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企業(yè)法律顧問(wèn)如何做好自己的工作
公平的市場(chǎng)競爭環(huán)境、嚴格的政府監管及責任追究機制，在期待已久的春天正在到來(lái)的時(shí)刻，那么企業(yè)法律顧問(wèn)如何做好自己的工作呢?
擺脫“救火員”的窠臼
事后救火，也就是打官司，是企業(yè)法務(wù)的一個(gè)基本工作內容。糾紛多，對企業(yè)來(lái)說(shuō)不是好事，也會(huì )被認為風(fēng)險防范沒(méi)做好。但從法務(wù)管理意義上講，訴訟案件的發(fā)生卻未必是壞事。因為法律工作在很多情況下是在“挑刺”“找毛病”，如果法律部門(mén)主動(dòng)向領(lǐng)導反映業(yè)務(wù)部門(mén)在管理中存在的問(wèn)題，比如公章使用流程不規范，可能會(huì )被業(yè)務(wù)部門(mén)認為是在告狀，法律顧問(wèn)有顧慮，不好向領(lǐng)導直接反映，但借助已經(jīng)發(fā)生的訴訟案件說(shuō)事，就會(huì )相對超脫。
企業(yè)領(lǐng)導層一般都會(huì )重視糾紛的處理。企業(yè)出現糾紛，表面看是法律問(wèn)題，但往往反映了深層次的管理漏洞。法律人員如果抓住機會(huì )，借助官司適度借題發(fā)揮，適當小題大做，就會(huì )實(shí)現我們平時(shí)用常規方法難以達到的管理效果。比如，梳理重大案件的處理過(guò)程和得失，深挖案件反映出的管理疏漏，舉一反三，提出預防解決同類(lèi)問(wèn)題的管理舉措(比如建議修訂相關(guān)制度等)，并形成結案報告交領(lǐng)導傳閱。同時(shí)，結案后對案件進(jìn)行總結歸入本單位的案例庫，適時(shí)根據案件暴露出來(lái)的問(wèn)題，對相關(guān)業(yè)務(wù)崗位進(jìn)行以案說(shuō)法的培訓，從而實(shí)現從事后救火向事前防范轉變的效果。借此，既可以巧妙地堵住業(yè)務(wù)管理中的漏洞，又能向領(lǐng)導層宣傳法律的重要性，體現出法律工作的價(jià)值。
所以，企業(yè)法律顧問(wèn)應突破傳統的訴訟案件事后救濟應對方式，強調案件的管理功能，凸顯訴訟的管理價(jià)值。
除打官司外，合同管理也屬老生常談的話(huà)題，但它是企業(yè)法律工作的基礎。合同管理中的前期談判、起草、審查簽訂和檔案管理等環(huán)節，目前各大企業(yè)都已經(jīng)比較成熟，但合同的履約管理卻被嚴重忽視，履約管理也是當前合同管理的難點(diǎn)，是合同糾紛的高發(fā)區。如何控制合同履約風(fēng)險，需要進(jìn)一步探索。
合同履行管理難，主要原因在于合同所對應的具體業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)的，而合同沒(méi)能及時(shí)跟上業(yè)務(wù)的變化，并根據已經(jīng)變化了的業(yè)務(wù)內容做出相應調整，歸根到底是合同管理與業(yè)務(wù)出現了脫節，法律不能及時(shí)融入業(yè)務(wù)。大家都在講法律要與業(yè)務(wù)融合，但該怎么融合?
筆者認為，可以引入風(fēng)險管理與內控理念，用內控理念相對容易把法律的思維切入到業(yè)務(wù)流程中，讓法律更好地為業(yè)務(wù)服務(wù)。有些單位也開(kāi)展了合同內控管理，但效果不明顯，主要原因是法律與業(yè)務(wù)融合得比較淺，法律人員潛意識中不愿深入業(yè)務(wù)，而且法律人員開(kāi)展合同內控管理，習慣于用法律思維看業(yè)務(wù)，這樣必然深不下去。比如說(shuō)，梳理一個(gè)房地產(chǎn)的銷(xiāo)售流程，法律人員需要首先忘掉法律思維，完全以業(yè)務(wù)思維，配合業(yè)務(wù)人員拉出業(yè)務(wù)線(xiàn)來(lái)，然后植入法律思維，用法律思維分析每個(gè)階段或每個(gè)節點(diǎn)的法律風(fēng)險，然后再完善合同。這么做既可以深度介入業(yè)務(wù)流程，也不會(huì )受到業(yè)務(wù)部門(mén)太多的抵觸，法律人員也容易成為業(yè)務(wù)方面的專(zhuān)家，法律人員對業(yè)務(wù)人員開(kāi)展內訓的時(shí)候，指導性強，效果會(huì )更好。
合理掌握風(fēng)險承受度
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，管理人員為追求利潤喜歡冒險,沒(méi)有規則意識;社會(huì )律師則出于職業(yè)風(fēng)險的考慮，在提供法律服務(wù)時(shí)比較謹慎,思維過(guò)于保守。而法務(wù)人員通常會(huì )結合業(yè)務(wù)實(shí)際，在冒進(jìn)與保守之間進(jìn)行權衡，采取折中方案。
當前，企業(yè)間的競爭大多是強強競爭，任何企業(yè)都不會(huì )占據絕對主導地位，很多交易都是各方互相妥協(xié)讓步的結果，妥協(xié)讓步就會(huì )放大風(fēng)險承受度。而法律人員采取折中方案，就相應地提高了企業(yè)的風(fēng)險承受度，也就意味著(zhù)“容忍了法律瑕疵”“接受了不完美”。將來(lái)，這些“容忍的瑕疵”一旦出現問(wèn)題，法律部門(mén)可能就面臨被問(wèn)責。這就需要我們注意：在放大企業(yè)風(fēng)險承受能力時(shí)，怎樣把握好風(fēng)險的尺度?
首先，要把握好風(fēng)險尺度。上面提到的“可容忍的法律瑕疵”主要指的是民商領(lǐng)域。因為，公司法及合同法賦予了當事人“意思自治”與“自由裁量權”，這些風(fēng)險尺度的確定，需要在平衡企業(yè)戰略、發(fā)展目標、談判地位等全面情況后確定。比如，談判占主動(dòng)時(shí)，風(fēng)險度相應調低;處于戰略進(jìn)攻布局階段時(shí)，風(fēng)險承受尺度適度調高等。
當然刑事風(fēng)險是高壓線(xiàn)，這個(gè)永遠不能碰;對法律強制規定及國資委硬性規定的程序，必須按規矩辦事。這是法律人員應堅持的紅線(xiàn)。
其次，風(fēng)險尺度調高后如何防控職業(yè)風(fēng)險?風(fēng)險管理理論可以給我們提供一些啟示：
風(fēng)險管理理論認為風(fēng)險不能被消滅，但是可防控，可采取規避、轉移、分擔和承受的應對措施。其中分擔與接受就是“容忍瑕疵”、放大風(fēng)險度的表現。采取放大風(fēng)險度時(shí)，就需要我們對風(fēng)險進(jìn)行分析、評估、提出管理建議，使管理層在明晰相應風(fēng)險的前提下進(jìn)行決策，既可以規避管理層的決策風(fēng)險，也可以規避法務(wù)人員的職業(yè)風(fēng)險。
舉個(gè)例子：我們一家零售企業(yè)要拓展省外市場(chǎng)，需要通過(guò)收購一個(gè)門(mén)店實(shí)現快速進(jìn)入，現在看好了一家門(mén)店。經(jīng)盡調發(fā)現，有兩個(gè)競爭對手也有意向收購這個(gè)門(mén)店，而且，被收購的門(mén)店存在較大的用工風(fēng)險，假如說(shuō)這個(gè)風(fēng)險可能會(huì )帶來(lái)1000萬(wàn)的損失。在這種情況下，和對方談判消滅風(fēng)險是基本不可能的。這就需要我們對風(fēng)險進(jìn)行綜合分析、評估。
通過(guò)評估，法律顧問(wèn)提出法律建議：建議在談判的時(shí)候，直接挑明用工風(fēng)險和我們可能遭受的損失，并請對方考慮分擔這個(gè)風(fēng)險，或者適當降低收購價(jià)格，但是因為存在競爭對手，對方可能不接受我方提出的要求，經(jīng)綜合考慮企業(yè)戰略意圖、市場(chǎng)拓展、利益得失，這個(gè)風(fēng)險可以承受。
有了我們的法律提示意見(jiàn)，在董事會(huì )進(jìn)行項目決策的時(shí)候，就有了參考的依據，項目決策通過(guò)后，即使發(fā)生了勞動(dòng)用工風(fēng)險，法律人員也是沒(méi)有職業(yè)風(fēng)險的，董事會(huì )也沒(méi)有決策風(fēng)險，項目也能經(jīng)得住外部檢查。
從這個(gè)例子看，我們有風(fēng)險的識別、分析，并從戰略、市場(chǎng)、法律、財務(wù)等多個(gè)維度對風(fēng)險進(jìn)行了評估，最后提出風(fēng)險控制策略：先考慮分擔，再考慮轉移，最后承受風(fēng)險。在把握風(fēng)險的尺度上，做到既提示風(fēng)險，又不使風(fēng)險成為項目收購的障礙，從而推動(dòng)了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)展。
培養系統思維和跨界思維
系統思維、跨界思維是同法律顧問(wèn)地位和定位相稱(chēng)的思維能力，如果僅僅以法律思維考慮問(wèn)題，就是將法律顧問(wèn)定位成法律技術(shù)人員了。
關(guān)于系統思維。我們在處理重大投資并購項目時(shí)發(fā)現，中國的法律人員的系統思維能力，同國外先進(jìn)企業(yè)的法律人員相比還有些差距。比如，在我們收購法國酒莊的項目中，法國企業(yè)聘請的當地律師是牽頭人，負責27個(gè)專(zhuān)業(yè)和多個(gè)中介機構的組織協(xié)調，律師需要考慮方方面面的事情，系統思維能力明顯要比我們的法律人員高�？赡芪覀儠�(huì )說(shuō)主管部門(mén)或領(lǐng)導沒(méi)要求法律人員牽頭協(xié)調，但問(wèn)題不在于是否有外部要求，而是法律人員在日常工作中，是否具有全局意識和大局觀(guān)念，也就是符合企業(yè)發(fā)展要求的系統思維。
有些法律顧問(wèn)私下會(huì )抱怨一把手不重視法律工作，因為一把手需要考慮全局，使用的是系統思維，而我們的法律人員習慣用單純的法律思維考慮問(wèn)題，不受領(lǐng)導重視也在情理之中。
關(guān)于跨界思維。過(guò)去，我們常講“不在其位，不謀其政”，這是典型的地盤(pán)意識;而現在，“跨界”已成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的時(shí)髦詞匯。我認為，法律工作同樣需要跨界思維能力。
例如，在投資項目中，大家都在考慮自己專(zhuān)業(yè)相關(guān)的風(fēng)險，跨專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險很少有人考慮，項目運作中，部門(mén)間、專(zhuān)業(yè)間的風(fēng)險不斷放大。怎樣才能使專(zhuān)業(yè)間的風(fēng)險不被遺漏?我認為需要打破專(zhuān)業(yè)界限，需要法律和投資、財務(wù)、業(yè)務(wù)部門(mén)的跨界。在項目中，我們發(fā)現“1.5大于2”，就是說(shuō)一個(gè)懂財務(wù)的法務(wù)人員的作用，遠大于一個(gè)僅懂法律和一個(gè)僅懂財務(wù)的兩個(gè)人員。因此，法律人員需要不斷提高綜合素質(zhì)，只有具備管理、投資、運營(yíng)、財務(wù)等多個(gè)方面的知識儲備，才可能具備實(shí)現跨界的能力。
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