- 相關(guān)推薦
項目進(jìn)度控制方法
項目管理人員熟練地掌握進(jìn)度控制方法，對于項目計劃的執行與控制是十分必要的。下面yjbys小編為大家準備了一些項目進(jìn)度控制的方法，歡迎閱讀。
一、進(jìn)度測量
要控制一個(gè)項目，就需要知道兩件事，項目應在的位置和項目所在的位置。項目實(shí)施計劃會(huì )告訴我們項目應在的位置，我們現在所在的位置可以通過(guò)項目信息系統得到。這個(gè)系統必須為項目的四個(gè)約束條件(P、S、T、C)提供信息[1]。要了解項目的狀態(tài)就必須要了解目前項目花費了多少成本、工作是否滿(mǎn)足功能和技術(shù)要求、工作是否按項目計劃進(jìn)度執行以及項目的工作范圍是否發(fā)生變化。
科研項目屬于知識型工作，但知識型工作的進(jìn)度通常是非線(xiàn)性的，可能是相當長(cháng)的一段時(shí)間內工作只取得了微小的進(jìn)展，然后突然加速，臨近結尾時(shí)進(jìn)度又緩慢下來(lái)。所以知識型工作的進(jìn)度的測量很難。按照切塊原則，每塊任務(wù)的持續時(shí)間不應超過(guò)1～3周，而且這些切塊必須要有明確的結束標志。對于軟件或工程設計來(lái)說(shuō)，結束的標志是這項設計已經(jīng)被同事們分析過(guò)了，大家一致認為滿(mǎn)足設計要求。如果任務(wù)是進(jìn)行一次測試，結束標志就是那些能表明相關(guān)技術(shù)與功能的測試數據是否達到指標始數據要求。
項目進(jìn)度測量真正的困難是確定P、S是否正確，如果這些不能確定，就無(wú)法知道自己計劃進(jìn)展如何。我們必須了解自己進(jìn)行這種測量的能力限度。例如：建一堵墻，誤差可以限定在±5%以?xún)?如果是知識型工作誤差可能達到±20%～±25%;如果是包含大量研究工作的項目誤差可能存在更多。我們必須了解沒(méi)有明確標準的工作或抽象的工作會(huì )存在很大的誤差[2]。
(一)用掙值分析法跟蹤項目進(jìn)度
掙值系統被項目管理者作為一種測量進(jìn)度的方法，而且被認為是最好的方法。掙值分析法是通過(guò)對三方面的測量說(shuō)明一個(gè)項目的運行狀態(tài)[3]。這些測量指標分別是：應該做什么，即計劃價(jià)值(PV);已經(jīng)做了什么，即掙值(EV);投入的經(jīng)歷和成本(AC)。
進(jìn)度偏差(SV)=EV�CPV;
成本偏差(CV)=EV�CAC;
預算偏差(BV)=PV�CAC。
跟蹤項目進(jìn)度的頻率應該與總的工作時(shí)間成正比。所以計劃要花一周時(shí)間完成的任務(wù)就需要每天檢查進(jìn)度，要求每個(gè)工作人員檢查自己的進(jìn)度，并要報告是否偏離了目標。
(二)進(jìn)度的跟蹤策略
我們使用如下策略跟蹤項目的進(jìn)度：
一是用圖形法跟蹤進(jìn)度并預測趨勢;二是用表格法跟蹤進(jìn)度;三是使用控制圖跟蹤進(jìn)度。
跟蹤進(jìn)度的準則是：對項目跟蹤是想最大程地的保留實(shí)際數據，也是為了控制項目按照計劃進(jìn)行。人們在跟蹤進(jìn)度時(shí)常會(huì )犯兩種錯誤：一種是每周做一次記錄，我們應該記錄在最近一刻鐘所做的事，然后在周一的早上提交報告。因為人們很難記住一周前的事，所以那樣是非常不準確的。合理的辦法是每天都做記錄，記錄的時(shí)間間隔以半小時(shí)為宜，書(shū)寫(xiě)每條記錄的時(shí)間不應超過(guò)15秒;第二個(gè)錯誤是不記錄無(wú)報酬的加班時(shí)間，有的組織只讓拿月薪的員工報告每周40小時(shí)的工時(shí)。對項目而言你需要準確地了解有多少時(shí)間花在一項任務(wù)上，以使你的數據庫能真實(shí)的反映所用時(shí)間，這樣才能對未來(lái)進(jìn)行估算。
二、偏差處理
在跟蹤項目進(jìn)度時(shí)，必須隨時(shí)思考三個(gè)問(wèn)題：
一是項目的實(shí)際進(jìn)度;二是什么原因導致實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差;三是應該采取什么措施糾正偏差。
對于第一個(gè)問(wèn)題我們可以從信息系統中得到統計數據，這個(gè)數據基本上是準確的。然而對于第二個(gè)問(wèn)題，顯然是不清楚，導致偏差的原因是什么?可能是個(gè)人的效率不高，也可能是原來(lái)的估計錯誤。我們應該調查是不是大部分人都無(wú)法在規定時(shí)間內完成任務(wù)，如果是，說(shuō)明我們原來(lái)的估計太樂(lè )觀(guān)了。但是總有人比別的人做得更快，因此要想知道項目什么時(shí)間可以結束，就必須對執行任務(wù)的人或集體進(jìn)行評估。
分析偏差時(shí)需要經(jīng)常用到四重約束關(guān)系公式[4]：
C=f(P，T，S)。
如果你試圖回到原計劃軌道上來(lái)，你可以提高成本(增加資源)、縮減范圍或者降低質(zhì)量要求。所有這些，都可以視為對原計劃的修改。如果是縮減范圍或降低質(zhì)量，基本上是不能被接受的，所以除了修改計劃之外別無(wú)選擇。如果能增加資源而不超出預算，也許能保持原計劃不變。
當出現偏差時(shí)只有四種處理方法可以選擇：忽略偏差、采取糾正措施使項目回到原來(lái)的目標上來(lái)、修改計劃以及完全取消項目。
三、項目變更控制
導致項目進(jìn)度落后和費用超支的主要原因之一，就是范圍的蔓延。項目干系人只要求“一點(diǎn)點(diǎn)”改變，這些改變并不十分重要，所以項目負責人一般會(huì )接受。但是一點(diǎn)點(diǎn)的改變可以積累成很大的變更，最終導致項目范圍大大超出原來(lái)的計劃。為了保護項目，必須對項目的變更進(jìn)行控制。
這種控制要通過(guò)正式的項目變更批準程序進(jìn)行。當項目干系人要求變更時(shí)，要先讓他了解變更對項目的影響，并說(shuō)明它將如何影響進(jìn)度、費用、性能。并詢(xún)問(wèn)是否接受這些影響，如果愿意，項目才能進(jìn)入正式的變更批準程序。
四、項目總結
項目總結有三種：狀態(tài)總結、設計總結、過(guò)程總結。每一種都有不同的用途。狀態(tài)總結主要是檢查P、C、S、T目標是否達成，我們是否遵照了預定時(shí)間安排和預定預算安排，項目范圍是否正確，質(zhì)量要求是否良好;僅當項目中有設計的工作時(shí)，才需要進(jìn)行設計檢查，如產(chǎn)品、服務(wù)或軟件設計。在設計檢查中確認：是否滿(mǎn)足說(shuō)明書(shū)范圍要求;是否是用戶(hù)容易掌握和使用的;我們是否能生產(chǎn)出來(lái)。過(guò)程總結的重點(diǎn)是我們是怎么樣完成工作的，這就存在兩個(gè)問(wèn)題：什么是我們做的比較好的;什么是我們需要改進(jìn)的。這通常也稱(chēng)為經(jīng)驗教訓總結。
(一)狀態(tài)總結
在狀態(tài)總結中，經(jīng)常會(huì )評估項目，評估重點(diǎn)是項目進(jìn)行中的軟硬件。并嘗試證實(shí)預期的最終結果是否能達成、收回投資的目標是否能實(shí)現以及產(chǎn)品能否生產(chǎn)出來(lái)等。
定期進(jìn)行項目狀態(tài)總結的目的：
一是改進(jìn)項目工作狀況及項目管理狀況;二是確保項目工作質(zhì)量相對于進(jìn)度及費用不是處于次要地位;三是及早發(fā)現問(wèn)題以便能夠技術(shù)處理;四是查明其他項目應當用不同方式管理的方面;五是使發(fā)起人隨時(shí)了解項目情況。
(二)過(guò)程總結
過(guò)程總結的目的是為了提高團隊的工作效率，是為了吸取經(jīng)驗，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以繼續發(fā)揚。這并不是一種譴責懲罰行為，如果用一種懲罰性的方法去做，會(huì )讓大家把錯誤隱藏起來(lái)，必然影響項目的結果，理解這一點(diǎn)非常重要。任何一個(gè)團隊開(kāi)展工作都必須包含團隊的過(guò)程總結。其中，最重要的一點(diǎn)就是會(huì )議，沒(méi)有階段性會(huì )議項目就不可能成功。
經(jīng)驗教訓總結的重點(diǎn)是“過(guò)程”。意思是這項工作怎么做的，以及工作方式能不能改進(jìn)。在進(jìn)行經(jīng)驗教訓總結中有一些誤區和陷阱。以下是使總結更有效的幾點(diǎn)建議。首先，當你剛開(kāi)始做這些審查的時(shí)候，必須教給人們如何表達他們的意見(jiàn)，以便建立團隊信任。意見(jiàn)表述的越明確越客觀(guān)越好。第一個(gè)原則就是用人們可以直觀(guān)感受到的表述，如看、聽(tīng)和感覺(jué)的;第二個(gè)原則是用客觀(guān)的措辭來(lái)表達你的意見(jiàn)，避免有可能讓人誤解為是在攻擊他們的措辭。
五、進(jìn)度總結報告
進(jìn)度總結報告至少應包含以下幾點(diǎn)內容：
一是目前項目狀況：最好用掙值分析系統來(lái)展示;二是未來(lái)狀態(tài)：這是對項目未來(lái)可能發(fā)生事情的預測;三是關(guān)鍵任務(wù)的狀況：特別是關(guān)鍵路徑上的重點(diǎn)工作要報告;四是風(fēng)險評估：每一個(gè)會(huì )導致項目失敗潛在風(fēng)險或其他的可能性是否已確認;五是總結制約因素：有什么因素限制了這次總結的有效性、有什么問(wèn)題有假設、有沒(méi)有數據丟失/可疑或被修改的、在總結提供數據時(shí)，是否有人不合作。
當一個(gè)項目總結完畢，應該和其他團隊分享經(jīng)驗教訓結果，這樣其他團隊可以避免再犯同樣的錯誤，同時(shí)也可以借鑒到好的經(jīng)驗。
【項目進(jìn)度控制方法】相關(guān)文章：
項目工程管理的進(jìn)度控制06-09
工程項目進(jìn)度怎么控制07-31
2016年進(jìn)度控制考點(diǎn)：控制物資供應進(jìn)度10-16
2016年進(jìn)度控制考點(diǎn)：施工進(jìn)度控制的工作內容08-29
工程建設進(jìn)度控制分析06-01
項目進(jìn)度管理探討10-19
2016年進(jìn)度控制考點(diǎn)：施工進(jìn)度計劃的審查06-04
多項目進(jìn)度管理技巧07-10