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人才的挖角與反挖角
不難看出，競爭對手之間對人才的爭奪，早已從暗搶變成了明爭，不再是什么秘密。不管是委托獵頭公司挖墻腳，還是大張旗鼓地到對手門(mén)前招聘，都已經(jīng)成為企業(yè)獲取人才的常用方法。對手常列出高薪高位的優(yōu)厚條件，以期挖到高級人才。被挖企業(yè)不得不使出渾身解數，防止自己的核心員工被挖走。
這是一場(chǎng)激烈而持久的人才爭奪戰。世界經(jīng)理人網(wǎng)站的經(jīng)理人用戶(hù)群體，獵頭公司的顧問(wèn)，還有人力資源顧問(wèn)公司的專(zhuān)家都是這場(chǎng)戰爭所波及的人群，對于人才為什么會(huì )被挖走，以及企業(yè)如何去留下人才，他們各有體會(huì )和看法。
員工為什么走
人才為什么會(huì )被挖走，是什么原因讓他放棄在原公司多年的積累而奔向新東家?世界經(jīng)理人網(wǎng)站的用戶(hù)表達了他們的體會(huì );來(lái)自獵頭公司的顧問(wèn)也為我們揭開(kāi)了挖角的秘密。
網(wǎng)上討論
人才被挖走最直接的原因是薪酬競爭難以抵擋。薪酬永遠是吸引人的一個(gè)重要指標。世界經(jīng)理人網(wǎng)站的用戶(hù)"whyitbe"認為："只要對方開(kāi)出兩倍的價(jià)碼，你怎么強調公司文化、發(fā)展空間等都用處不大。因為薪水是一個(gè)人總收入水平的根本性指標。薪水高的人，代表公司對他的能力認可，自然他的其他待遇，像培訓、獎金、發(fā)展機會(huì )、股票或者期權都會(huì )優(yōu)于薪水低的人。"
更深層的原因是競爭對手提供了更好更多的發(fā)展機會(huì )，對于高級經(jīng)理人來(lái)講，這比高薪更加有誘惑力。參與這個(gè)話(huà)題討論的"蘭色小花"在海外做職業(yè)經(jīng)理人，有過(guò)兩次跳槽經(jīng)歷，"開(kāi)始覺(jué)得只要干得開(kāi)心就可以，后來(lái)覺(jué)得只要薪水高就可以，但現在如果還有選擇機會(huì )，我會(huì )選擇能夠提供廣闊發(fā)展空間，能夠發(fā)揮我個(gè)人潛力的公司。
領(lǐng)導原因也是使員工離開(kāi)的一個(gè)重要因素。網(wǎng)站用戶(hù)"INTJ"表示，在很多的離職調查中，員工并沒(méi)有說(shuō)是直接領(lǐng)導的原因，實(shí)際上，很多情況下是領(lǐng)導導致了員工的離職。比如上司的領(lǐng)導方式讓員工不滿(mǎn)意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開(kāi)。對于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，與高層領(lǐng)導的觀(guān)念不一致也是導致離職的一個(gè)重要原因。
公司機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時(shí)，員工也會(huì )尋求更好的職業(yè)機會(huì )。"逍遙君"在討論中談到，員工付出敬業(yè)與忠誠、工作時(shí)間、業(yè)績(jì)等，希望得到薪酬、福利、個(gè)人發(fā)展、生活方式以及成就感，如果企業(yè)不能提供這些，也就給了競爭對手挖角的機會(huì )。
對員工不尊重是導致員工離開(kāi)的又一個(gè)原因。"逍遙君"認為："企業(yè)與員工實(shí)質(zhì)上是雙贏(yíng)關(guān)系，他們的關(guān)系是，讓我們共同創(chuàng )造，我信任你，我尊重你，我們共享成果，甚至對員工的稱(chēng)呼也從雇員變?yōu)榛锇�。但相當比例的企業(yè)主還以傳統的觀(guān)念來(lái)對待這個(gè)問(wèn)題。他們認為我是老板，是我養活了你，無(wú)視或者不能正視員工給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。"
獵頭觀(guān)點(diǎn)
在挖墻角事件中，浮于表面的現象常常是競爭對手委托獵頭以幾倍的薪水挖人，實(shí)際上，獵頭公司會(huì )用非常全面的指標去吸引人才，而不僅僅是提供更高的薪水這么簡(jiǎn)單。在這個(gè)過(guò)程中，新公司的文化與品牌，工作流程，組織中的關(guān)系，責任與授權，業(yè)績(jì)與挑戰，報酬，事業(yè)平臺，個(gè)人可持續發(fā)展，甚至新公司領(lǐng)導的工作習慣等都會(huì )成為吸引人才的武器。
這些因素里，是哪個(gè)真正使得人才離開(kāi)原公司?讓我們聽(tīng)聽(tīng)獵頭的看法。
展動(dòng)力獵頭公司是華南最大的獵頭公司，該公司CEO郭展序透露說(shuō)，有時(shí)客戶(hù)委托獵頭公司直接到某個(gè)競爭對手處去找人，這種需求一般集中在兩類(lèi)人身上：一類(lèi)是高管，另一類(lèi)則是核心研發(fā)專(zhuān)家。
要吸引這些人，薪水已不是最重要的因素。郭展序說(shuō)，年薪30萬(wàn)左右的中層經(jīng)理，可能更關(guān)注薪水;年薪百萬(wàn)以上的高管，對薪水的關(guān)注往往不是第一位的。使他們離開(kāi)原公司的一般有以下因素：一是新的職位更有成長(cháng)性，對他的個(gè)人成長(cháng)非常有幫助;二是待遇更豐厚;三是對方企業(yè)非常有潛力。
"他們關(guān)心的是個(gè)人成就的實(shí)現，關(guān)注長(cháng)期的職業(yè)增值。"郭展序舉例說(shuō)，"我們曾經(jīng)把一個(gè)年薪60萬(wàn)的人挖到一個(gè)企業(yè)去，拿45萬(wàn)年薪，他還很高興。因為新的企業(yè)給他提供了更好的職業(yè)平臺，承擔更重要的責任，領(lǐng)導更多的下屬，有更多的主動(dòng)權和決策權。"
"我把這些歸結到一點(diǎn)，就是他們因為新工作更受尊重，更有成就感。"郭展序說(shuō)。
除了個(gè)人成就這個(gè)比較普遍的原因之外，一些個(gè)性化的原因也非常突出。郭展序介紹，越是高管，個(gè)性化需求也越強。所以，當以上提到的各種因素都無(wú)法打動(dòng)對方時(shí)，獵頭會(huì )對對方的情況進(jìn)行深入了解，挖掘他的核心需求。獵頭會(huì )去了解他的職業(yè)生涯和家庭背景，從他的同學(xué)、同事甚至親人、配偶等處，來(lái)尋求究竟用什么方法可以打動(dòng)這個(gè)人。這個(gè)過(guò)程常常需要六個(gè)月時(shí)間。"我們最長(cháng)的一次是用一年時(shí)間去打動(dòng)一個(gè)人。"郭展序說(shuō)。
郭展序介紹說(shuō)，讓一個(gè)人離開(kāi)原公司的個(gè)性化的原因很多，比如新工作可以讓他的家庭團聚，讓子女受更好的教育;新工作可以提供更多的到國外鍛煉的機會(huì );新公司的領(lǐng)導有三顧茅廬的誠意等等。如果這些正好契合了這個(gè)人的核心需求，那么就會(huì )使他離開(kāi)舊東家。
企業(yè)拿什么留
越是高級的人才，在決定離開(kāi)一家企業(yè)的時(shí)候，其考慮也越是全面而慎重，這時(shí)候企業(yè)要想將他們留下來(lái)，可能性微乎其微。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，功夫要做在平時(shí)，營(yíng)造最適宜他們留下的環(huán)境。同時(shí)公司還要把握核心人才的個(gè)體需求，有針對性地予以滿(mǎn)足。
網(wǎng)上討論
培養人才，讓人才的能力能夠不斷提高是一個(gè)非常有效的留人方式。網(wǎng)站用戶(hù)"楊龍和"認為："不斷地培養高級人才的市場(chǎng)競爭能力，培養他們另謀高就的能力，讓他們不斷地學(xué)習到新的技能。如果一個(gè)公司真能達到這個(gè)目標，相信可以留住絕大部分的優(yōu)秀人才。"
只提高他們的能力還不夠，還要給他們空間去發(fā)展。"任崢琦"在討論中說(shuō)："一個(gè)有事業(yè)心的人，必定有自己的職業(yè)生涯規劃，而自己的規劃要靠他所在的組織來(lái)幫他實(shí)現。"當組織滿(mǎn)足了員工的這個(gè)需求，他也就有了留下來(lái)的理由。特別是對于一些民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財力沒(méi)有外企那么雄厚，管理沒(méi)那么規范，這時(shí)候，只有為員工提供更好的發(fā)展機會(huì )，才有可能在人才爭奪戰中勝出。
待遇留人永遠是一個(gè)有效的方式。在薪資方面，"bob_shi"認為，別讓員工的工資低于行業(yè)平均水平，最好是比對手稍高。
感情留人在國內的環(huán)境中仍然是有效的。"金文明"認為，"如果不能給員工與競爭對手同樣或者更優(yōu)越的待遇，感情留人是一個(gè)方法，因為中國人是比較注重感情的。當然感情是平日積累起來(lái)的"."任崢琦"建議人力資源管理人員與員工進(jìn)行充分溝通，加強員工關(guān)系工作，以增強員工對團隊的感情。
此外，加強公司文化的建設非常重要。優(yōu)秀的文化可以建立員工對公司的歸屬感。網(wǎng)站用戶(hù)"品牌先鋒"在討論中說(shuō)："企業(yè)深厚的文化可以讓員工在工作中感受到自己的重要性。"
如果說(shuō)，以上方式是間接抵擋對手挖角的方法，那么注意競爭對手的招聘動(dòng)態(tài)，是直接抵擋對手挖角的方法之一。據報道，去年5月華為到惠州舉辦現場(chǎng)招聘會(huì )，招聘手機、制造與物流類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才。而就在那兩天，TCL移動(dòng)組織了駐守惠州本部的主要骨干和全體研發(fā)人員前往山清水秀的南昆山旅游，據說(shuō)TCL移動(dòng)下了一道"任何人不得以任何理由請假"的死命令。如此巧合不得不叫人相信這是華為與TCL之間"挖角"與"反挖角"的一場(chǎng)斗爭。
直接抵擋挖角的方法之二是挽留面談，當員工提交辭呈時(shí)，用這個(gè)方法去了解員工有什么需求公司沒(méi)有滿(mǎn)足，盡量把他留下來(lái)。即使不能把這個(gè)員工留下來(lái)，也可以知道他為什么離開(kāi)公司，為以后留住其他人才做參考。
專(zhuān)家建議
著(zhù)名人力資源管理咨詢(xún)公司美世咨詢(xún)(深圳)公司的專(zhuān)家認為，人才保留是一個(gè)精巧而復雜的系統性工作，對公司要挽留的人來(lái)講，個(gè)人的情況千差萬(wàn)別，但是還是有一些基本理念和有效的做法可以供企業(yè)借鑒。
美世近期就人才關(guān)注的因素做了一次抽樣調查，結果顯示人才關(guān)注的前五大因素分別為：
一、薪酬和福利;
二、個(gè)人的發(fā)展前景;
三、公司的發(fā)展前景;
四、工作環(huán)境與氛圍(主要包括對主管領(lǐng)導的信心和認同，和同事的關(guān)系和團隊氛圍);
五、工作內容本身。
美世咨詢(xún)(深圳)公司總經(jīng)理劉文濤強調，企業(yè)在挽留人才時(shí)可以參考這些數據，但就具體的個(gè)人來(lái)講，要充分考慮他的價(jià)值取向和成就動(dòng)機，將以上因素針對性的考慮和應用。
在切實(shí)了解了人才真正關(guān)注的因素后，對于挖角的問(wèn)題，企業(yè)可以采取的最好辦法就是防患于未然。劉文濤建議說(shuō)："企業(yè)首先要對關(guān)鍵戰略人才進(jìn)行定義和盤(pán)點(diǎn)，做到心中有數，提前做一些工作。等到人要走的時(shí)候，再去做這些工作就來(lái)不及了。"
在企業(yè)要提前做的工作中，薪酬福利是"常規項目"，不做好不行，薪酬福利整體水平內部的公正性和外部的競爭性是基本的衡量標準。
除此之外最重要的是要為中高層員工提供職業(yè)發(fā)展機會(huì )和個(gè)人發(fā)展資源支持，從制度上來(lái)避免或降低員工流失。美世咨詢(xún)(深圳)公司高級顧問(wèn)丁遠奎說(shuō)："企業(yè)對員工的能力、行為、業(yè)績(jì)表現都會(huì )提出明確要求或期望，反過(guò)來(lái)，員工也希望企業(yè)對自己的工作回報做出承諾，職業(yè)發(fā)展階梯就是一種承諾的方式。它回答了員工他能在這個(gè)企業(yè)走多遠，走多久的問(wèn)題。如果員工能得到滿(mǎn)意答案，自然會(huì )留下來(lái)。"
此外，企業(yè)還要將公司的人才戰略與個(gè)人訴求有效結合。劉文濤說(shuō)："對于同一個(gè)公司的高層管理人員，公司的人才戰略對他們來(lái)說(shuō)是一樣的，但他們的個(gè)體需求是不一樣的。比如有的人重視私人或家庭生活，需要工作時(shí)間有彈性;有的人重視工作地的氣候和氛圍，如喜歡在北方城市工作等等。公司的HR，要有量身定做的意識，在公司的統一政策下充分考慮到個(gè)人的訴求。"
丁遠奎補充說(shuō)，HR管理人員還要有人力資源經(jīng)營(yíng)的意識，考慮人力資源的投入產(chǎn)出、投資回報，將對關(guān)鍵人員的訴求靈活處理，體現公司對員工的人文關(guān)懷，如果人才能產(chǎn)生一種被高度認同和被特別關(guān)注的心理感受，在工作中發(fā)揮最大的潛能機率將大大提升。另外HR還要對公司政策的變化可能會(huì )對人才造成的影響或沖擊事先做充分的評估。公司的政策變化后，可能會(huì )影響到核心人才所關(guān)注領(lǐng)域的變化，如果這些新的變化不被他們認同或引以為豪，就極易發(fā)生人才流失的現象。
如何減少損失
實(shí)際上，人才的流動(dòng)是正常的，這樣也有利于企業(yè)的吐故納新。但是一些核心人員的離開(kāi)，畢竟會(huì )給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。怎樣將這個(gè)損失降低到最小?以下幾個(gè)方面企業(yè)要注意做到。
第一，培養后備人才隊伍，做好繼任計劃。美世咨詢(xún)的專(zhuān)家認為這是避免員工離職帶來(lái)?yè)p失的最有效的辦法。丁遠奎建議說(shuō)："對于關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵職位，企業(yè)一定要有繼任計劃，有人走了，還有儲備的人才可以頂上去。這樣的企業(yè)是歡迎人員流動(dòng)的，有進(jìn)有出，能夠提高組織的活力。"現在有些公司，要求某個(gè)層級以上的人員，必須培養一到兩個(gè)能夠替代他的人。如果自己想發(fā)展，必須培養合格的繼任者。這樣，公司就從制度和方法上，降低了員工離職所帶來(lái)的損失。
第二，平時(shí)要做好知識的傳承與共享。劉文濤認為，企業(yè)如果能重視知識與信息管理，讓信息的傳遞、分享與轉移有流程和制度保證，將個(gè)人掌握的資源變?yōu)槠髽I(yè)的資源，就能夠降低業(yè)務(wù)運作對個(gè)人知識和技能的依賴(lài)。
第三是充滿(mǎn)人情味的處理離職問(wèn)題，可以使離職人才成為公司發(fā)展的延伸力量。而刁難離去的人員只能是樹(shù)立敵人和損壞公司形象。留人關(guān)鍵在于留住他的心，強留的瓜不甜，即使人才離開(kāi)了，以后還有很多可能合作的機會(huì )。比如企業(yè)有新的機會(huì )或是他感興趣的平臺，或者他對新的雇主新的工作不適應，都歡迎他回來(lái)。
"即便你已不是我的員工，還可能是我的客戶(hù)，或者是我的供應商，經(jīng)銷(xiāo)商，與我有業(yè)務(wù)上的合作，企業(yè)要從長(cháng)計議，目光放的長(cháng)遠一些。"劉文濤總結說(shuō)："在人力資源管理體系中，人才的保留只是其中的一個(gè)環(huán)節，要將人才的保留放在企業(yè)的人力資源管理體系中綜合考慮，分別在人才吸引和選拔、績(jì)效管理、培訓和發(fā)展以及整體回報中進(jìn)行相應的安排，重視人才潛能的開(kāi)發(fā)和認可，真正體現對人才的尊重，才能贏(yíng)得人才戰爭的勝利。"
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