企業(yè)激勵員工最有效的方式

　　哈福德：要促使員工做好自己的工作，有時(shí)未必需要提供金錢(qián)激勵，告訴他們做得好的標準是什么就能收到奇效。

　　有一道古老的管理學(xué)難題：業(yè)績(jì)好應當獎勵誰(shuí)，如何獎勵?正如經(jīng)濟學(xué)家、英國財政部前顧問(wèn)黛安•科伊爾(Diane Coyle)不久前在英國《金融時(shí)報》上撰文指出的那樣，這個(gè)問(wèn)題的答案通常是利己的。簡(jiǎn)單并容易監控的工作，比如煎漢堡，是天然適合采用績(jì)效激勵的。然而不知為何，領(lǐng)獎金的往往卻是高管們，盡管他們的復雜、難以度量的工作與績(jì)效工資的粗糙性非常不吻合。

　　但是，讓我們假定，經(jīng)理們真的想解決這個(gè)問(wèn)題。答案是極其復雜的。金錢(qián)很重要，但有時(shí)，我們發(fā)現金錢(qián)激勵是無(wú)禮或污穢的。金錢(qián)以外的獎勵，比如表?yè)P、地位的提升或做好一份工作的成就感，也可以促使我們努力干好自己的工作。

　　所以，經(jīng)理們可以進(jìn)行一些實(shí)驗，看看在某一特殊情境下，什么因素能夠起作用。這種做法早已有之，可以追溯到上世紀20年代和上世紀30年代初哈佛大學(xué)(Harvard)教授埃爾頓•梅奧(Elton Mayo)在西電公司(Western Electric)霍桑工廠(chǎng)所做的生產(chǎn)率實(shí)驗。

　　可惜的是，霍桑工廠(chǎng)實(shí)驗本身存在缺陷，而且一直被神化了。但更晚近的實(shí)驗給出了有趣的結果。幾年前，我報道過(guò)英國一家大型果園的所有者“農場(chǎng)主史密斯”(Farmer Smith)與奧麗婭娜•班迪耶拉(Oriana Bandiera)、伊萬(wàn)•鮑龍考伊(Iwan Barankay)和伊姆蘭•拉蘇爾(Imran Rasul)這三位經(jīng)濟學(xué)家之間的奇特合作。班迪耶拉和她的同事們?yōu)?ldquo;農場(chǎng)主史密斯”的果園設計了不同的激勵方案，并對其進(jìn)行了檢驗。(這種合作是雙贏(yíng)的：他提高了生產(chǎn)率;他們得到了數據。)

　　果園實(shí)驗的結果表明，金錢(qián)激勵確實(shí)重要，起碼對于果園里的移民臨時(shí)工來(lái)說(shuō)是這樣。首先，計件工資計劃把生產(chǎn)率提高了50%;接著(zhù)，對一線(xiàn)經(jīng)理實(shí)施績(jì)效薪酬，確保他們不再為照顧朋友而把工作分配給他們，生產(chǎn)率又提高了20%;接著(zhù)，生產(chǎn)競賽鼓勵工人們自己組織成高效團隊，生產(chǎn)率進(jìn)一步提高20%。

　　在班迪耶拉(和納瓦•阿什拉芙(Nava Ashraf)、凱爾西•杰克(Kelsey Jack)合作完成的)的另一項研究中，贊比亞首都盧薩卡的發(fā)型師受聘去銷(xiāo)售安全套，并就如何防止HIV感染提供咨詢(xún)。結果證明，要激勵他們賣(mài)更多安全套，在一個(gè)公開(kāi)儀式上褒獎業(yè)績(jì)最佳者，比提供金錢(qián)激勵的效果好得多。

　　但有時(shí)，公開(kāi)表彰和金錢(qián)激勵都不合適。想一想長(cháng)途航班機長(cháng)的情況吧。跟兼職的安全套銷(xiāo)售員或水果采摘工不同的是，這些資深飛行員擁有很高的地位和6位數的年薪，并有強大的工會(huì )捍衛他們的收入和工作條件。然而，不久前格里爾•戈斯內爾(Greer Gosnell)、約翰•李斯特(John List)和羅伯特•梅特卡夫(Robert Metcalfe)的一項實(shí)驗，探討了有哪些辦法可能影響這些精英員工的行為。

　　戈斯內爾、李斯特和梅特卡夫與一家想要鼓勵機長(cháng)們節約燃油的商業(yè)航空公司達成了合作�？傮w而言，有三種辦法可以節約燃油：起飛前，認真計算燃油需求量;降落后，在滑行過(guò)程中關(guān)閉部分引擎;在飛行中，認真調整襟翼設置，并向空中交通管制部門(mén)爭取最省油的海拔高度、航速和航線(xiàn)。航空公司自身的數據顯示，機長(cháng)可能有潛力節約3%至6%的燃油——這可以節約大量資金，帶來(lái)可觀(guān)的環(huán)保好處。但如何對他們實(shí)施激勵呢?

　　戈斯內爾、李斯特和梅特卡夫設計了一項不依賴(lài)于支付獎金的實(shí)驗。相反，機長(cháng)們被告知，他們公司正在進(jìn)行一項旨在節約燃油的實(shí)驗，并且研究者將對所有機長(cháng)的身份保密。實(shí)驗將不設金錢(qián)激勵，也不擬制排行榜。

　　相反，機長(cháng)們被隨機分成4組。“信息”組每月收到反饋報告，報告中詳細記載了他們有多少次在每次起飛前、飛行中和降落后節省了燃油。“目標”組收到同樣的報告，但為了促使他們改善表現，要對他們設定省油目標(達標的獎勵是一句衷心的“干得漂亮!”)。“激勵”組被告知，他們每達到一個(gè)目標，都將有10英鎊被捐給他們選擇的慈善項目——在8個(gè)月的研究中，如果每個(gè)月都完成了所有3個(gè)目標，那么慈善捐款總額可能達到240英鎊。對照組則僅僅被告知，一項有關(guān)節約燃油的研究正在進(jìn)行中。

　　最明顯的結果是，存在巨大、持續的“觀(guān)察者效應”。僅僅告訴機長(cháng)們有這樣一項實(shí)驗正在進(jìn)行中，就促使他們更加注意，并節約下大量燃油�？偸谴嬖谶@樣一種可能性，即機長(cháng)們突然開(kāi)始節約燃油的原因其實(shí)跟這個(gè)實(shí)驗無(wú)關(guān)，但也沒(méi)有顯而易見(jiàn)的其他原因。

　　第二個(gè)結果是，跟對照組相比，其他三組都節約了燃油，但設定目標(無(wú)論是否進(jìn)行慈善捐款)產(chǎn)生了特別明顯的效果。第三個(gè)結果是，達成目標的機長(cháng)對自己的工作感到更滿(mǎn)意。

　　“我簡(jiǎn)直無(wú)法相信我們對機長(cháng)們工作滿(mǎn)意度的影響，”梅特卡夫說(shuō)。公司對節約燃油感興趣并認可這方面的成功，似乎讓機長(cháng)們感到高興，而不是生氣。

　　沒(méi)有一種績(jì)效方案能適用于所有情形，但節約燃油的研究確實(shí)暗示了一種值得更大規模嘗試的方法。如果你想讓員工做好工作，那就告訴他們，你認為做得好的標準是什么，而當他們達到了標準時(shí)，你要告訴他們，你已經(jīng)注意到了。

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