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T項目進(jìn)度管理全球文檔管理系統項目實(shí)例
引導語(yǔ)：在項目管理越來(lái)越得到國內外企業(yè)的重視和應用的今天，如何成功地對項目進(jìn)行績(jì)效考核和管理，已成為企業(yè)推進(jìn)項目管理并持續改進(jìn)優(yōu)化項目管理方法的重要保證!下面是yjbys小編為你帶來(lái)的IT項目進(jìn)度管理全球文檔管理系統項目實(shí)例，希望對你有所幫助。
如何制定一個(gè)項目進(jìn)度表
項目經(jīng)理是必須建立一個(gè)進(jìn)度表并相信它的人。在許多情況下，項目經(jīng)理?yè)碛袕念^開(kāi)始建立進(jìn)度表的專(zhuān)業(yè)知識。但是，隨著(zhù)項目變得越來(lái)越復雜，他可能并不具備完全靠自己建立進(jìn)度表的能力。當你并不知曉建立進(jìn)度表需要的所有信息時(shí)，你可以應用許多技巧。 使用一個(gè)先前就有的工作計劃
項目經(jīng)理以前可能沒(méi)有管理過(guò)類(lèi)似的進(jìn)度表，但組織中的其他人可能有過(guò)這種經(jīng)歷。如果你的組織保存了以前的項目進(jìn)度表，你可能能夠從中找到一個(gè)相似的進(jìn)度表。這將幫助你建立一個(gè)現實(shí)的項目進(jìn)度表。
使用一個(gè)項目模板
你所在的組織可能沒(méi)有保存以前的進(jìn)度表，但你可以使用進(jìn)度表模板。例如，你可能擁有重復開(kāi)發(fā)、軟件包執行、研究員項目等項目的進(jìn)度表模板。這些模板將為你的項目的80%的行動(dòng)提供指導，稍微進(jìn)行一些修改就能夠加以利用。
建立一個(gè)草案并將它分發(fā)給股東
在這個(gè)方法中，項目經(jīng)理首先盡可能完善地建立一個(gè)項目進(jìn)度表草案。其中可能存在許多漏洞，修復這些漏洞可能會(huì )讓項目經(jīng)理感到難堪。進(jìn)度表草案完成后，就把它分發(fā)給項目團隊和其他股東，請他們提供反饋意見(jiàn)。這些股東將能夠修復進(jìn)度表中遺漏的問(wèn)題并確定最終工作計劃的合理性。在審查過(guò)程中，可能會(huì )增加、修改或刪除工作。項目經(jīng)理接受反饋并把它們結合到進(jìn)度表中，然后用它來(lái)推動(dòng)項目執行。這種方法可建立一個(gè)非常完善的進(jìn)度表，并獲得股東的反饋和認同。
通過(guò)股東直接參與建立WBS和進(jìn)度表
在這個(gè)方法中，進(jìn)度表實(shí)際上是通過(guò)與項目團隊成員和其他股東召開(kāi)一次或多次會(huì )議制定出來(lái)的。每個(gè)人看待項目的角度可能各不相同，但最終的進(jìn)度表可以與所有人達成共識而制定出來(lái)。這種方法的優(yōu)勢在于，在建立進(jìn)度表的過(guò)程中有股東的積極參與。
項目經(jīng)理需要自行解決問(wèn)題
不管以何種方法制定進(jìn)度表，項目經(jīng)理必須為最終結果承擔責任。如果項目經(jīng)理聲稱(chēng)自己不了解所有細節，因而不應該承擔應負的責任，這樣可不太好。如果項目經(jīng)理不知道完成項目所需的一切特定的工作，他必須找到縮短這種差距的最佳辦法。他必須自行解決面臨的問(wèn)題并為結果負責。
一個(gè)項目往往是由若干個(gè)相對獨立的任務(wù)鏈條組成的,各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個(gè)項目的進(jìn)度,利用系統、網(wǎng)絡(luò )化的管理方法,可以?xún)?yōu)化整個(gè)項目的進(jìn)度計劃。
優(yōu)化項目進(jìn)度的一個(gè)常用方法是關(guān)鍵路徑法,項目是由各個(gè)任務(wù)構成的,每個(gè)任務(wù)都有一個(gè)最早、最遲的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間,如果一個(gè)任務(wù)的最早和最遲時(shí)間相同,則表示其為關(guān)鍵任務(wù),
一系列不同任務(wù)鏈條上的關(guān)鍵任務(wù)鏈接成為項目的關(guān)鍵路徑,關(guān)鍵路徑是整個(gè)項目的主要矛盾,是確保項目能否按時(shí)完成的關(guān)鍵。在本文中主要介紹GDM二期項目,控制項目進(jìn)度的優(yōu)化方法和實(shí)施策略,分享IT項目經(jīng)驗。 1、項目進(jìn)度管理策略
為了保證項目的順利實(shí)施,IT與業(yè)務(wù)部門(mén)制定了詳細的項目進(jìn)度管理策略,主要從以下三方面著(zhù)手:
(1)加強對供應商項目進(jìn)度的管理。這是根據IT部門(mén)需要多方合作的基礎而提出的。公司與各供應商的項目進(jìn)度統一,將保證項目的進(jìn)度。目前大多數企業(yè)對企業(yè)內部的項目團隊有較強的管理, 而很難保證外協(xié)企業(yè)的項目進(jìn)度,這就需要企業(yè)在與供應商談判時(shí)就強化他們的進(jìn)度意識,將項目的進(jìn)度寫(xiě)進(jìn)合同,或作為附件與合同具有同等效用,同時(shí)明確違約責任,只有這樣,才能從根本上建立起以網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)管理項目的框架。 在項目的進(jìn)行過(guò)程中,IT建立起一個(gè)有效的協(xié)調機制,保證供應商與公司業(yè)務(wù)部門(mén)的充分溝通,確保進(jìn)度的一致性,這其中包括每周的IT部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、供應商的三方項目例會(huì ),每周SGM IT與北美GM IT項目例會(huì ),每周SGM業(yè)務(wù)部門(mén)與對口的北美業(yè)務(wù)部門(mén)項目例會(huì )等。
另外在項目結束時(shí),對供應商提供的產(chǎn)品方案或服務(wù)的驗收標準(時(shí)間、質(zhì)量等)也是IT重點(diǎn)關(guān)注的部分。
(2)監控關(guān)鍵環(huán)節,實(shí)現動(dòng)態(tài)平衡。項目的進(jìn)度管理并不是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程,項目的實(shí)施與項目的計劃也是互動(dòng)的,在項目進(jìn)度的管理過(guò)程中,需要不斷調度、協(xié)調,保證項目的均衡發(fā)展,實(shí)現項目整體的動(dòng)態(tài)
平衡。利用關(guān)鍵路徑法,將項目各階段及其子任務(wù)的AON網(wǎng)絡(luò )圖描繪出來(lái),并計算出關(guān)鍵路徑和時(shí)間,成為優(yōu)化項目實(shí)施的核心。以項目定義階段業(yè)務(wù)需求子任務(wù)為例,由于需求征集涉及的部門(mén)廣泛,
周期長(cháng)、更改頻繁,加之業(yè)務(wù)部門(mén)和供應商團隊的時(shí)間配合問(wèn)題,成為項目實(shí)施的一個(gè)瓶頸。吸取以往IT項目的經(jīng)驗和教訓,項目組在前期就繪制了完整的AON網(wǎng)絡(luò )圖。 在A(yíng)ON網(wǎng)絡(luò )圖的基礎上,計算出該任務(wù)的關(guān)鍵路徑和時(shí)間。在此基礎上確定了業(yè)務(wù)需求調查的關(guān)鍵部門(mén),這些部門(mén)均分布在關(guān)鍵路徑上,同時(shí)需求調研周期較長(cháng),分析也較深入。
項目定義階段業(yè)務(wù)需求關(guān)鍵路徑和時(shí)間圖例項目組根據該圖嚴密監控項目的進(jìn)度,并進(jìn)行合理的資源調配。當然隨著(zhù)項目的實(shí)施,關(guān)鍵路徑可能會(huì )由于一些情形而發(fā)生變化,
項目的Delay可能導致原來(lái)不在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)成為關(guān)鍵路徑的必經(jīng)之路。因此,項目組成員需要隨時(shí)跟蹤項目的最新計劃,確保即時(shí)關(guān)鍵路徑上任務(wù)的進(jìn)度。 (3)明確每個(gè)成員的責任。對于項目中相對獨立的關(guān)鍵任務(wù)組采用專(zhuān)項承包的方式,設立子項目,即定任務(wù)、定人員、定目標,進(jìn)一步明確責任,確保關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度。 根據GDM項目的特點(diǎn),SGM IT建立完整的項目組織機構圖和相關(guān)責任制度,將進(jìn)度計劃指標的完成情況與業(yè)務(wù)部門(mén)、各供應商的利益分配結合,做到責、權、利一體化,“制度重于技術(shù)”,在SGM體系流程就是最好的項目實(shí)施方法和依據。
2、制定項目時(shí)間表 時(shí)間表是實(shí)施項目所須步驟的一個(gè)基本的、動(dòng)態(tài)的計劃表。時(shí)間表為行動(dòng)提供動(dòng)力和指南,在項目進(jìn)行過(guò)程中設定項目節點(diǎn),可以將自己的進(jìn)度與預先設定的完成時(shí)間相比較,以精確地控制項目進(jìn)展。 從立項到項目完成,是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。企業(yè)各個(gè)層面的成員,從高級經(jīng)理到基層員工,在項目磨合中必然會(huì )提高自己的溝通能力,并培養出以協(xié)作為中心的“團隊精神”(Team Spirit)。項目中的時(shí)間管理,
打破了傳統組織架構中的等級觀(guān)念、條塊分割等局限,鼓勵相互尊重、相互協(xié)同和創(chuàng )新的企業(yè)文化,使企業(yè)運營(yíng)提升到一個(gè)新的高度,從而最終促進(jìn)企業(yè)文化的提升。時(shí)間表是各方力量均衡的產(chǎn)物。 各職能部門(mén)在審核時(shí)間表時(shí),會(huì )從本部門(mén)的角度考慮其可行性。時(shí)間表在最終得到?jīng)Q策層的批準后,將成為項目組和職能部門(mén)之間的溝通橋梁和制衡工具。通常時(shí)間表是指對任務(wù)(task)的時(shí)間安排和控制,這是時(shí)間管理的最重要的部分;
時(shí)間管理的另一個(gè)很重要的方面,就是每個(gè)參與人員的時(shí)間資源。項目人員的時(shí)間資源表需要盡可能地列出每個(gè)參與人員的性格、特長(cháng)、角色、計劃投入的時(shí)間量及階段等基本要素。項目人員的時(shí)間資源表應先于項目任務(wù)的時(shí)間表草擬出來(lái),以便在制定項目任務(wù)的時(shí)間表時(shí)指定負責人和參與人員。
GDM項目組成員深知項目管理的核心是時(shí)間管理,項目的成敗取決于時(shí)間表的制定和實(shí)施。因此在為GDM項目量身定制時(shí)間表時(shí),遵循了以下步驟:
(1)頭腦風(fēng)暴。盡可能地召集所有相關(guān)人員,包括IT部門(mén)、業(yè)務(wù)需求部門(mén)、法律部、財務(wù)部和采購部等,讓大家一起考慮所有項目相關(guān)的工作任務(wù),并且確定其相互依賴(lài)關(guān)系。
(2)項目拆分。將項目拆分成若干子階段和子計劃,確定各個(gè)計劃的負責人。
(3)計劃草擬。確定項目節點(diǎn)和關(guān)鍵路徑。將草擬計劃送至決策層及相關(guān)人員,并在職能部門(mén)中征求意見(jiàn)。
(4)計劃確定。收集好各方面意見(jiàn)后更新制定時(shí)間表,然后再召集相關(guān)人員開(kāi)會(huì ),明確責任和目標。
3、確定“里程碑事件”
所謂“里程碑事件”,往往是一個(gè)時(shí)間要求為零的任務(wù),就是說(shuō)它并非是一個(gè)要實(shí)實(shí)在在完成的任務(wù),而是一個(gè)標志性的事件。“里程碑事件”的目的就在于將一個(gè)過(guò)程性的任務(wù)用一個(gè)結論性的標志標的,從而使得任務(wù)擁有明確的起止點(diǎn),
這一系列的起止點(diǎn)就成為引導整個(gè)項目進(jìn)展的“milestone”。GDM項目組成員深知一個(gè)好的組織要有戰略管理和項目管理來(lái)相互支持,戰略管理強調做正確的事情,項目管理強調正確地做事,那么在項目管理過(guò)程中就要按照好的思路來(lái)進(jìn)行。 里程碑是項目管理不可忽視的一部分,里程碑是項目中的重大事件,在項目過(guò)程中不占資源,是一個(gè)時(shí)間點(diǎn),通常指一個(gè)可支付成果的完成。編制里程碑計劃對項目的目標和范圍的管理很重要,協(xié)助范圍的審核,給項目執行提供指導, 好的里程碑計劃就像一張地圖指導下一步該怎么走。通常編制里程碑計劃的具體步驟如下:
(1)認可最終的里程碑。要求參與項目的人員一致認可最終的里程碑,并取得共識。這項工作在準備項目定義報告時(shí)就應完成。 (2)集體討論所有可能的里程碑。項目組成員通過(guò)頭腦風(fēng)暴法,把這些觀(guān)點(diǎn)一一記錄在活動(dòng)掛圖上,以便選擇最終的里程碑。 (3)審核備選里程碑。得到的所有備選里程碑,它們中有的是另一個(gè)里程碑的一部分;有的則是活動(dòng),不能算是里程碑,但這些活動(dòng)可以幫助明確認識一些里程碑。
當整理這些里程碑之間的關(guān)系時(shí),應該記錄下判斷結果,尤其是判定那些具有包含關(guān)系的里程碑。
(4)對各結果路徑進(jìn)行實(shí)驗。把結果路徑寫(xiě)在白板上,把每個(gè)里程碑寫(xiě)在一片“便事貼”上,按照它們的發(fā)生順序進(jìn)行適當的調整和改變。 (5)用連線(xiàn)表示里程碑之間的邏輯關(guān)系。用連線(xiàn)表示里程碑之間的邏輯關(guān)系是從項目最終產(chǎn)品開(kāi)始,用倒推法畫(huà)出它們的邏輯關(guān)系。這個(gè)步驟有可能會(huì )促使重新考慮里程碑的定義,也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑,甚至會(huì )改變結果路徑的定義。 (6)確定最終的里程碑計劃,提供給項目重要利益相關(guān)方審核和批準。然后把確定的里程碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室,以便大家時(shí)時(shí)能把握。根據上述原則,結合SGM IT項目流程,GDM項目組制定了嚴格的Tollgate項目節點(diǎn),
主要分為準備階段和計劃階段、定義階段、構建階段、測試階段、實(shí)施階段;根據每個(gè)階段確定該里程碑需要提供的交付文件。該交付文件清單不但確保項目實(shí)施質(zhì)量,更為下一階段項目的進(jìn)行提供了寶貴的經(jīng)驗。
4、結語(yǔ) GDM二期項目組通過(guò)制定時(shí)間表和對里程碑事件的確定,有效地控制項目實(shí)施進(jìn)度。所有進(jìn)程都按照時(shí)間表穩步執行,正是由于科學(xué)的項目進(jìn)度管理,才能確保該項目的順利實(shí)施。
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