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2016最新民營(yíng)企業(yè)激勵探究
民營(yíng)企業(yè)有著(zhù)不同于國營(yíng)企業(yè)的激勵方法、激勵對策。以下是YJBYS小編帶來(lái)的詳細內容，歡迎參考查看。
一、概述
我國民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)三十年的發(fā)展，已取得舉世矚目的成績(jì)，在國民經(jīng)濟中的地位和重要性越來(lái)越高。然而，為數眾多的民營(yíng)企業(yè)在依靠其靈活機制，不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了相當多的問(wèn)題。其中，員工激勵問(wèn)題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導層感到棘手的問(wèn)題，同時(shí)它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。
二、民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題
問(wèn)題一，以“經(jīng)濟人觀(guān)點(diǎn)”看待全體員工
在這種觀(guān)點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟利益作為驅動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內部的人際關(guān)系，更不會(huì )利用客觀(guān)存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
問(wèn)題二，“靈活性”與“隨意性”劃等號
企業(yè)領(lǐng)導缺少一種穩定的、有連續性的行為規則，類(lèi)似問(wèn)題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員時(shí)缺乏公正，另――方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。
問(wèn)題三，人力資源管理無(wú)序
管理混亂，員工無(wú)所適從，是人才流失的重要原因之一。企業(yè)一般沒(méi)有對各項工作進(jìn)行認真分析，設崗缺乏科學(xué)性，對人員的招收和使用不作預測和規劃。
問(wèn)題四，缺乏溝通、反饋不及時(shí)
企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系。由于員工得不到對自己行為的評價(jià)意見(jiàn)及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快;加之考評中采用“強制分檔，末位受損”的危險規則，員工不僅得不到“激勵”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對工作不滿(mǎn)意是在情理之中的。
問(wèn)題五，“內外有別”
“內外有別”是中國民營(yíng)企業(yè)的典型特征。在這種形式下，公司決策層、公司管理層以及各部分的“頭腦”，都是公司老板的親屬，“外人”是與民營(yíng)企業(yè)的“自己人”相對照的。“外人”在民營(yíng)企業(yè)看來(lái)，僅僅是公司的打工者。“外人”工作的唯一目的是“打工掙錢(qián)”，除此之外，“外人”對公司來(lái)說(shuō)，沒(méi)有其他的意義。
問(wèn)題六，組織機制障礙
有相當多的民營(yíng)企業(yè)，都是家族企業(yè)。隨著(zhù)家族企業(yè)的成長(cháng)，其內部會(huì )形成各類(lèi)利益集團。由于夾雜復雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì )處于更復雜、甚至是兩難的境地。
問(wèn)題七，人力資源的限制
民營(yíng)企業(yè)似乎對外來(lái)的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其由于民營(yíng)企業(yè)中，一般外來(lái)人員很難享受到股權，其心態(tài)永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì )受到限制。
三、民營(yíng)企業(yè)的激勵對策
1.工作豐富化激勵
工作豐富化這種激勵方法是以赫茨伯格的理論為依據的，是通過(guò)把更為負責、更受重視以及對員工成長(cháng)和提升更多機會(huì )的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調性、增加工作的責任感，使工作本身成為激勵因素。
2.擺脫人治
要想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。美國著(zhù)名管理大師德魯克(Drucker)說(shuō)過(guò)“對一個(gè)懶惰的侄子，給他錢(qián)但不要給他工作，比讓他在企業(yè)里占個(gè)位置要便宜的多，即使是名義上的頭銜也不行。”如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著(zhù)位置，整個(gè)員工隊伍很快就會(huì )失去對企業(yè)的尊敬，能干的人不會(huì )久留，留下的很快成為溜須拍馬者。
3.對“自家人”與“外人”一視同仁
“內外有別”是中國民營(yíng)企業(yè)的典型特征。家組成員得到更多的信任，獲得更多的機會(huì )和更多的收益，同時(shí)，“自家人”較少受到規范化管理的約束。“外人”無(wú)論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的認可;“外人”不管表現的如何忠心耿耿，也會(huì )感覺(jué)到老板處處設防。
4.推行層次管理
層次管理指的是一級對一級負責、一個(gè)上級只能有一個(gè)下級，相反，一個(gè)下級也只能有一個(gè)上級。一般情況下，上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申訴，但不能隨便發(fā)表議論。
5.薪酬激勵
完善薪酬制度，一是執行崗位工資，企業(yè)到底要設立多少個(gè)崗位?每一個(gè)崗位的責任、權利、利益是什么?要設計得清清楚楚;二是把職務(wù)消費計入薪酬制度。三是福利補貼，人力資本往往給人力資本多上保險。多上的那幾個(gè)保險，就等于多給了一部分錢(qián)，這部分錢(qián)就屬于福利補貼，計入薪酬制度。
6.所有者身份。
實(shí)施股票期權激勵是民營(yíng)企業(yè)吸引和留住人才的有力武器。目前企業(yè)激勵方法主要包括員工持股計劃、經(jīng)營(yíng)者持股和股票期權及衍生形式，三種模式。在三類(lèi)產(chǎn)權激勵形式中，主要針對經(jīng)營(yíng)管理人員以及關(guān)鍵技術(shù)人員的經(jīng)營(yíng)者持股和股票期權是較為適合民營(yíng)企業(yè)采用的激勵形式。運用股票期權，可使“企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤”的要求得到滿(mǎn)足。
7.員工職業(yè)發(fā)展設計和實(shí)施。
在民營(yíng)企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，很少有機會(huì )在不同崗位上變換，也少有機會(huì )從低到高逐級上升。今天的企業(yè)員工希望開(kāi)發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統培訓和職業(yè)階梯的范圍，為員工們提供學(xué)習新知識、新技能的機會(huì )，諸如部門(mén)崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。
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