HR如何判斷一個(gè)人是否有能力

　　員工能力，是人才管理的起點(diǎn)、也是終點(diǎn)，更是人才管理最底層的理論。那么在討論人才管理和人才發(fā)展之前，必須要厘清底層的能力結構，即能力到底是什么？企業(yè)中如何有效解構能力？才能真正管理好員工的能力，實(shí)現員工能力成長(cháng)，從而助推企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

　　01

　　應用員工能力模型時(shí)存在的普遍困惑

　　能力這個(gè)詞，大家都能夠理解和交流，但其內涵的解讀卻是因人而異，往往兩個(gè)HR在討論能力，但其實(shí)能力的內涵卻完全不一致。對于能力，每個(gè)咨詢(xún)公司和學(xué)術(shù)專(zhuān)家都給出了各自的定義和模型，顯得紛亂繁雜，這也導致員工能力的管理顯得非常彈性和模糊，而基于能力的評價(jià)和發(fā)展體系也就難以建立。

　　總體上，麥可利蘭提出了能力的冰山模型，對能力的內部結構進(jìn)行了解析，區分出表象和潛在的能力要素，比較概括和抽象地對員工能力的內涵進(jìn)行了說(shuō)明，具有經(jīng)典性和權威性。

　　然而，當這樣一個(gè)能力的冰山模型呈現在我們面前的時(shí)候，作為企業(yè)的人力資源工作者，肯定是感覺(jué)無(wú)從下手，在使用時(shí)顯得過(guò)于抽象而難以應用。于是學(xué)習了各類(lèi)能力模型，包括勝任力、素質(zhì)模型、工作風(fēng)格、領(lǐng)導行為、領(lǐng)導特征等等，但在眾多的概念面前，更加茫然和亂了陣腳，會(huì )有一堆的問(wèn)題困擾著(zhù)HR，筆者嘗試列舉幾個(gè)自己在工作中經(jīng)常遇到的困惑：

　　問(wèn)題1

　　能力的內部結構到底包含哪些要素與特點(diǎn)，相互之間是否存在因果和邏輯關(guān)系？

　　問(wèn)題2

　　不同類(lèi)型的員工，所需要關(guān)注的能力點(diǎn)有哪些不同？

　　問(wèn)題3

　　不同的能力要素，成長(cháng)性是不是存在差異，哪些能力是可以發(fā)展，哪些能力是難以改變的？企業(yè)需要在哪些角度投入資源？

　　問(wèn)題4

　　在人力資源的具體應用上，各個(gè)模塊如何與員工能力有效對接，哪些能力要素適合于培養發(fā)展，哪些能力要素適合于人員招聘選拔？

　　這些問(wèn)題如果不梳理明白，員工能力就會(huì )一直是團迷霧，而失去這個(gè)根基，能力體系和能力標準難以成型，人才管理工作就像霧里看花，難以有效運轉。

　　02

　　解構員工能力的內在屬性：組織與個(gè)人屬性

　　作為企業(yè)雇主，在我們深入解讀員工能力的時(shí)候，一方面會(huì )把員工能力放到組織框架中，基于行業(yè)特性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式以及職層職級考慮，形成組織對能力的需求；另一方面要基于員工的個(gè)人框架，這是作為一個(gè)人本身所擁有的情感、經(jīng)歷以及個(gè)性等，這從他/她的家庭和環(huán)境中發(fā)展而來(lái)。因此，當我們從組織視角和個(gè)人視角去看員工能力的時(shí)候，就會(huì )發(fā)現員工能力的兩大屬性，即組織屬性與個(gè)人屬性。

　　對能力而言，越是表象，如知識技能，組織的屬性越強，與崗位、行業(yè)高度相關(guān)；越是潛在的，如個(gè)性、風(fēng)格和動(dòng)機，個(gè)人的屬性越強，與個(gè)人的生理特質(zhì)和潛意識越相關(guān)。

　　組織屬性越強，較容易習得，在崗位、企業(yè)和行業(yè)進(jìn)行累積而愈加豐富；個(gè)人屬性越強，越穩定和越難改變，很大程度上是父母遺傳和童年經(jīng)歷所決定。

　　過(guò)往，我們在思考能力、定義能力的時(shí)候，總是把個(gè)人與組織的屬性總是交織在一起思考，那就會(huì )顯得非�；靵y。我們在思考能力體系和能力標準的時(shí)候，一定要把能力內在邏輯解剖清楚。

　　03

　　員工能力兩大屬性的邏輯關(guān)系

　　在能力的內部邏輯和長(cháng)期發(fā)展性來(lái)看，個(gè)人屬性的能力會(huì )決定了組織屬性的水平高低，即冰山下的潛在能力會(huì )決定冰山上的表象能力。

　　我們在考察大學(xué)生，主要考察能力的冰山下部分，因為，大學(xué)生還沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)崗位、企業(yè)和行業(yè)的積累，沒(méi)有公司所需要的冰山上的知識和技能，只能通過(guò)考察潛能來(lái)看他的未來(lái)成長(cháng)性。因此大學(xué)生特別需要系統培養，盡快豐富其冰山上部分的能力結構。

　　同時(shí)，能力的個(gè)人屬性部分往往在人生較早的階段就已經(jīng)變得比較穩固，而且較難改變，這也是企業(yè)不需要對個(gè)人屬性的能力發(fā)展投入過(guò)多的精力進(jìn)行培養的原因，而只能成為人員篩選和潛才選拔的依據。但進(jìn)入職場(chǎng)后，員工的知識技能和經(jīng)驗得以快速積累和發(fā)展，就是人生和職場(chǎng)閱歷，成為重要的資本和籌碼。

　　因此，越是高層，我們越需要靜態(tài)的看他的能力結構，他冰山上的知識技能與經(jīng)驗經(jīng)過(guò)多年積累已經(jīng)基本成型，也是企業(yè)在面試時(shí)需要重點(diǎn)考察，并在入職后能夠短期內對企業(yè)產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。個(gè)人屬性部分的能力經(jīng)過(guò)歷練，演變成了工作的風(fēng)格。

　　04

　　企業(yè)應用員工能力的策略與工具

　　企業(yè)是一個(gè)功利性組織，不是學(xué)校和教育機構，存在的價(jià)值不是只為員工的能力發(fā)展。這就注定企業(yè)對員工的能力要求不可能是全面關(guān)注和無(wú)條件接納，而是賞罰分明，物競天擇。

　　企業(yè)需要對員工組織屬性的能力成長(cháng)負有一定責任，組織需要思考有沒(méi)有為員工提供足夠的事業(yè)平臺，有沒(méi)有提供足夠的學(xué)習機會(huì )。而個(gè)人屬性部分的能力成長(cháng)應該由員工自己負責，員工要通過(guò)自身的不斷反思和學(xué)習而有所改善。

　　企業(yè)有限的資源聚焦在員工能力中對企業(yè)最有價(jià)值的部分，關(guān)注能夠在最短周期內有效助推績(jì)效提升的能力。因此企業(yè)對人才的使用和培養，通過(guò)輪崗、培訓等方式，應該更多關(guān)注和提升員工能力的知識性和經(jīng)驗性部分，從而在短期內對企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的價(jià)值。而員工能力的個(gè)人屬性，由于存在穩定性和不易改變性，是企業(yè)進(jìn)行選拔和篩選人才，確定目標發(fā)展對象的重要依據。

　　這也要求我們進(jìn)一步解剖員工能力的內涵，并把當前市面上比較流程的能力管理工具，如任職資格、勝任力、潛能和個(gè)性/動(dòng)力等進(jìn)行整合性思考，真正理解其價(jià)值發(fā)揮。

　　當我們左邊列出員工能力的冰山模型，右邊列出幾項能力的管理工具，就能夠清楚地能夠看到，任職資格、勝任力、潛能和個(gè)性/動(dòng)力，是如何從能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所側重，又形成延續，構建成能力的整體。

　　員工任職資格管理

　　任職資格是一種職業(yè)資格評定，它的核心主要就是冰山上的部分，針對崗位/組織所需要的知識、技能和經(jīng)驗，體現出很強的組織屬性。任職資格評價(jià)主要也是考察對象所具備知識、經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)技能，通過(guò)考察其工作成果和業(yè)績(jì)，也就是考察”會(huì )做什么，做成什么”。任職資格管理一般與員工職業(yè)發(fā)展規劃相結合，專(zhuān)業(yè)通道的員工主要通過(guò)其專(zhuān)業(yè)知識和技能發(fā)揮價(jià)值，因此專(zhuān)業(yè)序列的能力管理工具多可采用任職資格管理，通過(guò)定期申報、評定，實(shí)現能力的認證與晉升。

　　勝任力模型

　　企業(yè)在應用能力管理時(shí)，最普遍的應用工具是勝任力或領(lǐng)導力模型。勝任力模型和領(lǐng)導力模型，古典的定義是區分績(jì)優(yōu)和績(jì)差員工的深層次特征，屬于冰山下的部分。

　　但實(shí)際上，勝任力是一種綜合的能力和行為表現，直接與目前的崗位表現相對應，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中間，差不多就在水面，若隱若現，既有潛在穩定的個(gè)人屬性部分，也有知識技能經(jīng)驗的組織屬性部分。

　　當我們仔細審視勝任力的具體描述，實(shí)際上企業(yè)很少會(huì )使用純粹個(gè)人屬性的能力特質(zhì)（即底層的能力特征，如洞察力、感受力等），較多糅合組織屬性，如業(yè)務(wù)特性、工作要求和文化習慣要求等，比如勝任力“戰略駕馭能力”，既包含了戰略思維品質(zhì)，體現出很強的個(gè)人屬性，也包含了行業(yè)發(fā)展趨勢的動(dòng)態(tài)把握，具有行業(yè)和業(yè)務(wù)屬性，是一種綜合的勝任能力，而最后呈現出來(lái)是與工作績(jì)效相關(guān)的行為描述。即勝任力更多不是領(lǐng)導力特質(zhì)，而是領(lǐng)導力行為。

　　勝任力更適用于管理者，因管理能力有領(lǐng)導特質(zhì)，有冰山下潛在特質(zhì)，而同時(shí)也有很強的企業(yè)、行業(yè)甚至崗位屬性，因此用勝任力模型來(lái)評價(jià)與發(fā)展管理能力是相對適用的。

　　潛能

　　除了勝任力，我們也會(huì )看一個(gè)人的潛能，尤其在應屆生招聘、人才加速發(fā)展項目時(shí)會(huì )多關(guān)注潛能。

　　實(shí)際工作中，我們容易把勝任力和潛能兩個(gè)工具混淆，這是我們沒(méi)有正確理解勝任力的緣故。如果我們認同勝任力是處于冰山的水面，那么潛能就是在冰山的下面，完全是個(gè)人屬性，主要由生物性遺傳和童年環(huán)境經(jīng)歷所決定，如底層的能力品質(zhì)（類(lèi)似智商和情商）、價(jià)值觀(guān)。

　　潛能是比較純粹的個(gè)人屬性的能力，它和勝任力最大的區別在于，勝任力直接指向特定的崗位，是特定崗位的標準，多用來(lái)評價(jià)當前在崗的人員和預測當前的崗位表現；而潛能多是觀(guān)察目前還不在特定崗位的人員將來(lái)有多大可能可以勝任該崗位。

　　直接用目標崗位的標準來(lái)評價(jià)后備人員是不恰當，因為對象不在崗位上，因此沒(méi)有足夠進(jìn)行行為表現的機會(huì )，或者相應的技能經(jīng)驗暫時(shí)還沒(méi)累積，從而沒(méi)有表現相應的行動(dòng)特征，但是這不等于他就不能勝任該崗位。

　　這時(shí)，就需要考慮對象的潛能，雖然目前不一定能夠被容易的觀(guān)察到（因為不是現有崗位所必需的能力），但是具備這種潛能讓對象在更高的職位成功的可能性更大。

　　個(gè)性/動(dòng)力

　　市面上有很多的工具用于測量人體的心理動(dòng)力、個(gè)性和風(fēng)格等。個(gè)性與風(fēng)格主要用于團隊匹配和適崗匹配，原則上沒(méi)有好壞優(yōu)劣，適合與否的問(wèn)題。但除了非常突出和顯著(zhù)的個(gè)性風(fēng)格，一般而言用個(gè)性風(fēng)格直接來(lái)預測工作績(jì)效和行為會(huì )比較糟糕，因為在工作場(chǎng)景中，外部環(huán)境的壓力比內在的個(gè)性風(fēng)格往往更能預測一個(gè)人的行為和反應。當然，在內外一致的情境中，員工內心會(huì )更加自然舒適。心理動(dòng)力表明一個(gè)人內驅力的強烈程度，會(huì )體現為上進(jìn)心、抗挫力等，是一項重要品質(zhì)。

　　由此，從企業(yè)應用的視角，清晰解構出了員工能力的內在機理，為下一步具體的人才管理體系設計，包括能力標準體系、評價(jià)與選拔體系、培養與發(fā)展體系，構建形成了堅實(shí)的基礎。