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對企業(yè)戰略管理的理解和認識
企業(yè)戰略管理是企業(yè)在宏觀(guān)層次通過(guò)分析、預測、規劃、控制等手段，實(shí)現充分利用該企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。下面是小編為大家收集的對企業(yè)戰略管理的理解和認識，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
對企業(yè)戰略管理的理解和認識
企業(yè)戰略要依存經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)需求相適應任何企業(yè)的生存發(fā)展都離不開(kāi)環(huán)境的作用，環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)機會(huì )也帶來(lái)威脅，是不可控因素。戰略管理是企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展規劃，必須對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宏觀(guān)和微觀(guān)環(huán)境做出評價(jià)和判斷，整合內部資源，發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，在經(jīng)營(yíng)環(huán)境中尋找把握機會(huì )，規避風(fēng)險，謀取發(fā)展。
一、企業(yè)戰略管理的概述
企業(yè)戰略管理的興起于20世紀60年代，提出了以環(huán)境為基礎的經(jīng)典戰略理論。其中小阿爾福萊德·D·錢(qián)德勒全面分析了環(huán)境、戰略和組織結構之間的互動(dòng)關(guān)聯(lián)。設計學(xué)派的代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯采用了SWOT分析法，將企業(yè)的目標、方針政策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不確定的環(huán)境結合起來(lái)。計劃學(xué)派代表人物安索夫則將戰略區分為企業(yè)總體戰略和經(jīng)營(yíng)戰略?xún)纱箢?lèi)。20世紀80年代又提出了以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結構分析為基礎的競爭戰略理論。如美國哈佛商學(xué)院教授波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量和三種基本的競爭戰略。到20世紀90年代出現了以資源和知識為基礎的核心競爭力理論，21世紀初則出現了以企業(yè)網(wǎng)絡(luò )和整體競爭力為基礎的企業(yè)(產(chǎn)業(yè))集群理論。通過(guò)半個(gè)世紀的發(fā)展企業(yè)戰略管理不斷地成熟起來(lái)，也提出了較為完整的企業(yè)戰略管理的定義。
管理學(xué)家們認為企業(yè)戰略管理是指企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰略目標，為保證目標的正確落實(shí)和實(shí)現進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它是整合性的管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論，是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能，可以提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，從而做到可持續發(fā)展。
戰略管理的過(guò)程一般情況下分為七個(gè)步驟：確定企業(yè)使命，確定企業(yè)目標，戰略態(tài)勢分析，戰略制定，戰略評價(jià)與選擇，戰略的實(shí)施和戰略控制與反饋。它是一個(gè)完整的過(guò)程其中最主要包括 ：戰略分析，戰略選擇和戰略實(shí)施。戰略分析包括對環(huán)境的變化(宏觀(guān)、行業(yè)結構)及給組織的影響的分析，對組織的地位、資源及戰略能力的分析和與組織有關(guān)的個(gè)人和團體的價(jià)值觀(guān)和期望、愿望、要求、反應及其影響、制約的分析。戰略選擇涉及產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)方向，進(jìn)入的市場(chǎng)類(lèi)型，進(jìn)入的方式。它是一個(gè)管理評測問(wèn)題，不是一個(gè)完全理性的過(guò)程和純邏輯的行為。戰略實(shí)施是將戰略轉化為行動(dòng)。主要涉及：如何在企業(yè)內部各部門(mén)、各層次間分配、使用現有的資源;如何使用外部資源;調整組織機構，影響，組織(管理組織)變革的技術(shù)、方法。
二、企業(yè)戰略管理的層次
企業(yè)戰略可分為三個(gè)層次：公司戰略(corporate strategy)、業(yè)務(wù)戰略或競爭戰略(business strategy)和職能戰略(functional strategy)。三個(gè)層次的戰略都是企業(yè)戰略管理的重要組成部分，但側重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。
1、公司戰略，又稱(chēng)總體戰略，是企業(yè)最高層次的戰略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調。如在海外建廠(chǎng)、在勞動(dòng)成本低的國家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。
2、公司的二級戰略常常被稱(chēng)作業(yè)務(wù)戰略或競爭戰略。業(yè)務(wù)戰略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營(yíng)戰略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開(kāi)發(fā)設施等。
3、職能戰略，又稱(chēng)職能層戰略，主要涉及企業(yè)內各職能部門(mén)，如營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化。
三、企業(yè)戰略管理的內容
企業(yè)戰略管理主要包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過(guò)程。
1、戰略制訂
(1)戰略制訂的依據：
�、偻獠凯h(huán)境分析：深入細致分析企業(yè)的外部環(huán)境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時(shí)收集和準確把握企業(yè)的各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國家經(jīng)濟發(fā)展戰略，國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的長(cháng)遠規劃和年度計劃，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調整政策，國家科技發(fā)展政策，宏觀(guān)調控政策，本部門(mén)、本行業(yè)和該地區的經(jīng)濟發(fā)展戰
略，顧客(用戶(hù))的情況，競爭對手的情況，供應廠(chǎng)家的情況，協(xié)作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。
�、趦炔織l件分析：分析該企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財、物的現狀以及在同行業(yè)中的地位，等等，明確該企業(yè)的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節。
(2)戰略制訂的程序：戰略制訂一般由以下程序組成：
�、倜鞔_戰略思想;
�、诜治鐾獠凯h(huán)境和內部條件;
�、鄞_定戰略宗旨;
�、苤贫☉鹇阅繕�;
�、菖鍛鹇灾攸c(diǎn);
�、拗朴啈鹇詫Σ�;
�、哌M(jìn)行綜合平衡;
�、喾桨副容^及戰略評價(jià)。
2、戰略執行 為了有效執行企業(yè)制訂的戰略，一方面要依靠各個(gè)層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作;另一方面，要通過(guò)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜合計劃、各種專(zhuān)業(yè)計劃、預算、具體作業(yè)計劃等等，去具體實(shí)施戰略目標。
3、戰略控制 戰略控制是將戰略執行過(guò)程中實(shí)際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進(jìn)行比較，評價(jià)達標程度，分析其原因;及時(shí)采取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實(shí)現。實(shí)踐表明，推行目標管理是實(shí)施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場(chǎng)變化，適時(shí)進(jìn)行戰略調整。建立跟蹤監視市場(chǎng)變化的預警系統，對企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域和方向，專(zhuān)業(yè)化和多元化選擇，產(chǎn)品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優(yōu)先次序等進(jìn)行不斷的調研和戰略重組，使企業(yè)的發(fā)展始終能夠適應市場(chǎng)要求，達到駕馭市場(chǎng)的目的。
四、如何有效的進(jìn)行企業(yè)戰略管理
企業(yè)在不斷的發(fā)展，在不斷的壯大，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，隨著(zhù)不同的發(fā)展階段、不同的外部環(huán)境，資源的價(jià)值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發(fā)展階段，不同的外部條件下，戰略，戰術(shù)是不一樣的，企業(yè)的戰略也會(huì )不斷的做出調整。為了助推企業(yè)騰飛，制定專(zhuān)業(yè)的戰略管理方法，主要有以下四個(gè)方面：
1、戰略分析的主要目的是評價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個(gè)主要方面：
(1)確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰略制定和評估的依據;
(2)外部環(huán)境分析。戰略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀(guān)、微觀(guān)環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機會(huì )還是更多的威脅;
(3)內部條件分析。戰略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰略制定、評價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì )有哪些反應，這些反應又會(huì )對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過(guò)程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門(mén)戰略方案的協(xié)調等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來(lái)制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個(gè)標準：一是考慮選擇的戰略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會(huì )，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關(guān)團體的價(jià)值觀(guān)和期望在很大程度上影響著(zhù)戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實(shí)到戰略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實(shí)施的戰略。如果由于用多個(gè)指標對多個(gè)戰略方案的評價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
(1)根據企業(yè)目標選擇戰略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現，因而，選擇對實(shí)現企業(yè)目標最有利的戰略方案;
(2)聘請外部機構。聘請外部咨詢(xún)專(zhuān)家進(jìn)行戰略選擇工作，利用專(zhuān)家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀(guān)的看法;
(3)提交上級管理部門(mén)審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門(mén)能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開(kāi)發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實(shí)施就是將戰略轉化為行動(dòng)。
主要涉及以下一些問(wèn)題：如何在企業(yè)內部各部門(mén)和各層次間分配及使用現有的資源;為了實(shí)現企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實(shí)現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業(yè)文化的適應問(wèn)題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰略的成功實(shí)施等等。
4、戰略評價(jià)就是通過(guò)評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，審視戰略的科學(xué)性和有效性。戰略調整就是根據企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機會(huì )，及時(shí)對所制定的戰略進(jìn)行調整，以保證戰略對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長(cháng)期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業(yè)戰略管理的實(shí)踐表明，戰略制定固然重要，戰略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰略?xún)H是戰略成功的前提，有效的企業(yè)戰略實(shí)施才是企業(yè)戰略目標順利實(shí)現的保證。另一方面，如果企業(yè)沒(méi)有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實(shí)施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個(gè)不完善的戰略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
五、戰略管理對企業(yè)發(fā)展的意義
1、戰略管理有助于企業(yè)正確評價(jià)外部環(huán)境的危機與機遇。
外部環(huán)境分析對企業(yè)非常重要，其重點(diǎn)是識別和評價(jià)超出某一企業(yè)控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，從而揭示了企業(yè)所面臨的主要機會(huì )和威脅，企業(yè)能夠對這些因素做出進(jìn)攻性或防御性的反應。企業(yè)只有正確識別和評價(jià)外部機會(huì )與威脅才能制定明確的任務(wù)，設計實(shí)現長(cháng)期戰略目標所需的戰略及相應的政策，并隨著(zhù)企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化做適度的調整。
2、戰略管理有助于明確企業(yè)核心能力，制定企業(yè)有效的戰略活動(dòng)領(lǐng)域，使企業(yè)獲得長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。
通過(guò)戰略管理中對企業(yè)的內部分析，使企業(yè)認清自己的優(yōu)勢與弱勢，明確企業(yè)的核心能力，并以企業(yè)核心能力為主題，明確企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域，保證企業(yè)的專(zhuān)業(yè)性;制定企業(yè)發(fā)展戰略，從而使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢和穩定的超額利潤。企業(yè)采取基于核心能力的發(fā)展戰略，不僅能夠保證企業(yè)專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展，還可以在多樣性的業(yè)務(wù)上具備很強的競爭力。通過(guò)戰略管理對企業(yè)的內部分析，可以使企業(yè)依據自身的具體情況對企業(yè)戰略進(jìn)行適度的調整。
3、實(shí)行戰略管理可以?xún)?yōu)化組合企業(yè)人力資源，增強企業(yè)的執行力，營(yíng)造企業(yè)文化。再完美的戰略，若沒(méi)有好的執行力，對企業(yè)而言也只是空談。
一個(gè)企業(yè)執行力的高低取決于其人力資源水平。保持企業(yè)戰略和人力資源戰略的一致性是戰略?xún)?yōu)化的核心內容。由于很多企業(yè)忽視人力資源問(wèn)題，導致在戰略匹配中出現嚴重問(wèn)題，最終企業(yè)戰略實(shí)施失敗。戰略管理是一個(gè)企業(yè)內部各方面高度相互作用的過(guò)程，要求對企業(yè)內部各種職能領(lǐng)域進(jìn)行有效的協(xié)調。各個(gè)部門(mén)的管理者和職員共同工作并提供想法和信息，參與制定企業(yè)的戰略，加強組織內的協(xié)調與溝通，有助于增強員工的歸屬感和責任感，并形成企業(yè)特有的軟實(shí)力——與企業(yè)戰略目標一致的企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化能為企業(yè)戰略的制定提供成功的動(dòng)力，是企業(yè)戰略順利實(shí)施的關(guān)鍵，也是維持企業(yè)戰略?xún)?yōu)勢的重要條件。保持(企業(yè)文化一戰略管理)路徑的通暢可以使企業(yè)戰略管理能力得到持續提高，最終提高企業(yè)核心競爭力水平。
4、戰略管理有助于企業(yè)建立起基于消費者價(jià)值的戰略評價(jià)與控制系統。 在戰略管理中，對戰略的實(shí)施情況進(jìn)行系統化的檢查、評價(jià)、和控制是一項極為重要的工作，企業(yè)的戰略評價(jià)與控制系統必須具有靈活性、創(chuàng )新性和主動(dòng)性。由于戰略評價(jià)與控制并不是企業(yè)的主要任務(wù)，要求控制系統在經(jīng)濟性，可行性的基礎上，能夠真實(shí)的反應企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，并且促進(jìn)其他各職能部門(mén)的溝通與理解。很多大企業(yè)，由于規模較大，組織協(xié)調難度加大，很難把握戰略控制的分寸。
對企業(yè)戰略管理的理解和認識
所有的企業(yè)都希望基業(yè)常青，對于相對年輕的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此。
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化、市場(chǎng)國際化的步伐不斷加快，世界范圍內大規模經(jīng)濟結構調整正在興起，經(jīng)濟資源跨國流動(dòng)的勢頭更加強勁。中國自從加入wto之后，年輕的中國企業(yè)在機遇與挑戰并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)境下迅速成長(cháng)。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購“ibm”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國企業(yè)崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團而驕傲自豪。
但是，今天，中國的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續發(fā)展比非易事！數以萬(wàn)計的企業(yè)，由于缺乏戰略意識，常常想一艘無(wú)舵之船，隨風(fēng)飄搖、無(wú)家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。
哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾.波特”曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰略是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。
一位著(zhù)名的經(jīng)濟學(xué)教授曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)形象地比喻：一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有戰略，那么它就像一個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一段話(huà)：我們走在一片叢林，開(kāi)始清除矮灌木林。當我們千辛萬(wàn)苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來(lái)，準備享受一下成功的喜悅時(shí)候，卻猛然發(fā)現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場(chǎng)競爭過(guò)程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒(méi)有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時(shí)候，一定不要忘記回過(guò)頭來(lái)，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。
一、戰略與戰略管理的基本概念
企業(yè)戰略的概念主要來(lái)源于軍事戰略。從軍事的角度看，戰略是對戰爭全局的策劃和指揮，即依據敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，遵從戰爭規律，照顧戰爭全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰爭方針、政策和方法。
企業(yè)戰略目前有很多種流派的定義�！霸O計學(xué)派”認為戰略是一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過(guò)程，“定位學(xué)派”將戰略制定過(guò)程制定過(guò)程視為理性的分析過(guò)程。認為戰略就是確定組織在市場(chǎng)上的位置。
亨利.明茨伯格在總結分析了一些戰略概念后，提出“戰略的5p概念”，從不同角度分析了戰略的基本含義。根據他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀(guān)念、計謀五個(gè)角度來(lái)理解戰略。
什么又是戰略管理呢？它是以戰略的概念和本質(zhì)為基礎。簡(jiǎn)而言之，戰略是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對實(shí)現這已發(fā)展方向的途徑的規劃。而戰略管理就是對確定戰略和實(shí)現戰略目標過(guò)程的管理。而其過(guò)程主要是“戰略分析”、“戰略選擇”和“戰略實(shí)施和控制”。
那么中國在戰略管理的推進(jìn)中存在什么問(wèn)題呢？據某調查機構調查，許多企業(yè)管理者對開(kāi)展戰略管理的成效有不同的意見(jiàn)，比如對“您覺(jué)得戰略管理很有用嗎？”一問(wèn)，肯定的回答不到50％，有34％的被訪(fǎng)者認為已經(jīng)實(shí)施的戰略管理效果一般，6％的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業(yè)對于戰略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業(yè)推進(jìn)戰略管理很不利，剖析目前企業(yè)開(kāi)展戰略管理中存在的問(wèn)題，提高認識成為正確推進(jìn)戰略管理的重要任務(wù)。
二、反思國內企業(yè)的戰略管理之痛
1、戰略管理不是計劃
戰略管理在本質(zhì)上、功能上完全不同于5年計劃或10年規劃，即它不是按整數時(shí)間劃定期限，而是按解決問(wèn)題對象所需來(lái)劃定時(shí)限；不是生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)、技術(shù)等各部門(mén)工作相加的結果，而是根據環(huán)境變化指導整個(gè)企業(yè)及各部門(mén)工作的依據；不僅追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤最大化，而且追求企業(yè)競爭安全性；它主要不是技術(shù)性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng )新性產(chǎn)物。戰略規劃沒(méi)有最好，只有更好，因此在研究制訂發(fā)展戰略時(shí)不應以熟悉本企業(yè)主要技術(shù)為依據，而是以包括軍事思想在內的戰略思想為主要依據。根據調查，相當多企業(yè)的戰略管理納置于“營(yíng)銷(xiāo)管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內，同時(shí)近一半的被訪(fǎng)者認為戰略規劃與5年規劃“是一回事”，還有不少被訪(fǎng)問(wèn)者認為“5年以?xún)仁?年計劃，5年以外是戰略規劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開(kāi)展戰略管理。
2、戰略管理不是企業(yè)宣傳材料
戰略管理不應是在企業(yè)危機時(shí)、重組后、更換大股東后的工作，而是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作；不應是用來(lái)宣傳表彰的材料，而是事關(guān)企業(yè)生存安全的絕密資源。目前中國企業(yè)管理者這方面意識非常落后。反觀(guān)國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來(lái)，不漏半點(diǎn)口風(fēng)。
3、戰略管理不是一種程式
戰略管理是一種以思想性創(chuàng )新為特征的管理，是不能按教科書(shū)來(lái)實(shí)施和規范的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對于戰略管理性質(zhì)與其他管理的區別缺少正確的認識，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業(yè)進(jìn)行戰略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實(shí)踐中，或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務(wù)，臨時(shí)抱佛腳，組織眾多專(zhuān)家和部門(mén)負責人集思廣益，而違反了思想性創(chuàng )造活動(dòng)要通過(guò)少數人長(cháng)時(shí)間的集中思考的規律；或者把戰略規劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰略規劃如出一轍，既使戰略規劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無(wú)用處，也無(wú)密可保。
三、戰略化經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)展
系統化改革，規范化管理，戰略化經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)展是集團公司提出的新時(shí)期發(fā)展方向。多元化發(fā)展即為多元化戰略決策。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：
1、最大限度的利用市場(chǎng)機會(huì )，贏(yíng)得最大利潤。
利潤是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，企業(yè)對于利潤的追求是永遠沒(méi)有盡頭的。當企業(yè)發(fā)現，一種業(yè)務(wù)無(wú)法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的需求時(shí)，它往往會(huì )開(kāi)拓更多的領(lǐng)域、進(jìn)入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏(yíng)得更多的利潤。同時(shí)，在社會(huì )的發(fā)展變化過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)結構的調整也會(huì )引起一些高利潤行業(yè)的出現，它們對企業(yè)有較強的吸引力。
2、充分利用企業(yè)的資源和能力，構建更多的競爭優(yōu)勢
企業(yè)在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸爬滾打之后，就會(huì )在激烈的市場(chǎng)競爭中積累一定的資源和能力，它們往往會(huì )蘊藏在企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節之中。由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平衡發(fā)展的，如果企業(yè)僅僅選擇專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，那么企業(yè)的一種能力可能會(huì )得到充分的發(fā)展，而另一種能力可能無(wú)法完全發(fā)揮。在這種情況下，木桶效應就發(fā)揮作用——木桶的蓄水量不是取決于最長(cháng)的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和發(fā)展，企業(yè)往往會(huì )選擇多元化經(jīng)營(yíng)策略。
3、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險
人們常常把多元經(jīng)營(yíng)比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過(guò)不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，達到“東方不亮西方亮”的效果。
4、擺脫產(chǎn)品周期對企業(yè)的束縛
對于某一種業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品周期對于企業(yè)的影響是非常大的。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)往往會(huì )贏(yíng)得較高的利潤；但是在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會(huì )面臨銷(xiāo)售停滯甚至虧損的影響；但是，在多元化經(jīng)營(yíng)的條件下，企業(yè)就可以在一定程度上擺脫它的影響，實(shí)現企業(yè)的持續發(fā)展。
5、延伸品牌
如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)在一個(gè)市場(chǎng)擁有了良好的品牌效應，那么把這個(gè)品牌延伸到另一個(gè)市場(chǎng)中就可以節省塑造成功品牌的高額成本，從而實(shí)現最大的投入產(chǎn)出比。例如海爾集團在中國家電市場(chǎng)樹(shù)立了海爾品牌之后，將它延伸到手機、電腦等各個(gè)行業(yè)中去，既統一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。
物資集團大慶油田老牌供應系統，是一個(gè)具有較強購儲銷(xiāo)綜合實(shí)力的大型物資企業(yè)。它有著(zhù)豐富的供應商資源，雄厚的儲運能力，合理分布的物資配送網(wǎng)絡(luò )，完善的科技保障體系，不斷創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)模式。由于長(cháng)期擔任大慶油田這個(gè)大型石油企業(yè)的物資供應，使它在金屬、機電、建材、物流、實(shí)業(yè)、再生資源、租賃等多方面均有涉獵，這就使它在各個(gè)方面均能可持續發(fā)展。分布在薩爾圖、讓胡路、乘風(fēng)地區的國家一級儲備倉庫的物流公司、讓胡路倉儲服務(wù)公司和銀浪倉庫三大物資總庫，及遍布市區各個(gè)方位的各供應站的庫房使它具有雄厚的物資儲運實(shí)力。倉儲總面積534萬(wàn)平方米，鐵路專(zhuān)用線(xiàn)27.9公里，大型衡器、吊車(chē)、推土機、抓車(chē)、卡車(chē)、掛車(chē)等裝卸倒運設備240多臺套。這些配備齊全的硬件設備又使它具有發(fā)展各種生產(chǎn)型企業(yè)的能力�，F今的物資裝備集團不僅僅是一個(gè)物資流通型企業(yè)，它更能生產(chǎn)出高質(zhì)量的生產(chǎn)資料。木材廠(chǎng)、建材公司混凝土加工廠(chǎng)、宏啟抽油桿廠(chǎng)等生產(chǎn)性質(zhì)企業(yè)就是有力的證明。企業(yè)在極力向多元化發(fā)展的同時(shí)，多元化也在回報企業(yè)效益。在過(guò)去的幾年里，物資集團充分利用企業(yè)的資源和能力，構建更多的競爭優(yōu)勢。例如建筑材料公司主贏(yíng)的業(yè)務(wù)是水泥、砂、石等多種建筑材料。那么發(fā)展商品混凝土就是一個(gè)延伸企業(yè)發(fā)展的好項目。
同時(shí)，多種經(jīng)營(yíng)又使得企業(yè)能夠有效的分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，擺脫產(chǎn)品周期對企業(yè)的束縛，最大限度的利用市場(chǎng)機會(huì )，贏(yíng)得最大利潤。
在發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，物資集團也在努力的打造自己的品牌效應，05年時(shí)大慶油田“打造優(yōu)勢年”，以管理局“打造優(yōu)勢年”活動(dòng)為契機，以“四個(gè)過(guò)渡”為指導，抓住一個(gè)重點(diǎn)，激活兩個(gè)方面，努力打造“大慶物資”品牌優(yōu)勢。災區的多種經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的同時(shí)，較好的延伸了品牌效應。
四、“四個(gè)過(guò)渡”是企業(yè)推進(jìn)多元化戰略管理的有效保證。
“企業(yè)文化由骨干引領(lǐng)向全員參與過(guò)渡、隊伍管理由單純制度約束向多元激勵過(guò)渡、內部關(guān)系由相對獨立運作向無(wú)縫隙交流團對過(guò)渡、未來(lái)發(fā)展由適應性企業(yè)向學(xué)習型企業(yè)過(guò)渡”的戰略思想是集團領(lǐng)導在05年第二屆職工代表大會(huì )上提出的新工作主線(xiàn)。從總體上說(shuō)，“四個(gè)過(guò)渡”是對企業(yè)文化的四個(gè)不同方面的論述。而企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，它對企業(yè)的發(fā)展具有導向、約束、凝聚、激勵等作用。他能有效的激發(fā)廣大職工的工作積極性、創(chuàng )造性、主動(dòng)性。它是為實(shí)現企業(yè)戰略目標的有效協(xié)同手段。
物資集團已經(jīng)伴隨大慶油田走過(guò)了40多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，在現今洶涌澎湃的改革大潮中，物資集團這個(gè)大家庭，一定會(huì )攜手邁向更加輝煌的明天。
企業(yè)戰略管理原則
�。ㄒ唬┻m應環(huán)境原則
來(lái)自環(huán)境的影響力在很大程度上會(huì )影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展方向。戰略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。
�。ǘ┤坦芾碓瓌t
戰略是一個(gè)過(guò)程，包括戰略的制定、實(shí)施、控制與評價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，各個(gè)階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個(gè)階段，企業(yè)戰略管理都不可能成功。
�。ㄈ┱w最優(yōu)原則
戰略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰略管理不強調企業(yè)某一個(gè)局部或部門(mén)的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的宗旨、目標來(lái)協(xié)調各單位、各部門(mén)的活動(dòng)，使他們形成合力。
�。ㄋ模┤珕T參與原則
由于戰略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過(guò)程，所以戰略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導和戰略管理部門(mén)的事，在戰略管理的全過(guò)程中，企業(yè)全體員工都將參與。
�。ㄎ澹┓答佇拚瓌t
戰略管理管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實(shí)施過(guò)程通常分為多個(gè)階段，因此分步驟的實(shí)施整體戰略。在戰略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì )發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。
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卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。
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