企業(yè)戰略管理科學(xué)

　　引導語(yǔ)：所謂戰略管理就是高層管理者研究、制定、實(shí)施和控制組織的長(cháng)期目標、成長(cháng)方式與組織架構的過(guò)程。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)戰略管理，希望對你有所幫助。

　　戰略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長(cháng)遠性的重大問(wèn)題。諸如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科技發(fā)展、機制改革、組織機構改組、重大技術(shù)改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經(jīng)理、廠(chǎng)長(cháng)直接掌握。

　　企業(yè)戰略管理作為一門(mén)學(xué)科誕生于五、六十年代，起到奠基作用的理論有兩個(gè)，一個(gè)是錢(qián)得勒的“結構跟隨戰略”假說(shuō)，二是安東尼-安索夫-安德魯斯范式。前者是從案例研究入手，給出了企業(yè)戰略的定義，分析了企業(yè)成長(cháng)方式與結構變革的關(guān)系，得出了“結構跟隨戰略”假說(shuō)。

　　后者是安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎上，將計劃和控制進(jìn)一步細化為戰略規劃、管理控制和操作控制，并分別對應于組織的高、中、低三個(gè)層次。安東尼認為，戰略規劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動(dòng)。

　　這一重要認識在安索夫和安德魯斯的著(zhù)作中得到進(jìn)一步強化，并在有關(guān)的概念發(fā)展和過(guò)程細化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼-安索夫-安德魯斯范式。這一范式對戰略管理的研究產(chǎn)生了廣泛而深入的影響。

　　70年代的經(jīng)營(yíng)組合管理理論、80年的競爭定位理論等基本屬于該范式。波特的著(zhù)作《競爭戰略》、 《競爭優(yōu)勢》對戰略管理的理論和實(shí)踐產(chǎn)生了強烈的影響，并成為這一時(shí)期的主流模式。

　　進(jìn)入90年代以后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化日益明顯。以柯林斯和珀斯為代表的學(xué)者認為，保持核心價(jià)值和核心使命不變，同時(shí)又使經(jīng)營(yíng)目標、戰略與行動(dòng)適應變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長(cháng)期優(yōu)秀業(yè)績(jì)的原因，而構建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。

　　從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng )新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰越來(lái)越大;從內部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統的戰略管理模式面臨挑戰。

　　這些挑戰使得戰略管理理論的重點(diǎn)開(kāi)始由傳統的經(jīng)營(yíng)宗旨制定轉向愿景驅動(dòng)型管理，由適應環(huán)境變化為主的競爭定位理論轉向以創(chuàng )造未來(lái)為主的核心競爭力理論，由戰略制定與執行分離轉向兩者相關(guān)聯(lián)的學(xué)習學(xué)派的戰略形成觀(guān)，由以競爭為主導轉向競爭與合作并重，由高層管理者承擔全部戰略管理責任轉向激發(fā)員工努力、上下層互動(dòng)與組織學(xué)習。

　　戰略管理的研究也呈現出強調理論的動(dòng)態(tài)化、強調從實(shí)踐中學(xué)習、各學(xué)派進(jìn)一步整合等特點(diǎn)。

　　二當前企業(yè)戰略管理中存在的幾個(gè)誤區

　　如今，在世界500強的企業(yè)中，有的雖然創(chuàng )業(yè)時(shí)間不長(cháng)，但發(fā)展勢頭強勁，后來(lái)而居上;有的歷經(jīng)百年，仍然生機昂然，雄居業(yè)內而不倒。他們成功的經(jīng)驗是多方面的，甚至是獨特的，但共同的是他們無(wú)一例外地制定了自己的發(fā)展戰略，并能很好地加以落實(shí)。這些企業(yè)的成功主要取決于其戰略的成功，取決于其戰略管理的成功。

　　拿中國企業(yè)與這些著(zhù)名企業(yè)進(jìn)行比較，拋開(kāi)其他方面不談，僅就企業(yè)管理方面而言，最大差距就是戰略管理的水平不高。柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“中國企業(yè)最缺乏戰略家”，這也是對中國企業(yè)對待經(jīng)營(yíng)戰略規劃認識不足的由衷感概。

　　在中國，不是每一個(gè)企業(yè)都有自己的戰略和戰略管理，有許多企業(yè)，尤其是規模比較小的企業(yè)，仍然是在憑經(jīng)驗和感覺(jué)進(jìn)行管理。這也正是這些企業(yè)缺乏競爭力，市場(chǎng)前景不被看好的主要原因，也是他們先天性的缺陷。

　　即使有些企業(yè)引進(jìn)戰略管理的理念，制定了自己的戰略目標，但談到真正能對戰略進(jìn)行有效管理并取得成功的并不多。事實(shí)上，對照我們身邊不斷上演的企業(yè)興衰，可以不難看出，基本上所有的企業(yè)敗局都可以歸因于經(jīng)營(yíng)戰略的失敗，究其原因是在戰略管理上存在著(zhù)誤區。

　　誤區之一：在有的企業(yè)，有些員工認為，企業(yè)的戰略是企業(yè)高層考慮的事，與中下層無(wú)關(guān)，廣大員工對此缺乏認同感;

　　誤區之二：企業(yè)領(lǐng)導雖然重視企業(yè)戰略的制定，但往往忽視戰略的落實(shí)，企業(yè)的戰略管理行同虛設，有名無(wú)實(shí)，給人一種“只聞樓梯響，不見(jiàn)人下來(lái)”的感覺(jué);

　　誤區之三：對企業(yè)的戰略實(shí)施，缺少一種監督評價(jià)機制，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的隨意性和盲目性;

　　誤區之四：過(guò)分強調企業(yè)戰略的相對穩定性，忽略戰略的靈活性;

　　誤區之五：在企業(yè)的戰略管理中，缺乏危機管理的意識，在突發(fā)事件面前缺少應急處置預案;

　　誤區之六：企業(yè)的發(fā)展戰略趨同性現象突出，尤其是同行業(yè)企業(yè)之間，缺乏獨創(chuàng )性，使企業(yè)的競爭力被削弱;

　　誤區之七：企業(yè)發(fā)展戰略頻繁更替，企業(yè)戰略周期人為縮短，造成企業(yè)資源的極大浪費。

　　以上是在企業(yè)戰略管理中暴露出的一些常見(jiàn)問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴重的阻礙作用，有時(shí)會(huì )直接危及企業(yè)的命運。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者對此要引起足夠的重視，引以為戒，確保企業(yè)沿著(zhù)正確的方向健康發(fā)展。

　　三如何強化企業(yè)的戰略管理

　　1、極端重視戰略的制定

　　企業(yè)戰略，是企業(yè)發(fā)展的遠景規劃，是企業(yè)行動(dòng)的指南，是企業(yè)全體員工為之共同奮斗的目標;戰略就是要突破過(guò)去經(jīng)驗的束縛，進(jìn)行創(chuàng )造性的系統思考，把握外部環(huán)境發(fā)展的大勢，引領(lǐng)企業(yè)走向持續成功之路;戰略就是要打破職能管理的屏障，從企業(yè)整體的高度系統解決“做什么”、“如何做”和“如何管”的多層次戰略問(wèn)題，確定企業(yè)發(fā)展的方向、目標和關(guān)鍵競爭手段。

　　戰略規劃不能完全解決企業(yè)所有的細節問(wèn)題，戰略規劃是不關(guān)注管理細節的，但卻是企業(yè)管理的最高層次。一個(gè)完整的戰略規劃，不僅要對企業(yè)所處于的外部宏觀(guān)環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境有比較深入系統的分析研究，對企業(yè)的資源能力進(jìn)行充分的評估，明確回答企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向是什么，還要能夠規劃出企業(yè)健康的業(yè)務(wù)組合，每一個(gè)階段企業(yè)應該制定的合理目標及對應于每一階段的各種經(jīng)營(yíng)策略與管理重點(diǎn)，制定出和戰略目標相配套的組織調整策略、企業(yè)文化導向、薪酬與績(jì)效管理體系等等。

　　制定戰略是企業(yè)戰略管理的基礎，沒(méi)有戰略也就無(wú)所謂戰略管理。通常的做法是：企業(yè)或從內部抽調精兵強將組成專(zhuān)業(yè)團隊，專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)戰略的制定;或直接委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構為其策劃。無(wú)論采取什么方式，重要的是制定出具有市場(chǎng)競爭力的企業(yè)戰略。

　　波特提出了制定競爭戰略的基本過(guò)程：首先，分析有吸引力的行業(yè)區割的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型;然后識別、評價(jià)和選擇適合所選定行業(yè)區割的競爭戰略：低成本戰略、差別化戰略或者集中一點(diǎn)戰略;最后，實(shí)施所選定的戰略。

　　在進(jìn)行市場(chǎng)分析時(shí)，企業(yè)戰略的制定者必須對未來(lái)國內國際政治經(jīng)濟形勢發(fā)展做出正確的預測，對國家產(chǎn)業(yè)政策加以良好的把握，對競爭對手的狀況進(jìn)行深入的研究，以及對消費者需求變化趨勢做出科學(xué)的估價(jià)。這是制定企業(yè)戰略的“假設條件”，也是前提條件。

　　企業(yè)戰略能否成功很大程度上取決于企業(yè)戰略的“假設條件”是否科學(xué)合理。瑞士航空公司倒閉的一個(gè)重要原因就是其對市場(chǎng)的研究不夠深入，制定的戰略不夠恰當，從而導致盲目收購外國公司并在操作時(shí)產(chǎn)生了嚴重失誤，加之在法國和比利時(shí)等地的業(yè)務(wù)擴張活動(dòng)損失慘重，使瑞士航空公司陷入嚴重的財務(wù)危機。

　　當企業(yè)的戰略確定后，企業(yè)應通過(guò)多種渠道多種方式廣泛進(jìn)行宣傳，使全體員工明確企業(yè)的遠景規劃和奮斗目標，增強他們的責任感和自豪感，從而對戰略實(shí)施產(chǎn)生強大的促進(jìn)作用。當然，這種宣傳在整個(gè)戰略期應經(jīng)常開(kāi)展，只有如此才能不斷強化員工戰略管理意識。同時(shí)要讓員工及時(shí)了解戰略實(shí)施的進(jìn)展情況，以方便他們的監督。

　　2、狠抓戰略的落實(shí)

　　通過(guò)對一些企業(yè)案例的研究可以發(fā)現，相當多的企業(yè)戰略管理的失敗，很大程度上是戰略實(shí)施的失敗。事實(shí)上，這些企業(yè)并不是沒(méi)有制定出好的戰略，只是沒(méi)有很好地將這些戰略加以落實(shí)。換句話(huà)就是企業(yè)的執行力不夠。缺乏執行的經(jīng)驗會(huì )產(chǎn)生很?chē)乐氐暮蠊��?/p>

　　咨詢(xún)管理公司麥拉孔和經(jīng)濟學(xué)人智庫曾聯(lián)合進(jìn)行了一項調查，訪(fǎng)問(wèn)了197家公司的高層管理人員。受訪(fǎng)者表示，他們的公司只取得了戰略規劃63%的效果。許多公司的戰略與執行幾乎完全脫節。

　　有研究顯示，這種現象并不僅僅是執行層領(lǐng)導上的失誤，組織中存在的系統力量阻礙了戰略的實(shí)施。

　　為了解決這個(gè)問(wèn)題，我認為必須做到下面幾個(gè)方面：

　　一是：設立企業(yè)戰略管理部。這是一個(gè)專(zhuān)門(mén)機構，它隸屬于公司董事會(huì )，配置專(zhuān)業(yè)人員負責監督管理所有與戰略相關(guān)的活動(dòng)。從戰略的制定、評價(jià)、選擇、實(shí)施、檢查、考核、到調整等各個(gè)環(huán)節都要參與管理，定期向公司董事會(huì )匯報公司戰略的執行情況，并對發(fā)現的問(wèn)題提出解決的措施或方案，供董事會(huì )決策參考;

　　二是：建立戰略管理流程。有效簡(jiǎn)潔的戰略管理流程將確保公司在一個(gè)持續動(dòng)態(tài)的環(huán)境中不斷進(jìn)行戰略評估和調整，不斷地驗證公司戰略設立的假設條件，同時(shí)，也不斷調整公司的戰略執行的路線(xiàn)和行為，從而確保公司戰略目標的實(shí)現;

　　三是：建立有關(guān)戰略管理的制度。如公司相關(guān)的會(huì )議和報告制度等，健全有效的制度是戰略管理成功的必要條件。皮瑞格的建議是：在戰略執行過(guò)程中，高級管理團隊和部門(mén)經(jīng)理之間要定期舉行會(huì )議。

　　他說(shuō)，這是一種“直接的，能起到示范作用的領(lǐng)導方式”，可以說(shuō)服整個(gè)組織，公司對這個(gè)計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒(méi)有切實(shí)執行，就會(huì )產(chǎn)生一系列后果。“這是來(lái)自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”

　　四是：監督檢查戰略的實(shí)施情況。開(kāi)展任何一項工程，都不能缺少監督機制。同樣，對企業(yè)戰略實(shí)施這項艱巨工程更是離不開(kāi)監督檢查，否則，難以保障企業(yè)的戰略沿著(zhù)正確的軌道前進(jìn);

　　五是：引入激勵機制及約束機制。企業(yè)應定期考核戰略管理人員及相關(guān)人員。因為戰略管理者的責任心、業(yè)務(wù)素質(zhì)決定了戰略管理的水平。對戰略管理人員定期進(jìn)行業(yè)績(jì)考核，根據其表現給予適當的獎勵或處罰，這是提高戰略執行力的重要手段;

　　六是：將企業(yè)戰略按層次進(jìn)行分解。企業(yè)戰略可分為三個(gè)層次，這就是企業(yè)總體發(fā)展戰略、業(yè)務(wù)運營(yíng)戰略和職能保障戰略。高層次戰略是制定低層次戰略的依據，而低層次戰略是高層次戰略的保障。

　　將職能保障戰略的目標分解到每一個(gè)崗位，責任落實(shí)到每一個(gè)員工，不僅便于對員工個(gè)人業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，而且對戰略規劃的最終落實(shí)將起到至關(guān)重要的作用。

　　3、加強對戰略的審計

　　在國際上，企業(yè)內部審計在進(jìn)行全面、系統審計的同時(shí)，以戰略審計為重點(diǎn)已越來(lái)越成為一種趨勢。由經(jīng)營(yíng)審計向戰略審計轉變，是西方內部審計發(fā)展的十大趨勢之一，面向21世紀的內部審計應以戰略審計為重點(diǎn)。

　　戰略審計在20世紀70年代應運而生，如今已受到戰略管理專(zhuān)家、審計學(xué)者的普遍重視，更成為咨詢(xún)公司的主要業(yè)務(wù)之一，其職能也側重于對戰略制訂和實(shí)施的監督與評價(jià)。

　　戰略審計是計劃過(guò)程的重要工具，是公司制訂戰略前必須實(shí)施的準備工作，包括對企業(yè)內外環(huán)境的分析、過(guò)去戰略實(shí)施效果的評估等。

　　戰略審計是公司戰略控制與評估的重要工具，可以用于評估公司的管理績(jì)效;戰略審計是一種具有公司整體觀(guān)的管理審計，可以提供對于公司戰略態(tài)勢的綜合評價(jià);戰略審計是公司治理過(guò)程中的一種機制，是正式的戰略考察過(guò)程，它同時(shí)對董事會(huì )和管理層施加約束，主要由公司的獨立董事來(lái)負責執行，是獨立董事參與戰略管理過(guò)程的主要方式。

　　此外，戰略審計是一種咨詢(xún)服務(wù)，是公司戰略績(jì)效的一種診斷工具。戰略審計的職能主要是分析、評價(jià)、咨詢(xún)，并通過(guò)這些活動(dòng)為董事會(huì )和高層管理者提供有價(jià)值的信息。這種信息的價(jià)值在于，它是由與戰略管理過(guò)程沒(méi)有直接利益聯(lián)系、具有相對獨立性的人士提出來(lái)的，因而往往比較公正、客觀(guān)。

　　在國際上，一些大的知名公司都非常重視戰略審計工作。通過(guò)戰略審計，及時(shí)發(fā)現企業(yè)在戰略管理方面存在的問(wèn)題和漏洞，采取針對性的措施，加以解決，使企業(yè)沿著(zhù)正確軌道向前發(fā)展。

　　在國內，開(kāi)展戰略審計的企業(yè)并不多，有的是對此缺乏一定的了解，也有的是認為沒(méi)有必要，這也正是國內企業(yè)與世界著(zhù)名企業(yè)在戰略管理水平方面的顯著(zhù)差距。戰略審計對于戰略管理的重要性和緊迫性是不言而喻的，對此企業(yè)的決策層應該引起足夠的重視。

　　4、對企業(yè)戰略適時(shí)地進(jìn)行調整

　　企業(yè)戰略是企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展目標，是企業(yè)所有員工的共同愿景。既然是長(cháng)期目標，那么，它就有穩定性的一面，決不能朝令夕改。否則，頻繁變化戰略，不僅會(huì )擾亂員工的思想，使其喪失對企業(yè)發(fā)展的信心，而且讓人無(wú)所是從。同時(shí)經(jīng)常變化戰略也是企業(yè)管理之大忌，因為，它將會(huì )造成企業(yè)資源的巨大浪費，錯失發(fā)展良機，最終導致企業(yè)命運的衰敗。

　　但在另一方面，由于企業(yè)的一個(gè)戰略周期，時(shí)間跨度較大，而市場(chǎng)可以說(shuō)是瞬息萬(wàn)變，商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預料。外部不確定性因素已經(jīng)成為商業(yè)運作中的一部分，一個(gè)不確定性的時(shí) 代正在來(lái)臨。加之隨著(zhù)世界經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，一個(gè)全球性的市場(chǎng)正在形成。

　　但在同時(shí)，我們也看到，由于各國家之間的貿易壁壘、地區之間的經(jīng)濟差距、強權政治的介入、商業(yè)規則的迥異、經(jīng)濟的周期性等等原因造成了市場(chǎng)的不確定性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干擾，企業(yè)計劃遠遠跟不上商業(yè)環(huán)境的快速變化，這在客觀(guān)上要求企業(yè)的決策層適時(shí)地對企業(yè)的戰略進(jìn)行調整，以適應市場(chǎng)變化的需要。

　　那種拘泥于原有戰略，對市場(chǎng)反應不靈敏，不知根據情況變化及時(shí)調整戰略的做法注定是要失敗的。原瑞士航空公司就是因為當航空運輸市場(chǎng)發(fā)生劇烈變化、乘機人數大幅減少的時(shí)候，未及時(shí)出臺行之有效的措施，由此導致企業(yè)陷入困境。

　　戰略的靈活性是企業(yè)應對不確性時(shí)代的制勝之道。三星集團的崛起與三星的戰略調整與出色的戰略管理有重大關(guān)系。許多年前，三星還只是一個(gè)模仿別人制造廉價(jià)產(chǎn)品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來(lái)，三星依托發(fā)展自我技術(shù)和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。

　　現在，三星更是超過(guò)西門(mén)子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。探索其成功的原因，對搞好企業(yè)的戰略管理具有重要的現實(shí)意義。

　　早在1993年 ，三星的董事長(cháng)李健熙就提出了“新經(jīng)營(yíng)運動(dòng)”，這對于當時(shí)的三星意義深遠。“新經(jīng)營(yíng)運動(dòng)”的核心是強調三星要從以數量為主的經(jīng)營(yíng)模式轉到以質(zhì)量為主的經(jīng)營(yíng)模式，在追求質(zhì)量的基礎上確保企業(yè)的核心競爭力，這樣企業(yè)才能長(cháng)足發(fā)展。

　　韓國爆發(fā)金融危機后，“新經(jīng)營(yíng)”思想成為三星搶先一步完成調整的原動(dòng)力。李健熙在“新經(jīng)營(yíng)運動(dòng)”的基礎上，提出了三星集團重大的戰略轉型，并制定更為靈活的戰略管理，使三星能夠對市場(chǎng)變化作出迅捷的反應。三星在戰略調整與戰略管理上采取以下三項措施：

　　一、戰略聚焦：進(jìn)入最有可持續增長(cháng)潛力的行業(yè)——生物工程;

　　二、戰略轉型：確立以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的企業(yè)戰略;三星也曾經(jīng)“貪大求全”，涉足過(guò)汽車(chē)、建筑、化工等傳統領(lǐng)域，不僅使大量資金進(jìn)入無(wú)效運營(yíng)狀態(tài)，而且無(wú)法走出產(chǎn)品在狹窄的國內市場(chǎng)上低價(jià)銷(xiāo)售而幾乎不贏(yíng)利的局面。痛定思痛之后，三星集團果斷地調整了自己的主打業(yè)務(wù)，完成了由傳統的重工業(yè)向新型工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構轉軌。三星放棄了汽車(chē)業(yè)務(wù)，因為這一產(chǎn)品在韓國已經(jīng)嚴重過(guò)剩;建筑業(yè)務(wù)也主動(dòng)萎縮，而對重化工業(yè)三星也開(kāi)始出讓部分股權，以換取寶貴的流動(dòng)資金。

　　三、戰略管理：確立中國戰略的發(fā)展方針。從三星集團十年來(lái)的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。

　　5、引入危機管理的理念

　　大多數企業(yè)在制定其戰略時(shí)無(wú)一例外地為自己的企業(yè)描繪出一幅絢麗多彩的發(fā)展藍圖，激勵員工為實(shí)現其目標而不懈努力。但很少會(huì )考慮到企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì )遇到什么樣的危機以及針對這些危機應采取何種策略和措施?也就是缺乏危機管理的意識和手段。

　　瑞士航空公司在美國遭受“911”恐怖襲擊后未能及時(shí)采取有效措施， (如加強地面安全檢查和空中安全保衛工作，借助媒體廣泛宣傳其安保措施，消除旅客對乘機旅行的恐懼感，樹(shù)立瑞航空防安全的新形象。

　　同時(shí)，收縮企業(yè)規模，適當調整航線(xiàn)結構，減少飛往美國的航班及虧損航班的數量，降低企業(yè)運營(yíng)成本等。)，結果造成旅客的大量流失， 航班載運率急速下降，引起信用危機，公司資金嚴重短缺，負債累累，飛機被迫停飛。

　　當時(shí)，既無(wú)人給瑞航的飛機加油，也無(wú)機場(chǎng)讓其飛機降落，因為這家公司已經(jīng)無(wú)力支付油錢(qián)和機場(chǎng)稅，導致全球數千旅客被“晾”在不同國家的機場(chǎng)上。

　　其間瑞航也采取了一些措施，比如試圖說(shuō)服銀行為期提供貸款，與供應商談判延長(cháng)付款期限等，但這些做法收效不大，未從根本上解決問(wèn)題，最終結果是有著(zhù)七十年輝煌歷史的瑞士航空公司不得不宣布破產(chǎn)。

　　如果說(shuō)瑞航的例子是國外的，與我們有距離感，那么，“巨能鈣”事件則是在我們身邊發(fā)生。2004年，作為當時(shí)國內銷(xiāo)量最大的補鈣產(chǎn)品，巨能鈣的服用者達數百萬(wàn)之眾，年銷(xiāo)售突破5個(gè)億，曾一度被認為是最好的保健品。但是，《河南商報》一篇文章就將其徹底摧垮。

　　河南商報的報道刊出后，巨能公司方面迅速作出反應：高調召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì )，在沒(méi)有拿到衛生部檢測的情況下，決定向《河南商報》開(kāi)戰。

　　眾所周知的事實(shí)是，后來(lái)，盡管?chē)�家衛生部于2004年12月3日公布了巨能鈣過(guò)氧化氫殘留量在安全范圍之內，巨能公司也采取了一系列對策企圖挽回損失。但是消費者并不買(mǎi)賬，巨能鈣在市場(chǎng)上早已風(fēng)光不在。

　　瑞航和巨能公司的教訓是深刻的，它充分說(shuō)明在企業(yè)戰略管理中引入危機管理的理念的必要性和緊迫性。因此，企業(yè)在制定戰略時(shí)要特別注意可能引起企業(yè)危機的突發(fā)事件以及制定針對這些事件的處置預案，做到防患于未燃。即使危機真正發(fā)生，也能沉著(zhù)應對，及時(shí)有效化解，使企業(yè)的損失盡可能降到最小。

　　借鑒國內外企業(yè)在危機處理中的成功經(jīng)驗，比較他們在策略方面的差異，對企業(yè)高層來(lái)說(shuō)具有非常重要的現實(shí)意義。國外在危機處理中一般會(huì )采取先調查、再確定策略、最后實(shí)施的三步驟。而在國內就不一定行得通。理性與非理性是中外消費市場(chǎng)最根本的不同。

　　國外一系列著(zhù)名的危機管理事件都成功實(shí)行了“調查在先，然后再確定對策”這一原則。國內危機管理應奉行‘策略先行’的原則。尤其是國內的危機事件大多涉及產(chǎn)品質(zhì)量和安全問(wèn)題，如果企業(yè)沒(méi)有在第一時(shí)間拿出對策，很快就會(huì )被市場(chǎng)拋棄，一旦錯過(guò)最佳時(shí)期，即使后來(lái)拿

　　出可信的證據，也很難再挽回市場(chǎng)信任度。“陽(yáng)澄湖大閘蟹”及“多寶魚(yú)”抗生素超標事件的成功解決，主要取決于有關(guān)方面較強的危機管理意識，以及其各自應對策略的及時(shí)性和有效性，如此保護了一個(gè)產(chǎn)業(yè)和一方經(jīng)濟。

　　6、注重戰略的創(chuàng )新

　　戰略的實(shí)質(zhì)在于與眾不同，在于提供獨特的消費者價(jià)值。如今在中國，企業(yè)之間，尤其是同行企業(yè)之間在競爭策略方面的相似性越來(lái)越嚴重，價(jià)格戰成了競爭的主要甚至是唯一手段，這導致了企業(yè)管理成本的急劇上升。

　　以航空運輸業(yè)為例，在國內，航空公司之間的競爭更多地是體現在機票價(jià)格上而不是服務(wù)質(zhì)量上，這在運輸淡季尤為明顯。為了爭奪客源，提高市場(chǎng)占有率，各航空公司紛紛降低票價(jià)。業(yè)內人士都知道，航空公司的客運收益在很大程度上是依賴(lài)于商務(wù)旅客和公務(wù)旅客，而散客和游客只占較小的比例。

　　因此，為高端旅客提供熱情、舒適、方便、快捷的服務(wù)，塑造具有獨特企業(yè)文化內涵的有吸引力的服務(wù)品牌，應成為航空公司永恒的追求。而低價(jià)位策略是一把雙刃劍，它在削弱對方實(shí)力的同時(shí)也傷及到了自己。這種做法往往為處于初創(chuàng )階段的企業(yè)所采用。對于處于成長(cháng)期和成熟期的企業(yè)則應該考慮制定具有自己獨特的核心競爭力的發(fā)展戰略。

　　面對企業(yè)間戰略同質(zhì)化愈演愈烈的現象，企業(yè)的決策層應該志存高遠，以長(cháng)遠的深邃的獨特的眼光審視自己的企業(yè)，本著(zhù)創(chuàng )新的精神，帶領(lǐng)員工為企業(yè)規劃出具有鮮明個(gè)性的有競爭優(yōu)勢的戰略，這是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。因為企業(yè)之間競爭的層次已由原來(lái)的產(chǎn)品競爭、價(jià)格競爭、營(yíng)銷(xiāo)競爭等向經(jīng)營(yíng)戰略的競爭提升。

　　7、對戰略管理人員進(jìn)行培訓

　　缺少戰略管理方面的專(zhuān)門(mén)人才，已經(jīng)成為制約企業(yè)戰略管理水平的一個(gè)瓶頸。為了解決這個(gè)問(wèn)題，必須重視對戰略管理人員的專(zhuān)業(yè)培訓。培訓的內容包含兩個(gè)方面：一方面是有關(guān)戰略管理理論方面的培訓。

　　另一方面是本企業(yè)戰略體系的培訓。這包括企業(yè)戰略目標、戰略管理的組織架構、戰略管理流程、有關(guān)規章制度、戰略管理的手段及常用工具等等。通過(guò)培訓，不僅使相關(guān)人員強化戰略管理的意識，掌握戰略管理的基本理論和操作規程，而且可以深刻了解本企業(yè)戰略管理的現狀。“培訓也是生產(chǎn)力”，及時(shí)有效的戰略管理培訓，必將進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)戰略管理水平再上一個(gè)新的臺階。

　　從以上分析可以看出：戰略規劃基本上包括了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，其他的營(yíng)銷(xiāo)策劃、人力資源管理等等問(wèn)題的解決都要依賴(lài)于正確戰略規劃的制定。如果沒(méi)有一個(gè)正確的戰略規劃，單一某一方面的解決都只能是暫時(shí)的，不可能取得良好效果的。

　　現代企業(yè)管理的顯著(zhù)變化之一就是“從以戰術(shù)為中心的管理向以戰略為中心的管理轉變”。一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，就必須開(kāi)展戰略管理，同時(shí)，也必須大力加強戰略管理，戰略管理已成為一項可持續性的動(dòng)態(tài)的管理，不同的戰略管理水平，導致企業(yè)不同的發(fā)展命運，戰略管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是重中之重。