品牌化的戰略思維

　　引導語(yǔ)：企業(yè)是市場(chǎng)競爭的主體單位，有了企業(yè)才可能有產(chǎn)品和品牌。因此，我們研究市場(chǎng)競爭的時(shí)候，必須從企業(yè)的核心戰略選擇入手，抓住企業(yè)競爭的核心本原。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的品牌化的戰略思維，希望對你有所幫助。

　　企業(yè)各種核心競爭手段的思考與選擇，去除盲目性�？梢赃@樣說(shuō)，企業(yè)選擇什么樣的競爭戰略決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要優(yōu)勢方向。

　　戰略就是方向，戰略就是選擇，戰略就是定位，戰略就是文化。這樣的表述是在企業(yè)的不同層面，不同角度來(lái)看戰略問(wèn)題的結果，不同層面，不同角度，戰略就呈現出不同的特征與功能。但對于市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，戰略首先是選擇與定位，一個(gè)企業(yè)，沒(méi)有對這兩者的把握，這個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展必將是困難重重的。

　　如果中國的企業(yè)家在戰略定位、戰略境界、戰略思維、戰略運營(yíng)、戰略底蘊等方面的修煉不到家，將會(huì )有相當多的中國企業(yè)出現戰略問(wèn)題，爆發(fā)企業(yè)災難。如果中國的企業(yè)家不善于分析環(huán)境，不能把握時(shí)代的特點(diǎn)，企業(yè)就會(huì )迷失方向，遭遇難以預料的結局。如果中國的企業(yè)家不懂得利用資源、開(kāi)發(fā)資源和整合資源，中國企業(yè)的能力、尤其是核心能力就不會(huì )培植起來(lái)，培植起來(lái)了也難以鞏固和發(fā)展。

　　在商戰中，并不總是大魚(yú)吃小魚(yú)，贏(yíng)者通吃。任何企業(yè)都是從小企業(yè)成長(cháng)起來(lái)的，面對激烈的市場(chǎng)競爭時(shí)，小企業(yè)也不是全無(wú)勝算。黃老師表示只要練好內功，抓住時(shí)機，照樣可以脫穎而出，思科、戴爾電腦、谷歌、聯(lián)想、攜程網(wǎng)、如家連鎖酒店等這些當年的小企業(yè)，如今獲得的巨大成功就是明證。

　　個(gè)別農村地區的消費力像是小荷露出尖尖角，還沒(méi)有形成整體的消費能力，所以，我說(shuō)是一種呼應的狀態(tài)。與此同時(shí)，全球新興市場(chǎng)正吸引著(zhù)中國的企業(yè)大踏步的走向國際化，全球化。黃先仁老師表示這兩種變化，正考驗著(zhù)中國企業(yè)競爭戰略的選擇能力，這對于企業(yè)抓住市場(chǎng)機遇，少走彎路，實(shí)現可持續發(fā)展，跨越式發(fā)展有著(zhù)重要意義。

　　大部分中國的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，都面臨著(zhù)是低成本還是差異化的戰略選擇。低成本就是以低價(jià)格為主要戰略，差異化就是產(chǎn)品差異化、營(yíng)銷(xiāo)強度、生產(chǎn)效率、低價(jià)格、寬產(chǎn)品線(xiàn)和政府關(guān)系6個(gè)方面為主要競爭手段的戰術(shù)。具體的表現上，低成本戰術(shù)以制造企業(yè)多于非制造企業(yè)，大企業(yè)多于中小企業(yè)。

　　特別是小企業(yè)還是以這種方法為主。對于寬產(chǎn)品線(xiàn)的方法，中型企業(yè)大多都采用這一手段。競爭戰略在于產(chǎn)品的差異化與一系列價(jià)值的差異化。要做到這一點(diǎn)，產(chǎn)品是核心，傳播是載體，品牌是認知。

　　中國的企業(yè)大部分都是從單一產(chǎn)品開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的，基本上走的是一種專(zhuān)業(yè)化道路。即便是多元化也是在同一品類(lèi)中的相關(guān)多元化。極少企業(yè)是無(wú)關(guān)多元化，只有企業(yè)到了一定的規模才有可能。

　　小企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化之路，大企業(yè)可進(jìn)行多元化選擇，這是一種通常的市場(chǎng)決策表現。從此我們不難看出，越是市場(chǎng)認知較高的企業(yè)，越是選擇專(zhuān)業(yè)化之路。越是盲從期的企業(yè)，其戰略選擇越是混亂。

　　在不同的時(shí)期企業(yè)與企業(yè)之間競爭的焦點(diǎn)是不一樣的。黃先仁老師認為在商品經(jīng)濟階段，競爭的焦點(diǎn)是低成本、高質(zhì)量，所以只要我們的產(chǎn)品物美價(jià)廉就可以了。但是到了產(chǎn)品經(jīng)濟時(shí)代，不僅僅是要成本低、質(zhì)量高，還要有特色，有差異化。

　　到了服務(wù)經(jīng)濟時(shí)代，更多的是靠服務(wù)來(lái)贏(yíng)得消費者，讓消費者覺(jué)得消費了這個(gè)產(chǎn)品之后沒(méi)有后顧之憂(yōu)，同時(shí)愿意付費來(lái)享受各種各樣的增值服務(wù)。今天的中國，人們更喜歡免費的服務(wù)比如很多企業(yè)的免費保修、免費維修，甚至終身保修、終身維修。

　　這種服務(wù)模式短期看可能促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，但是長(cháng)期看卻有問(wèn)題。隨著(zhù)客戶(hù)的數量越來(lái)越多，服務(wù)的成本會(huì )越來(lái)越高，企業(yè)的壓力就會(huì )越來(lái)越大，使企業(yè)不堪重負。所以說(shuō)，到了服務(wù)經(jīng)濟階段企業(yè)就應該轉型，讓服務(wù)成為公司利潤的源泉。

　　而在體驗經(jīng)濟時(shí)代更多的就是營(yíng)造一個(gè)美好的客戶(hù)體驗，像星巴克、麥當勞、肯德基、迪斯尼、好萊塢等，這些企業(yè)其實(shí)都是按照體驗經(jīng)濟去設計商業(yè)模，式的。所以說(shuō)中國的本土品牌要想跟它們競爭，不是在產(chǎn)品層面上爭，也不是在服務(wù)層面上爭。

　　相對大企業(yè)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)雖然在很多方面處于劣勢，但并不是說(shuō)小企業(yè)只能等著(zhù)被進(jìn)攻，也可以主動(dòng)進(jìn)攻，與大企業(yè)展開(kāi)競爭。瓦斯康賽洛斯(Vasconcellos)在其著(zhù)作《軍事戰略在管理中的妙用》中，將進(jìn)攻戰略分為六種。彭老師(pjjseo.com)認為這六種戰略中特別適合中小企業(yè)采用的有三種，即側翼進(jìn)攻戰略、迂回進(jìn)攻戰略和游擊戰略。在具體的戰略應用上，則可以參考柔道戰略。

　　一、側翼進(jìn)攻戰略

　　側翼進(jìn)攻是相對正面進(jìn)攻而言。正面進(jìn)攻是指企業(yè)直接進(jìn)入在位者所在的主流市場(chǎng)，而側翼進(jìn)攻則是進(jìn)入在位者所在的非主流市場(chǎng)，一般該市場(chǎng)在在位者銷(xiāo)售額中，所占份額不超過(guò)15%。正面進(jìn)攻一般是大企業(yè)才能采取的戰略。

　　中小企業(yè)由于沒(méi)有充足的資源，生產(chǎn)規模也不大，一般在成本上也沒(méi)有什么優(yōu)勢，所以，不適合采用正面進(jìn)攻戰略，尤其是在和大企業(yè)進(jìn)行競爭的時(shí)候。中小企業(yè)要對大企業(yè)進(jìn)攻，可以采取側翼進(jìn)攻的戰略。通過(guò)尋找大企業(yè)較為薄弱的細分市場(chǎng)，集中優(yōu)勢力量攻擊其弱點(diǎn)，以此作為競爭的突破口，進(jìn)而打擊對手獲取競爭優(yōu)勢。

　　二、游擊戰略

　　將游擊戰運用到市場(chǎng)競爭中，則是通過(guò)打擊強大對手的薄弱環(huán)節，獲取利潤，并使其無(wú)暇顧及自己的永久性立足點(diǎn)。雖然某些大企業(yè)偶爾也會(huì )采取游擊戰略，但這種戰略更適合中小企業(yè)采用。主要原因有兩點(diǎn)：一是中小企業(yè)缺乏采用正面的進(jìn)攻戰略的各種資源;二是在游擊戰中，中小企業(yè)規模小的劣勢反而成了優(yōu)勢。正因為規模小，能靈活多變，適應環(huán)境的能力強，很適合采取這種頻繁變換經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的游擊進(jìn)攻戰略。

　　三、迂回進(jìn)攻戰略

　　迂回進(jìn)攻戰略是中小企業(yè)的另外一種戰略。迂回進(jìn)攻戰略開(kāi)始并不進(jìn)攻，而是設法避免同大企業(yè)發(fā)生正面沖突，等到自己的實(shí)力逐步壯大，足以向大企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻的時(shí)候才發(fā)起進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻的主要方式有兩種。1、在產(chǎn)品或服務(wù)對象上進(jìn)行迂回。2、采用多元化的迂回策略。

　　四、柔道戰略

　　柔道的精要是避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式，借力打力，將對手的體能和力量為已所用，順勢將對方的攻擊力量轉向，使其失去平衡，從而打敗對方。一般而言，大企業(yè)進(jìn)攻多用相撲戰術(shù)，而中小企業(yè)更適合用柔道戰術(shù)。

　　柔道戰術(shù)有三條原則：移動(dòng)、平衡和杠桿借力，這三條原則運用到商戰中有不同的戰略?xún)群��?ldquo;移動(dòng)”使競爭對手難以找到有效的沖擊點(diǎn);“平衡”講究競與合的度，避免與對手惡性競爭，在競爭中積極尋找機會(huì )，與對手保持適度合作;“杠桿借力”則是利用競爭對手的進(jìn)攻的影響，提升自己的市場(chǎng)地位。

　　總的來(lái)看，中國企業(yè)的戰略管理水平，還處于市場(chǎng)的初級階段，在戰略運用上還應在高度，廣度，深度，在定位，定義，定力上多下功夫。要有品牌化的戰略思維，差異化的產(chǎn)品思維，團隊化的市場(chǎng)思維，法制化的國際思維，制度化的管理思維。來(lái)應對未來(lái)中國與國際市場(chǎng)的轉型發(fā)展挑戰和跨越式發(fā)展的機遇。