōu)化�？赏ㄟ^(guò)戰略對齊、體系支撐、能力適配、協(xié)同聯(lián)動(dòng)和動(dòng)態(tài)優(yōu)化這幾個(gè)關(guān)鍵方向推進(jìn)，具體措施如下：
多年來(lái)，文檔安全管理公司(DSM，此為化名)在檢索銷(xiāo)毀文檔和安全保存文檔領(lǐng)域的發(fā)展順風(fēng)順水。很多高管及其助理都偏愛(ài) DSM一站式購物的價(jià)值主張，銷(xiāo)售人員也對DSM情有獨鐘。直到21世紀初，人們才發(fā)現廉價(jià)數碼存儲技術(shù)，特別是云存儲會(huì )顛覆公司的業(yè)務(wù)，而且這一趨勢越來(lái)越明顯。因此，DSM引入公司自創(chuàng )的基于云的存儲技術(shù)并指導銷(xiāo)售人員將這一技術(shù)與傳統服務(wù)項目綁定。
結果卻非常不盡如人意。很多銷(xiāo)售人員技術(shù)知識貧乏，不能和客戶(hù)IT部門(mén)員工有效合作。定價(jià)對他們而言就是個(gè)問(wèn)題，因為實(shí)體與虛擬服務(wù)成本結構截然不同。銷(xiāo)售代表要接受項目綁定培訓，而那是公司新戰略能否成功的關(guān)鍵。盡管如此，他們還是只能賣(mài)出廉價(jià)數碼服務(wù)。同時(shí)，傳統服務(wù)續簽合同量急速下降，利潤也驟然衰減。DSM改進(jìn)了其銷(xiāo)售薪酬機制，但緊接著(zhù)，數碼銷(xiāo)售額迅速下跌，新競爭對手開(kāi)始與原DSM客戶(hù)簽約。最終，DSM將數碼部門(mén)從公司剝離，另立門(mén)戶(hù)。
其實(shí)很多公司都會(huì )犯與DSM相同的錯，即管理戰略制定時(shí)，并沒(méi)有考慮到與客戶(hù)打交道的一線(xiàn)工作人員所處具體狀況。
研究表明：僅有一小部分(有研究稱(chēng)少于10%)的企業(yè)戰略方案得以有效貫徹，而且平均每個(gè)公司只兌現了其戰略方案承諾的50%到60%財務(wù)業(yè)績(jì)。其中一個(gè)原因是決策者常年不與顧客接觸，通常不了解日常一線(xiàn)工作對公司兌現戰略承諾的意義。他們對公司與顧客溝通層面的認知也已落伍。我將這個(gè)問(wèn)題比作“戰略神壇”與“銷(xiāo)售原罪”的矛盾，即最高管理層擬定的方案如果不能說(shuō)明銷(xiāo)售者該如何具體分配資源，那這些每月靠銷(xiāo)售額生存的人難免就會(huì )混淆概念，“玷辱”了所謂的高層戰略。
銷(xiāo)售部門(mén)應該參與到戰略的制定中。美國的公司每年累計投入9千億美元用于擴大銷(xiāo)售額。這筆開(kāi)支是廣告支出的3倍，線(xiàn)上媒體支出的20多倍，也是社交媒體支出的100多倍。雖然有專(zhuān)家稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)將對銷(xiāo)售產(chǎn)生“去中介化”效應，取代銷(xiāo)售的作用，但數據卻并不支持這種論調，盡管銷(xiāo)售人員的數量在某些行業(yè)略有縮減，但從經(jīng)濟全局看，總銷(xiāo)售人數并沒(méi)有多少變化。
我的研究表明，企業(yè)可采取4個(gè)步驟來(lái)促進(jìn)戰略與銷(xiāo)售的融合。
戰略溝通
首先，要對戰略方案有一定了解才能進(jìn)一步實(shí)施，但很少戰略能夠體現參與同客戶(hù)交流的一線(xiàn)工作的重要意義，而正是在一線(xiàn)工作中，價(jià)值產(chǎn)生或破滅。另外，方案引進(jìn)及審查的過(guò)程常使決策者與“實(shí)干者”更加疏遠。這一過(guò)程具體來(lái)講就是在銷(xiāo)售啟動(dòng)會(huì )議后會(huì )有一封接一封的電子郵件從總部發(fā)出，然后總部定期收到業(yè)績(jì)報告的回覆。中間的溝通少之又少，并且通常是單向交流，而業(yè)績(jì)不佳的根本原因就在于雙方溝通不暢。
同樣，即使公司為銷(xiāo)售團隊提供了談判與銷(xiāo)售技巧培訓，更大的戰略布局，特別是將戰略與實(shí)際情況結合這一主要目標卻被忽略了。其中原因可能是公司戰略并不清晰，或者可能為公司領(lǐng)導者擔心會(huì )泄漏內部機密給對手。受前一誘因干擾的公司須認識到闡明戰略是領(lǐng)導者的責任。受后一因素困擾的公司要懂得如果自己人都不明白戰略方案其所以然，他們就麻煩大了，比競爭對手偷瞥了他們的戰略藍圖要嚴重得多。
不斷提高銷(xiāo)售效率
3個(gè)變量會(huì )影響銷(xiāo)售模式的效率，即客戶(hù)容量、成交率和每單所得利潤。這3個(gè)變量各自的重要性隨不同公司而變。公司管理人員可提供給銷(xiāo)售人員更有價(jià)值的潛在客戶(hù)或利用獎金刺激他們打更多電話(huà)，吸收更多客戶(hù)。管理者也可以通過(guò)選擇正確客戶(hù)并為之搭配相應產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提高成交率。同時(shí)，可以降低銷(xiāo)售成本，完善定價(jià)或產(chǎn)品結構，或提高單個(gè)客戶(hù)銷(xiāo)售量來(lái)增加每單所得利潤。如果銷(xiāo)售人員不知道戰略目標如何影響這些變量，他們就會(huì )集中精力做無(wú)益于或可能妨礙戰略實(shí)施的工作。
業(yè)務(wù)處理公司(BPI，此為化名)發(fā)現并解決了這一問(wèn)題。BPI于2000年成立，是一家薪酬外包服務(wù)公司。截止到2004年，BPI銷(xiāo)售團隊人員達75人,收入4億美元。但之后公司發(fā)展遭遇瓶頸。2008年，一名董事會(huì )成員強烈要求公司CEO認真分析“理想客戶(hù)應該是怎樣的”這一問(wèn)題。而這對制定可行性戰略至關(guān)重要。通過(guò)對客戶(hù)關(guān)系管理系統的深入研究，BPI的答案浮出水面：理想客戶(hù)應為員工人數在15到50之間、位于城市、經(jīng)營(yíng)至少5年之久的公司。據此，BPI改變了銷(xiāo)售方針。它開(kāi)始追蹤本公司銷(xiāo)售代表為求引薦，給注冊會(huì )計師事務(wù)所打電話(huà)的個(gè)數，而在銷(xiāo)售代表找到聯(lián)系人，并且成功簽約指定類(lèi)型的客戶(hù)后，BPI才會(huì )支付傭金。有的銷(xiāo)售人員憎恨這個(gè)新系統，不到一年，銷(xiāo)售代表僅剩35人。但也就是在那段時(shí)間，BPI訂單增長(cháng)了25%，人員流動(dòng)速度放緩，利潤收入大幅提高。銷(xiāo)售人員非常清楚使用何種標準獲得最大效益，而公司獎金也鼓勵了員工貫徹這一戰略。
提升員工技能
洞見(jiàn)公司(CSOInsights)的首席戰略官JimDickie和BarryTrailer所做研究表明銷(xiāo)售機構平均每年人員離職率為25%到30%，這就意味著(zhù)每4年公司就要更換一批銷(xiāo)售人員。而且相較于其他部門(mén)，銷(xiāo)售部門(mén)的個(gè)人業(yè)績(jì)差距最大。B2B背景之下，在同一領(lǐng)域里，排名前1/5銷(xiāo)售代表相較后1/5的職員，業(yè)績(jì)相差300%，而在零售領(lǐng)域，個(gè)人效率差異為1/3或1/4。
但大多數銷(xiāo)售人員的雇傭與培訓過(guò)度依賴(lài)管理者個(gè)人直覺(jué)和之前的經(jīng)驗，因此不可復制。我的哈佛商學(xué)院同事Boris Groysberg所做研究表明，明星員工一旦離開(kāi)原公司就光芒不再，尤其是對于銷(xiāo)售人員。這是因為銷(xiāo)售工作內容取決于某家公司具體的戰略和抉擇，而銷(xiāo)售行為由銷(xiāo)售控制系統和文化驅動(dòng)，并不受某種普適性的銷(xiāo)售方法論或者某個(gè)銷(xiāo)售員過(guò)往經(jīng)驗所影響。企業(yè)應清楚哪種銷(xiāo)售技巧對自身戰略至關(guān)重要，并不斷提高員工的相應技巧。
HubSpot是位于美國馬薩諸塞州的一家呼入式(電話(huà)銷(xiāo)售中被動(dòng)接受客戶(hù)來(lái)電的方式——譯者注)營(yíng)銷(xiāo)公司，它就做到了以上一點(diǎn)。HobSpot營(yíng)收總監Mark Roberge加入公司前從沒(méi)經(jīng)營(yíng)過(guò)一家銷(xiāo)售機構。但他的工程學(xué)知識助他創(chuàng )建了基于數據記錄和分析的雇用培訓流程。Roberge制定了具體的工作衡量標準，之后一年他面試了500個(gè)應聘者，并為每一個(gè)人按標準打分。隨后，間隔6到12個(gè)月的回歸分析顯示了20位被雇傭者的業(yè)績(jì)情況，他因此看到自己是否正確權衡了某個(gè)標準。Roberge也沒(méi)有采取慣用的老帶新培訓方式，而是安排了長(cháng)達一個(gè)月的培訓課程，并設立了一個(gè)含150題的測驗及6個(gè)HubSpot產(chǎn)品、銷(xiāo)售方法和總體戰略的資格考試。
影響相關(guān)戰略
一家公司的戰略目標就是要增加公司盈利，使成本費用低于所創(chuàng )價(jià)值。實(shí)現這一點(diǎn)可通過(guò)以下4種方法：1將資本投入到收入高于成本費用的項目;2著(zhù)眼于現有資本投資，提高其利潤;3減少收入低于成本的資產(chǎn);4降低資本成本。多數高管都知道這些創(chuàng )造價(jià)值的手段，但很少人理解銷(xiāo)售活動(dòng)對這些戰略的影響。
與上述四種方法一一對應：1大多數公司項目都受與顧客有交集的營(yíng)收業(yè)務(wù)驅動(dòng)，因此遴選顧客直接影響到了公司(有意識或無(wú)意識的)該投資何種業(yè)務(wù)。2想利用現有投資提取更多利潤就應該各方面提高銷(xiāo)售效率。3減少對效益低下資產(chǎn)的投入需要即時(shí)了解顧客現狀，這取決于最高管理層與一線(xiàn)銷(xiāo)售之間的溝通識質(zhì)量。4大部分融資需求的構成是用于運營(yíng)壯大公司的資本減去手頭持有的資本。因此要減少融資帶來(lái)的資本成本，公司要提高流動(dòng)資金，總的來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售周期是資本流動(dòng)性的最大驅動(dòng)力：應付賬款在銷(xiāo)售過(guò)程中累積，應收賬款很大程度上取決于銷(xiāo)售物品的價(jià)格與物流速度。所以提高成交率并且加快銷(xiāo)售周期是一個(gè)戰略問(wèn)題，而不僅僅是一項銷(xiāo)售任務(wù)。
如果一個(gè)組織不能有效地融合戰略與銷(xiāo)售，它的戰略執行就會(huì )出現問(wèn)題，甚至被迫做出戰略轉型。我曾聽(tīng)到沃爾瑪創(chuàng )始人薩姆·沃爾頓這樣告誡他的高管人員：“客戶(hù)可不在總部�！闭\一言以蔽之。
清晰傳達戰略，實(shí)現目標同頻
拆解戰略為銷(xiāo)售目標：企業(yè)需把宏觀(guān)戰略轉化為銷(xiāo)售團隊可執行的具體目標。比如企業(yè)戰略是 “3 年內成為高端智能家居市場(chǎng)領(lǐng)導者”，可拆解為銷(xiāo)售端的 “高端產(chǎn)品年銷(xiāo)售額占比提升至 60%”“年新增高端客戶(hù) 2000 家” 等具象目標。像薪酬外包公司 BPI 就通過(guò)明確 “聚焦員工 15 - 50 人、經(jīng)營(yíng) 5 年以上的城市企業(yè)” 這一戰略對應的客戶(hù)目標，讓銷(xiāo)售方向更清晰。
建立雙向溝通機制：避免戰略?xún)H靠郵件、會(huì )議單向傳達�？啥ㄆ谡匍_(kāi)銷(xiāo)售與管理層的溝通會(huì )，讓銷(xiāo)售團隊反饋一線(xiàn)市場(chǎng)變化，比如客戶(hù)對產(chǎn)品的新需求、競品動(dòng)態(tài)等，而管理層則針對性解讀戰略調整的原因。比如若企業(yè)計劃拓展新能源產(chǎn)品線(xiàn)，管理層要向銷(xiāo)售說(shuō)明該戰略對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的意義，同時(shí)聽(tīng)取銷(xiāo)售對新能源產(chǎn)品銷(xiāo)售難點(diǎn)的反饋。
優(yōu)化激勵與資源體系，夯實(shí)支撐力度
設計戰略導向的激勵機制：摒棄單純以銷(xiāo)售額為核心的考核方式，將激勵與企業(yè)戰略?huà)煦^。例如企業(yè)戰略是推廣自研的云存儲技術(shù)，就可提高該技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品的銷(xiāo)售提成比例；BPI 也通過(guò)僅對簽約指定類(lèi)型客戶(hù)的銷(xiāo)售支付傭金的方式，推動(dòng)銷(xiāo)售貫徹企業(yè)客戶(hù)篩選戰略，最終實(shí)現訂單增長(cháng) 25%。
傾斜資源保障銷(xiāo)售戰略落地：為銷(xiāo)售團隊匹配適配戰略的資源。若企業(yè)戰略是拓展海外市場(chǎng)，需為銷(xiāo)售提供海外市場(chǎng)調研數據、語(yǔ)言支持、當地政策解讀等資源；若戰略是主打高端定制服務(wù)，要協(xié)調產(chǎn)品、技術(shù)部門(mén)為銷(xiāo)售提供定制方案支持，讓銷(xiāo)售在對接客戶(hù)時(shí)更有底氣。
提升銷(xiāo)售團隊能力，適配戰略需求
開(kāi)展針對性技能培訓：根據企業(yè)戰略明確所需的銷(xiāo)售技能，開(kāi)展專(zhuān)項培訓。比如 HubSpot 公司為適配自身呼入式營(yíng)銷(xiāo)戰略，設置了長(cháng)達一個(gè)月的培訓課程，包含 150 題測驗和 6 個(gè)涉及產(chǎn)品、銷(xiāo)售方法及總體戰略的資格考試，而非依賴(lài)傳統老帶新模式。若企業(yè)戰略聚焦科技產(chǎn)品，需強化銷(xiāo)售人員的技術(shù)知識儲備，避免出現像 DSM 公司銷(xiāo)售人員因不懂云存儲技術(shù)，導致新品銷(xiāo)售失利的問(wèn)題。
構建科學(xué)的人才選拔體系：結合戰略需求制定銷(xiāo)售人才選拔標準。比如企業(yè)戰略是深耕 B2B 領(lǐng)域，選拔時(shí)可側重考察候選人的大客戶(hù)維護能力、行業(yè)資源整合能力等；通過(guò)數據化方式評估候選人與戰略的匹配度，而非僅憑管理者直覺(jué)，確保招聘的銷(xiāo)售人才能夠快速適配戰略落地需求。
推動(dòng)跨部門(mén)協(xié)同，形成戰略合力
打通銷(xiāo)售與產(chǎn)品、市場(chǎng)等部門(mén)的聯(lián)動(dòng)：銷(xiāo)售作為一線(xiàn)部門(mén)，掌握客戶(hù)一手需求，需及時(shí)同步給產(chǎn)品部門(mén)助力研發(fā)；產(chǎn)品部門(mén)則要向銷(xiāo)售傳遞產(chǎn)品核心優(yōu)勢，以便銷(xiāo)售精準推介。同時(shí)與市場(chǎng)部門(mén)協(xié)同，讓市場(chǎng)推廣的核心賣(mài)點(diǎn)和銷(xiāo)售話(huà)術(shù)保持一致。比如電子產(chǎn)品公司若以 “高品質(zhì)、高性能” 為戰略，市場(chǎng)部門(mén)做宣傳時(shí)突出該亮點(diǎn)，銷(xiāo)售對接客戶(hù)時(shí)也圍繞這一核心展開(kāi)推介。
建立跨部門(mén)項目小組：針對重大戰略項目，組建包含銷(xiāo)售、產(chǎn)品、技術(shù)、財務(wù)等部門(mén)的小組。例如企業(yè)推進(jìn)數字化轉型戰略時(shí)，小組中銷(xiāo)售負責對接客戶(hù)數字化需求，技術(shù)部門(mén)提供技術(shù)解決方案，財務(wù)部門(mén)核算成本，確保銷(xiāo)售在推廣數字化服務(wù)時(shí)，能快速協(xié)調各部門(mén)解決客戶(hù)問(wèn)題。
動(dòng)態(tài)評估與調整，保持戰略適配性
設定戰略相關(guān)的 KPI 并定期評估：除銷(xiāo)售額外，設定與戰略匹配的指標，如新品市場(chǎng)占有率、目標客戶(hù)轉化率、戰略產(chǎn)品復購率等。定期統計這些指標，判斷銷(xiāo)售工作是否偏離戰略方向。
根據評估結果靈活調整：若發(fā)現銷(xiāo)售數據與戰略目標偏差較大，及時(shí)分析原因并調整。比如某企業(yè)戰略是提升客戶(hù)留存率，但銷(xiāo)售端復購率持續下降，可調研是產(chǎn)品問(wèn)題還是銷(xiāo)售服務(wù)不足，進(jìn)而調整銷(xiāo)售話(huà)術(shù)、優(yōu)化售后對接流程，或協(xié)調產(chǎn)品部門(mén)改進(jìn)產(chǎn)品，確保銷(xiāo)售始終圍繞企業(yè)戰略核心推進(jìn)工作。
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