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2025年管理學(xué)考研《案例分析》試題及答案
在現實(shí)的學(xué)習、工作中，我們很多時(shí)候都不得不用到試題，試題是學(xué)�；蚋髦鬓k方考核某種知識才能的標準。一份好的試題都是什么樣子的呢？下面是小編整理的2025年管理學(xué)考研《案例分析》試題及答案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
管理學(xué)考研《案例分析》試題及答案 1
案例一
某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當地知名的建筑龍頭企業(yè)�？偨Y企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續發(fā)展、與當地政府、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶(hù)和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹(shù)立這樣的遠景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內給出一個(gè)項目的報價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專(zhuān)業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。
(1)天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。
(2)因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò )和系統的`技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng )新能力；對市場(chǎng)變化作出快速反應；準確迅速滿(mǎn)足顧客定單的系統；整和各種技術(shù)創(chuàng )造新產(chǎn)品的技能等方面。
案例二
某地方生產(chǎn)傳統工藝品的企業(yè)，伴隨著(zhù)我國對外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(cháng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線(xiàn)型的組織結構，企業(yè)一把手王廠(chǎng)長(cháng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠(chǎng)長(cháng)應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠(chǎng)長(cháng)傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠(chǎng)長(cháng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數少，所以王廠(chǎng)長(cháng)一人就可以決定了�，F在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠(chǎng)長(cháng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。
請從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。
(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線(xiàn)型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點(diǎn)是：直線(xiàn)型組織結構的優(yōu)點(diǎn)：結構比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應向誰(shuí)報告和誰(shuí)向他報告。責任與職權明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔，是比較困難的。
(2)顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線(xiàn)型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠(chǎng)長(cháng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。
(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的直線(xiàn)-參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線(xiàn)-參謀型組織結構的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線(xiàn)管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進(jìn)行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線(xiàn)人員統一指揮，這就滿(mǎn)足了現代組織活動(dòng)需要統一指揮和實(shí)行嚴格的責任制度的要求。
案例三
請閱讀下面的一段對話(huà)：
美國老板：完成這份報告要花費多少時(shí)間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時(shí)間。
美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎?
希臘員工：沒(méi)有做聲。(認為是命令)
15天過(guò)后，美國老板：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成。)
美國老板：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。
請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話(huà)，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。
(1)在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀(guān)點(diǎn)、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對同樣的事情或談話(huà)會(huì )有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話(huà)中，美國老板問(wèn)希臘人完成報告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)(這是與美國管理的傳統習慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過(guò)后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認識和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。
案例四
隨著(zhù)我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業(yè)為了適應來(lái)自國內外的競爭，以及企業(yè)長(cháng)期健康發(fā)展，認識到要轉變觀(guān)念，加快建立現代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓，但基本上是臨時(shí)聘請幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過(guò)程疏于控制。培訓過(guò)后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓方式太單一，沒(méi)有結合工作實(shí)際等等。
如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。
(1)雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問(wèn)題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過(guò)程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進(jìn)行考慮。
(2)針對案例中的問(wèn)題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務(wù)輪換、參觀(guān)考察等。
(3)總之，在培訓過(guò)程中，一般要著(zhù)重解決以下問(wèn)題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實(shí)踐要結合。
案例五
某民營(yíng)企業(yè)過(guò)學(xué)習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著(zhù)手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過(guò)贊揚和常識來(lái)激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對老板的做法強烈不滿(mǎn)，認為他是在利用詭計來(lái)剝削員工。
請根據所學(xué)習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿(mǎn)足以后才會(huì )有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒(méi)能夠對癥下藥，才導致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。在實(shí)施過(guò)程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng )造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結合。
管理學(xué)考研《案例分析》試題及答案 2
比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著(zhù)9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷(xiāo)售額達90多億美元。
多年來(lái)，比特麗公司都采用購買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統做法是：每當購買(mǎi)一家公司或廠(chǎng)家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買(mǎi)的分公司或工廠(chǎng)保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰略，公司變成由許多沒(méi)有統一目標，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。
1976年，負責這個(gè)發(fā)展戰略的董事長(cháng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(cháng)。
新董事長(cháng)德姆的意圖是要使公司朝著(zhù)他新制定的方向發(fā)展。根據他新制定的戰略，德姆賣(mài)掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。 據德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著(zhù)另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著(zhù)向社會(huì )介紹并推銷(xiāo)新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬(wàn)美元。但是，對于這些收入遠遠超比過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線(xiàn)與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò )人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權管理的方法。
公司專(zhuān)門(mén)設有一個(gè)財務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。
分析如下:
首先比特麗公司是一個(gè)大型聯(lián)合公司，經(jīng)營(yíng)方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權方面分析！因為分權是公司如的一個(gè)重要環(huán)節，比特麗公司可以在分權方面做得更好�，F在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。
然后從激勵員工方面分析，如果沒(méi)有一個(gè)好的激勵方式，那么員工就無(wú)法表現出他們的積極性，更無(wú)法給公司帶來(lái)更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的.獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的`額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì )起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績(jì)和他們對不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有干勁，才會(huì )主動(dòng)為公司贏(yíng)得利益！
最后就是從參謀人員的作用和如何協(xié)調直線(xiàn)人員與參謀人員的關(guān)系來(lái)分析。只有處理好這些，工作效率才會(huì )大大的提高！我覺(jué)得參謀人員可以為直線(xiàn)主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調直線(xiàn)和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線(xiàn)主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢(xún)、建議等，直線(xiàn)主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應做出決策。注意，只有直線(xiàn)主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線(xiàn)主管不應過(guò)多干涉。這樣才能更進(jìn)一步的提高工作效率，為公司帶來(lái)更大的利益！
管理學(xué)考研《案例分析》試題及答案 3
星際公司的經(jīng)營(yíng)戰略
星際公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng )建于北京中關(guān)村，創(chuàng )業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬(wàn)元的資產(chǎn)。
經(jīng)過(guò)6年的苦心經(jīng)營(yíng)，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團公司。
公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò )應用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多達500余種。
公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰略選擇，靠得是企業(yè)戰略的運籌與把握能力。
在長(cháng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。
他們認為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專(zhuān)用產(chǎn)品外，還應找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(cháng)期供應自己的產(chǎn)品。
這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì )有穩定的銷(xiāo)路，生產(chǎn)也能保持相對的穩定性。
公司在成立4年后的2000年找到一個(gè)國外的`大買(mǎi)主，該公司每年將從星際購買(mǎi)大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線(xiàn)，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星際公司采用了什么經(jīng)營(yíng)戰略？簡(jiǎn)要介紹該戰略。
答：星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰略。
所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。
對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“依附”是在專(zhuān)業(yè)化基礎上實(shí)現企業(yè)群體化的有效途徑。
如星際公司找到的國外大買(mǎi)主，每年大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷(xiāo)路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營(yíng)戰略？
答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區導向型經(jīng)營(yíng)戰略、產(chǎn)業(yè)結構導向型經(jīng)營(yíng)戰略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營(yíng)戰略。
管理學(xué)考研《案例分析》試題及答案 4
去年下半年 ，一家大型副食品企業(yè)開(kāi)始爭奪本地區腌菜市場(chǎng)份額。
為擴大市場(chǎng)，它使用電視廣告和極具有競爭力的價(jià)格策略。
在該地區市場(chǎng)上，這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從 6.80 元降到 3.85 元，這個(gè)價(jià)格是低于成本的。
這對原有的占該地區主要市場(chǎng)份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力，這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜，現在則必須同銷(xiāo)售額達幾千萬(wàn)元的大企業(yè)展開(kāi)較量。
分析：
1.這家小企業(yè)對價(jià)格競爭應做出如何反應?
答：面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競爭，這個(gè)家庭企業(yè)不應該與其針?shù)h相對，打價(jià)格戰。
因為與實(shí)力強大的公司競相降價(jià)只會(huì )削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤，甚至使其破產(chǎn)，即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本，必須謹慎控制。
2.這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?
答：因為小企業(yè)不具備財務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰，因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內容上應突出非價(jià)格的優(yōu)勢。
比如，產(chǎn)品的口味獨特，銷(xiāo)售渠道暢通，購買(mǎi)方便等。
3.該家庭企業(yè)如何在這樣的`激烈競爭背景下生存?
答：在激烈的市場(chǎng)競爭中，家庭企業(yè)應積極構建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢。
比如，高質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
針對縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對一營(yíng)銷(xiāo)。
如果競爭對手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本，家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當競爭法》等法律來(lái)保護自己。
此外，家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系，建立起顧客忠誠，創(chuàng )造良好的商譽(yù)，以此在激烈的市場(chǎng)競爭中生存。
管理學(xué)考研《案例分析》試題及答案 5
一、背景分析
1、受人之邀協(xié)理。王熙鳳受賈珍之邀請，協(xié)理寧國府，同時(shí)料理榮國府之事。
2、得到了充分授權，有后臺支撐，并有嚴格等級制度的社會(huì )大背景。賈珍將寧國府對牌授予王熙鳳,說(shuō):“妹妹愛(ài)怎樣就怎樣,要什么只管拿這個(gè)取去,也不必問(wèn)我.只求別存心替我省錢(qián),只要好看為上,二則也要同那府里一樣待人才好,不要存心怕人抱怨.只這兩件外,我再沒(méi)不放心的了�！痹诜饨ㄉ鐣�(huì )大家庭里，存在嚴格的等級制度，同時(shí)賈母和娘家也是王熙鳳的重要靠山。
3、時(shí)間短。只有一個(gè)月。
4、事情緊急。寧國府秦可卿死，辦理喪事期間，無(wú)人能料理寧府內務(wù)。寧國府管理混亂，王熙鳳總結了寧國府的五大弊病。
5、王熙鳳的個(gè)性。聰明，喜歡攬事，賣(mài)弄才干，“頑笑著(zhù)就有殺伐決斷”,“有名的烈貨,臉酸心硬”。
二、分析評價(jià)
(一)分析評價(jià)的原則
站在管理者的角度，運用現代管理學(xué)的理論和方法，既要考慮案例的歷史背景，又要以史為鑒，重在為今所用，辯證地分析評價(jià)王熙鳳管理的經(jīng)驗和教訓，總結對現今管理者的啟示。
(二)王熙鳳的管理值得肯定的方面
1、管理思路清晰，管理過(guò)程完整。王熙鳳從管理認識開(kāi)始，對對寧國府進(jìn)行“管理診斷”，通過(guò)管理思維設計和選擇解決問(wèn)題的方案和計劃(管理控制上制定規矩，人員配置上定崗定編等)，并予以實(shí)施和評價(jià)效果。
2、抓住核心問(wèn)題，制定管理措施。管理的核心問(wèn)題是：管什么?怎樣管?對此，王熙鳳把握的較好。管什么?她診斷出寧國府管理混亂的五大弊病;怎樣管?她制定規矩擒賊擒王，定崗定編責任到人，嚴明紀律恩威并施。做到管理的程序化、制度化、標準化�！澳橙斯苣程�，某人領(lǐng)某物，開(kāi)得十分清楚”。在實(shí)行崗位責任制的整個(gè)過(guò)程中，她還制定了嚴密的規章制度，并十分注重制度的檢查和落實(shí)。各事“如今都有定規，以后哪一行亂了，只和哪一行說(shuō)話(huà)”，追究責任。如此不出數日，整個(gè)寧府就有條不紊了。
3、勇氣膽識可佳，處理問(wèn)題果斷。為徹底扭轉寧國府的`紀律渙散，王熙鳳每天親自點(diǎn)名，并對違反者，不分“有臉者”“無(wú)臉者”嚴肅處理，殺一儆百。這一以“嚴”為核心的管理行為是需要勇氣和膽識的，對松、懶、散、慢，爭相偷安慣了的寧府人來(lái)說(shuō)，是十分必要的。如果沒(méi)有這樣得力的、果斷的“絕招”，要改變散沙一般的寧府的面貌，建立正常的管理秩序，是難以想象的，至少見(jiàn)效沒(méi)有這么快。
總之，王熙鳳的管理在很多方面是符合現代管理理論的。
(三)王熙鳳的管理存在的問(wèn)題
1、重“管”之約束，缺“理”之順情。管理者應明理順情，依理用法，使別人協(xié)同(而不是強迫協(xié)同)自己完成管理活動(dòng)。王熙鳳實(shí)行鐵腕式管理，以罰代管，使管理的激勵功能缺失，雖能收立竿見(jiàn)影之效，但不以人為本，沒(méi)有寓教于管，寓情于管，時(shí)間一長(cháng)，負作用凸現，勢必大大降低罰的效果。
2、重集權，輕分權。王熙鳳事必躬親，每天點(diǎn)名檢查到每一個(gè)人，并對違反者親自處理，既陷入事務(wù)性堆中，累壞了身體，又使自己混同于執行層的管理人員，使下層人員沒(méi)有發(fā)揮能力的空間，不利于調動(dòng)人員的積極性。
3、重專(zhuān)制式管理，缺民主式領(lǐng)導。王熙鳳管理方法簡(jiǎn)單，處事獨斷，缺乏領(lǐng)導藝術(shù)。在下屬中樹(shù)立的是假權威，即威嚇.威懾.威勢，而非人們尊敬的知識、才能、品德、人格魅力等真威信。這就往往容易導致和強化下屬的兩面性和軟磨硬抗。王熙鳳在協(xié)理寧國府時(shí)威重令行，而給賈母理喪時(shí)卻權威不足、指揮失靈，就是例證。這是因為，王熙鳳的權威主要依靠賈母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙鳳的權威便馬上土崩瓦解。由此，管理界經(jīng)行了王熙鳳是維持會(huì )會(huì )長(cháng)還是掘墓人的討論。
三、啟示
1、不能只用懲罰，應以激勵為主，慎用懲罰。王熙鳳管理使效用打折扣，下人因恐懼而工作。她獨斷專(zhuān)行，“不把眾人放在眼里，揮霍指示，任其行為，目若無(wú)人”;她“辛辣剛烈”有余，而細微的思想工作不足，缺少感情投入;……所有這些，今天的管理者應引以為戒。
2、王熙鳳協(xié)理寧國府，注定是在短時(shí)間內協(xié)助寧國府賈珍管理一下家務(wù)事。但這件事對企業(yè)管理者卻有深刻啟示作用，遇到這種情況，可以借鑒才王熙鳳的管理形式及相關(guān)內容。對短期緊急事件可以借鑒王的做法。
3、在紅樓夢(mèng)中有這樣一首詩(shī)來(lái)描寫(xiě)當時(shí)的四大家族：
“賈不賈白玉為堂金作馬。
阿旁宮三百里住不下金陵一個(gè)史。
東海缺少白玉床龍王來(lái)請金陵王。
豐年好大雪(薛)珍珠如土金如鐵�！�
在外人看來(lái)，賈家聲勢顯赫，就像今天的一些知名企業(yè)，外人看如日中天，內部管理其實(shí)混亂無(wú)序，這是大多數企業(yè)存在的問(wèn)題。寧國府的現狀和現實(shí)中的組織十分相似。
4、動(dòng)輒以板子加身，以革薪相威脅，用現代管理學(xué)眼光看不盡合情合理，確實(shí)太“辣”，但在當時(shí)那種條件下，想扭轉積弊已久的寧府的散、亂、差局面，不采取點(diǎn)異乎尋常的絕招是不行的。而且，我們也不能茍求于古人。事實(shí)上，正是這一招使得鳳姐作為一個(gè)上任伊始的管理者的絕對權威得以確立。它提示我們，應在正確的時(shí)間，正確的地點(diǎn)、用正確的方法和方式，做該做的事。
5、對高層管理者，應“睜大雙眼，放開(kāi)雙手”，視管理幅度等情況實(shí)施授權，處理好集權與授權的關(guān)系。
6、王熙鳳協(xié)理寧國府和我們今天的家族企業(yè)管理有很多相似之處。有的“老板“高高在上，同時(shí)要求下屬對“老板”絕對服從。這種集權式的領(lǐng)導鳳格，一方面使得家族企業(yè)組織結構簡(jiǎn)單，管理層次較少，信息在企業(yè)內部傳遞直接迅速，企業(yè)對市場(chǎng)的變化反應較快，對外部環(huán)境的適應能力較強;但另一方面，也使得企業(yè)內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所作的重大決策主觀(guān)性和隨意性較強，其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導者個(gè)人的能力，這實(shí)際上隱藏著(zhù)較大鳳險，企業(yè)規模越大，這種危險性就越大。
7、“明理順情”，追求“無(wú)為而治”――管理的最高境界。王熙鳳顯然離“明理順情”、“無(wú)為而治”差的太遠。在現代的管理實(shí)踐中，“無(wú)為而治”的境界也很難達到。但是，在現代管理者的管理意識里，如果沒(méi)有“明理順情”的概念，對“無(wú)為而治”的追求，卻是很可怕的，其管理水平就難以提高，管理績(jì)效就不會(huì )很好。
管理學(xué)考研《案例分析》試題及答案 6
一、案例討論的準備與組織
�。ㄒ唬┌咐R點(diǎn)的講解
在進(jìn)行正式案例分析之前，首先對案例分析所涉及到的知識點(diǎn)進(jìn)行了闡述和講解，主要涉及以下內容：
1.盈利預測報告披露的基本動(dòng)機和歷史演進(jìn)。
主要從信息觀(guān)的視角分析了披露盈利預測的動(dòng)機，并分析了贊成和反對強制披露盈利預測者的基本觀(guān)點(diǎn)。分析了我國盈利預測披露的歷史演進(jìn)，讓學(xué)生對我國上市公司盈利預測披露的歷史過(guò)程有深刻了解，既要了解不同歷史階段對盈利預測的要求，同時(shí)又要了解歷史上盈利預測披露中存在的問(wèn)題和不足。
在盈利預測歷史演進(jìn)的分析中，具體給學(xué)生介紹了紅光實(shí)業(yè)的盈利預測情況。該公司1997年5月23日，為擴建彩色顯像管生產(chǎn)線(xiàn)項目，以每股60.5元的價(jià)格向社會(huì )公眾發(fā)行7 000萬(wàn)股社會(huì )公眾股，在發(fā)行A股的招股說(shuō)明書(shū)中披露，公司1997年盈利預測為凈利潤7 055萬(wàn)元（所得稅稅率15％），每股稅后利潤（全面攤�。�0.3063元／股，每股稅后利潤（加權平均）0.3515元。1998年4月30日，年報中披露1997年公司實(shí)際凈利潤為－19 840萬(wàn)元，每股收益－0.363元。這與盈利預測凈利潤7 055萬(wàn)元相距甚遠。導致盈利預測與實(shí)際完成業(yè)績(jì)產(chǎn)生重大差異的主要項目是“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”和“營(yíng)業(yè)成本”。原預計主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為59 326萬(wàn)元，但實(shí)際完成額為27 066萬(wàn)元，實(shí)際完成額僅為預計額的45.62％。而營(yíng)業(yè)成本的實(shí)際發(fā)生額與預計額基本持平（實(shí)際發(fā)生額為36 476萬(wàn)元，預計額為39 184萬(wàn)元）。這樣，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤與預測數之間形成很大的差異，導致實(shí)際實(shí)現凈利潤與預測凈利潤的巨大差異。并簡(jiǎn)要引導學(xué)生思考實(shí)際凈利潤與預測凈利潤之間的重大差異的產(chǎn)生，能否用公司提出的下述兩個(gè)理由予以解釋?zhuān)?/p>
�。�1）由于近幾年因電視大幅度降價(jià)導致行業(yè)內的競爭激烈，使公司處于非常不利的位置；
�。�2）由于未能通過(guò)不斷熱修保證已超齡的彩管玻殼屏爐和錐爐維持正常生產(chǎn)狀態(tài)，造成公司產(chǎn)品合格率降低，成本加大。如果不能用上述理由解釋?zhuān)敲粗卮蟛町惍a(chǎn)生的真正原因又是什么？為什么審計師未能關(guān)注到盈利預測審核中存在的問(wèn)題，是過(guò)失還是合謀？
2.盈利預測編制的現行有關(guān)規定。
主要是證監會(huì )有關(guān)盈利預測披露的內容與格式要求，新股發(fā)行公司盈利預測報告編制指南等文件內容。通過(guò)這些內容的講解，讓學(xué)生掌握盈利預測編制的基本內容和要求，懂得盈利預測報告包括盈利預測基準、盈利預測基本假設、盈利預測表和盈利預測說(shuō)明四個(gè)部分。并熟練掌握和理解盈利預測基準是公司盈利預測編制的基礎，包括經(jīng)具有證券相關(guān)業(yè)務(wù)許可證的注冊會(huì )計師審計的公司前三年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，預測期間公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、投資計劃、生產(chǎn)計劃和營(yíng)銷(xiāo)計劃和公司采用的會(huì )計政策等。盈利預測基本假設是公司根據經(jīng)濟形勢和行業(yè)特點(diǎn)對預測期間的一般經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、相關(guān)的金融與稅收政策、市場(chǎng)情況等盈利預測的編制前提所作出的合理假設，盈利預測報告中應說(shuō)明編制盈利預測所依據的法律、法規、利率、匯率、稅率、能源和原材料供應、產(chǎn)品價(jià)格等假定條件。盈利預測表是反映預測期間利潤來(lái)源和構成的預測報表，凡有控股子公司并需要編制合并會(huì )計報表的，應分別編制母公司盈利預測表與合并盈利預測表。盈利預測表各預測項目應分別編制解釋性附表。盈利預測說(shuō)明是對預測期間利潤形成的原因、計算依據、計算方法所做出的詳細分析。編制合并盈利預測表的新股發(fā)行公司，應著(zhù)重對合并盈利預測進(jìn)行詳細說(shuō)明，對母公司盈利預測所涉及的重要事項進(jìn)行必要的說(shuō)明。
這些有關(guān)盈利預測編制的現行規定是審計師判斷盈利預測單位編制的盈利預測報告是否適當的重要依據之一，因此，作為案例分析者的學(xué)生要對此有完整的理解和把握。
3.預測性財務(wù)信息審核準則。
審計師對預測性財務(wù)信息的審核必須遵守《中國注冊會(huì )計師其他鑒證業(yè)務(wù)準則第3111號――預測性財務(wù)信息的審核》的要求，因此，案例分析前學(xué)生必須掌握此準則的相關(guān)內容，盡管在《審計學(xué)》的教學(xué)中學(xué)生可能對此內容有所掌握，但為了讓學(xué)生更好地進(jìn)行案例分析，對此做了重新講解。講解時(shí)著(zhù)重強調了預測和規劃的基本概念，充分、適當的證據、保證程度、了解被審核單位基本情況、涵蓋期間、評價(jià)假設關(guān)注的重點(diǎn)、列報、審核報告的出具等內容。
�。ǘ┓纸M與案例資料發(fā)放
案例討論模式可以分為三種，一是個(gè)人學(xué)習模式（individual study），即每個(gè)學(xué)習者單獨就案例進(jìn)行分析和發(fā)表見(jiàn)解；二是小組討論（small－group study），由3～5個(gè)成員組成一個(gè)小組進(jìn)行討論，相互之間可以溝通合作；三是大組討論（large－group study），由比較多的成員，甚至是一個(gè)班，組成一個(gè)大組對案例進(jìn)行分析討論（Graham和Cline，2001）。本人采用的是第二種案例討論模式，即將全班按每組5人分組進(jìn)行討論。分組時(shí)主要考慮男女生搭配和平時(shí)學(xué)習成績(jì)。
案例資料的發(fā)放是安排在講解完案例相關(guān)知識點(diǎn)之后，案例分析報告前一周。發(fā)放給學(xué)生的案例資料包括：涉及與新能源所在行業(yè)相關(guān)的行業(yè)發(fā)展信息、新能源最近連續多年的年度報告、盈利預測報告、盈利預測審核報告。除此外值得一提的是，為了引導學(xué)生對案例的思考，還另外給學(xué)生提出了幾個(gè)引導性的思考問(wèn)題。本人結合新能源公司盈利預測報告的情況，給學(xué)生思考的問(wèn)題有四個(gè)：（1）仔細閱讀新能源盈利預測審核報告，分析新能源盈利預測的基本假設的合理性；（2）分析合并新能源盈利預測的編制范圍是否適當；（3）注冊會(huì )計師在對新能源公司編制的盈利預測進(jìn)行審核時(shí)需要關(guān)注哪些問(wèn)題；（4）閱讀《中國注冊會(huì )計師審計準則第1501號――審計報告》、《中國注冊會(huì )計師審計準則第1502號――非標準審計報告》，以及《中國注冊會(huì )計師其他鑒證業(yè)務(wù)準則第3111號――預測性財務(wù)信息的審核》，分析審計報告與盈利預測審核報告在性質(zhì)、格式、責任等諸方面的差異。
發(fā)放案例資料的時(shí)間之所以選擇在案例分析報告前一周，主要是考慮到學(xué)生的學(xué)習任務(wù)比較重，小組內的.討論又安排在課后，由各小組的組長(cháng)組織完成，故提前一周發(fā)放材料能讓學(xué)生有充分的時(shí)間學(xué)習和研讀案例，寫(xiě)出較好的小組案例分析報告。
二、案例討論的實(shí)施
課堂案例討論分為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是小組發(fā)言。要求各小組推薦一個(gè)成員在講臺使用PPT進(jìn)行講解，時(shí)間在10～15分鐘，當小組成員講解完成后，其他小組成員有需要補充的內容，可以繼續補充；第二階段是組間討論。即其他組的成員對進(jìn)行報告的小組案例分析報告進(jìn)行討論，分析其優(yōu)缺點(diǎn)，并進(jìn)行適當評論。
在學(xué)生完成了所有報告和討論后，本人再結合各小組的案例分析報告和討論情況進(jìn)行綜合分析和點(diǎn)評。點(diǎn)評意見(jiàn)從層面上來(lái)說(shuō)，既有針對某一具體小組的案例分析報告，也有就整體案例分析情況的評價(jià)。從內容上來(lái)說(shuō)，主要包括以下幾個(gè)方面：
�。�1）學(xué)生在案例分析中已經(jīng)涉及的點(diǎn)，指出其分析的深度和廣度是否適當，所指出的問(wèn)題是否適當；
�。�2）對案例背景資料的使用，分析其應用是否得當，有否正確理解盈利預測報告所依據的基本假設，盈利預測報告的編制是否符合相關(guān)政策的規定；
�。�3）提醒學(xué)生案例中可能還存在的其他相關(guān)問(wèn)題；
�。�4）提醒學(xué)生案例討論后，對《預測性財務(wù)信息的審核》準則及其指南的相關(guān)規定是否有了更為深刻的認識，對于重要的體會(huì )應提煉總結；
�。�5）肯定學(xué)生在案例分析中突出表現。通過(guò)案例分析，可以發(fā)現每個(gè)班級總會(huì )有小組能夠提出一些以前尚未關(guān)注到的問(wèn)題。
在這個(gè)環(huán)節，注意兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是教師的點(diǎn)評要適可而止，既要指出學(xué)生討論中存在的不足，但也要讓學(xué)生知道，教師給出的信息也是一己之見(jiàn)，案例討論可能沒(méi)有標準的答案；二是要控制好組間討論，要對討論的內容進(jìn)行引導，防止出現偏題，比如討論新能源公司盈利預測審核，結果出現討論新能源公司是否違規等問(wèn)題。同時(shí)還要控制要討論的時(shí)間，如果任由學(xué)生發(fā)言討論，可能課堂上就無(wú)法完成案例討論的任務(wù)，因此，還要藝術(shù)地控制好討論的時(shí)間。
三、案例討論后的總結、思考與完善
每當完成一次案例教學(xué)后，作為教師進(jìn)行適當的總結、思考是必要的，有助于改善未來(lái)的教學(xué)質(zhì)量。每次案例討論完畢后，我都要求各小組提交案例分析報告和講演用的PPT，在案例討論完畢后，對各小組的分析報告進(jìn)行認真閱讀，這不僅僅是作為評定成績(jì)的依據，更為關(guān)鍵的是作為完善案例教學(xué)的手段。通過(guò)認真閱讀案例分析報告，可以發(fā)現案例資料的準備是否充分。比如，為什么在案例資料中，發(fā)放給了學(xué)生公司連續多年的年報，原因就在于過(guò)去的案例討論中發(fā)現，學(xué)生未能把握公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、無(wú)法對假設的合理性做出判斷，經(jīng)分析和詢(xún)問(wèn)學(xué)生，發(fā)現是缺乏相關(guān)暗示性資料，而作為一名本科生缺乏檢索資料的習慣，故而無(wú)法獲知公司的歷史信息，也難以分析哪些基本假設可能存在問(wèn)題。
管理學(xué)考研《案例分析》試題及答案 7
某學(xué)校的李校長(cháng)，見(jiàn)人教育學(xué)會(huì )的理事長(cháng)、區政協(xié)委員。他因為要經(jīng)常參加社交活動(dòng)而不能每天都到學(xué)校，但學(xué)校的工作卻井然有序。在校時(shí)，他經(jīng)常與教師和學(xué)生接觸，對他們反映的許多具體要求他總是讓各分管的副校長(cháng)、教務(wù)長(cháng)、總務(wù)主任解決。
一次教職工大會(huì )上，李校長(cháng)念了一張一位教師遞給他的條子：“你是校長(cháng)，為什么遇到問(wèn)題不表態(tài)，是權不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長(cháng)感謝這位老師的關(guān)心，然后明確表示：“我是有職有權的。學(xué)校重大決定都是我主持做出的，這就是全力！至于執行過(guò)程中的具體問(wèn)題的處理，領(lǐng)導成員各有分工。因此我不能隨意表態(tài)�！睂τ诶钚ｉL(cháng)的解釋?zhuān)恍┙搪毠と圆毁澩�。他們認為，領(lǐng)導成員多，應是校長(cháng)說(shuō)了算，否則，校長(cháng)不成“無(wú)為而治”了么？由于有這樣一些議論，李校長(cháng)不在學(xué)校時(shí)，個(gè)別領(lǐng)導成員把一些能處理的事也擱了下來(lái)。面對這些情況，李校長(cháng)除了在領(lǐng)導班子內統一認識外，又在教職工中通過(guò)各種方式，談了他的看法：校長(cháng)負責人不是按校長(cháng)個(gè)人的意志辦事，特別是有關(guān)改革的事，更不能有效長(cháng)一個(gè)人決定。校長(cháng)應該為他所應管，而不應該為他所不應該管。如果學(xué)校中的.所有事都由校長(cháng)決定，這不是有職權，而是個(gè)人專(zhuān)權。這不但不能調動(dòng)每個(gè)人的積極主動(dòng)性，還會(huì )養成一些教職工的依賴(lài)性。李校長(cháng)的看法得到領(lǐng)帶
成員的贊同和教師的理解。但是仍然有不少教職工不能理解。
討論問(wèn)題：
1、 李校長(cháng)的說(shuō)法與做法對嗎？
答：我認為李校長(cháng)的說(shuō)法與做法是正確的，因為：
�、� 李校長(cháng)的說(shuō)法體現了分級管理，分工負責的組織管理原則； ②李校長(cháng)作為最高行政領(lǐng)導，應主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應由分管副職領(lǐng)導和各層領(lǐng)導去解決。
2、 試用領(lǐng)導權變理論解釋李校長(cháng)的領(lǐng)導風(fēng)格。 分析要點(diǎn)：
答：①領(lǐng)導權變理論要求從領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等)三個(gè)方面來(lái)選擇合理的領(lǐng)導方式，以取得最佳的領(lǐng)導效果。從本案看，李校長(cháng)本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導方式，取得了大多數領(lǐng)導成員和教師的認同；②從被領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權管理，能夠發(fā)揚各層的主動(dòng)性、積極性。
管理學(xué)考研《案例分析》試題及答案 8
A幼兒與B幼兒平時(shí)在幼兒園里是一對好朋友，經(jīng)常一起玩游戲，有時(shí)也會(huì )因一些小事而發(fā)生爭執。這一天，他們?yōu)榱艘患婢叱沉似饋?lái)。爭吵之中，A幼兒在B幼兒的腿上抓了一道傷痕，B幼兒也不甘示弱地抓傷了A幼兒。由于幼兒并沒(méi)有向老師報告這件事，老師完全不知情，直到雙方家長(cháng)來(lái)接孩子時(shí)才發(fā)現各自孩子身上的傷痕，于是雙方家長(cháng)就爭吵了起來(lái)。老師則認為孩子已經(jīng)交到了家長(cháng)手中，幼兒又不曾向她報告，故把這件事置身事外，并沒(méi)有對這件事進(jìn)行調查和勸架的疏導工作，導致雙方家長(cháng)越吵越激烈，誰(shuí)也不肯讓誰(shuí)。A幼兒的家長(cháng)甚至還恐嚇B幼兒的家長(cháng)說(shuō)：“如果我的孩子有什么問(wèn)題，你的孩子也別想活！”結果，B幼兒的家長(cháng)就因為這句話(huà)感到既害怕又擔心而報了警。
分析與思考
這起糾紛剛好發(fā)生在星期六下午，園長(cháng)已經(jīng)離園。園長(cháng)在星期一上課時(shí)間獲悉此事后，便立即采取補救與協(xié)調工作。園長(cháng)首先向兩位幼兒的負責教師師了解事情的來(lái)龍去脈，再把兩位幼兒叫到辦公室來(lái)，在檢查他們傷勢后，詳細對證事情發(fā)生的經(jīng)過(guò)與兩位幼兒在事情發(fā)生后的反應。園長(cháng)發(fā)現除了傷痕還沒(méi)有痊愈外，這件事對兩位幼兒幼小的心靈也造成一定程度的傷害。
于是，園長(cháng)電約雙方家長(cháng)親臨面談。園長(cháng)先代表園方與幼兒的老師向他們道歉，并把事情的來(lái)龍去脈向雙方家長(cháng)敘述一遍，然后進(jìn)行勸說(shuō)，分析報案對事情造成的`嚴重性，讓家長(cháng)意識到事情的僵化與雙方家長(cháng)的爭吵對幼兒所產(chǎn)生的負面影響，促使他們去銷(xiāo)案。
雙方家長(cháng)在園長(cháng)的協(xié)調下，彼此敵意也漸趨緩和；同時(shí)家長(cháng)也覺(jué)察到這兩天（星期六、星期天）孩子的確寢食難安，失去了原有的天真與活潑，對孩子的身心的確起了不良影響。斟酌情況后，他們都表示愿意銷(xiāo)案和解，冰釋前嫌而A幼兒與B幼兒看見(jiàn)家長(cháng)握手言和、重歸于好，心中的恐懼與不安頓時(shí)消失，他們的臉上再現燦爛的笑容。這起沖突與糾紛在園長(cháng)的耐心調節與誠摯致歉的工作原則之下，終于取得了家長(cháng)的諒解和接受，雙方家長(cháng)與幼兒帶著(zhù)舒暢與平靜的心情離開(kāi)了幼兒園。我認為，針對文中問(wèn)題，所應采取的措施如下：
1、強化崗位責任制
園長(cháng)有必要強化園內教師的崗位責任感，使教師明確其職責，增強責任感。本案例中：家長(cháng)的爭吵雖然是發(fā)生在放學(xué)后的時(shí)間，但家長(cháng)發(fā)生爭吵的起因卻是幼兒在園內發(fā)生的糾紛事件，教師本身應該自覺(jué)其責任意識，立即采取適當行動(dòng)，讓雙方家長(cháng)面對面地了解事情的真相，避免互相指責、謾罵。教師需把握時(shí)機，讓家長(cháng)們心平氣和地聆聽(tīng)解釋?zhuān)瑫r(shí)還要設法從中斡旋，促使大事化小、小事化無(wú)，而不是采取不聞不問(wèn)、置身事外的態(tài)度以致把事情鬧到警察局。
2、明確幼兒園以保教或教養工作為中心的宗旨
幼兒園應讓家長(cháng)明確幼兒園的任務(wù)是：依據保育和教育相結合的原則，對幼兒實(shí)施體、智、德、美等方面全面發(fā)展的教育，以促進(jìn)幼兒身心的和諧發(fā)展。兩幼兒爭吵與打架的行為是幼兒身心發(fā)展的特點(diǎn)，也是幼兒學(xué)習如何形成良好的社會(huì )適應性的過(guò)程，是幼兒個(gè)性品德鍛煉與實(shí)習的機會(huì )。身為家長(cháng)與教師，不可一味地呵護著(zhù)他們，應該培養幼兒的獨立自主性，使之學(xué)會(huì )對自己的行為負責。家長(cháng)和教師不必為之而小題大做，動(dòng)怒氣、動(dòng)干戈，這對幼兒的身心發(fā)展與成長(cháng)是有害而無(wú)益的。
3、做好家長(cháng)工作是當務(wù)之急
園長(cháng)從這件事情得到一個(gè)啟示：成立“家長(cháng)委員會(huì )”是當務(wù)之急。幼兒園有義務(wù)主動(dòng)承擔指導幫助家長(cháng)的責任。建立家長(cháng)委員會(huì )，可以加強家長(cháng)與幼兒園的聯(lián)系。無(wú)論是幼兒與幼兒還是教師與家長(cháng)，出了問(wèn)題都可以通過(guò)這個(gè)渠道使幼兒園與家長(cháng)達到相互了解、理解，建立一種相互信賴(lài)的關(guān)系，從而迅速而有效地采取適當的措施與行動(dòng)來(lái)解決矛盾，困難與糾紛。正如這起事件，如果有家長(cháng)委員會(huì )去處理的話(huà)，事件就可以迎刃而解，幼兒的身心也不至于受到傷害。
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