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如何做好出口品質(zhì)管理
著(zhù)名質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭(Joseph H.Juran)對質(zhì)量的定義是：產(chǎn)品在使用期間能滿(mǎn)足使用者的需求的程度�？梢�(jiàn)，質(zhì)量是一個(gè)與消費者緊密相聯(lián)的概念，它開(kāi)始于顧客需要，結束于顧客滿(mǎn)意。
了解你的顧客群體，洞悉他們的特殊要求，并以此為依據進(jìn)行生產(chǎn)，這是達到顧客滿(mǎn)意的規定動(dòng)作。但對于國內出口企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們需要了解的卻更多—有些出口國制定了各種各樣的枝術(shù)標準和法律法規，如果對此一知半解甚至毫無(wú)概念，“中國制造”極有可能全盤(pán)皆輸。
在了解出口國信息方面，國內家電企業(yè)康佳是足以為榜樣的�？导押茉缇桶凑諊H先進(jìn)模式和國際標準建立了市場(chǎng)導向型的質(zhì)量管理體系，他們建立了自己的情報網(wǎng)，在美國、日本等十幾個(gè)國家和地區設立了信息的收發(fā)站，并派出常駐香港人員，直接參與和熟悉合資港商在國際市場(chǎng)上的供銷(xiāo)渠道。這樣的網(wǎng)絡(luò )，讓康佳對國際市場(chǎng)上每一次看似意外的變化，都能了然于胸并率先應對。如歐盟RoHS頒布之初，康佳就已經(jīng)開(kāi)始了對有害物質(zhì)的替代研究，開(kāi)始先后投入了大量的資金先后完成了主要生產(chǎn)線(xiàn)的無(wú)鉛化改造，并在2年后使康佳向歐盟出口的彩電總量占到國內配額的40%。
在“中國制造”質(zhì)量問(wèn)題中倍受關(guān)注的玩具業(yè)也開(kāi)始行動(dòng)了起來(lái)。東莞龍昌玩具制造廠(chǎng)在美國雇用了12個(gè)本地員工，他們在負責當地銷(xiāo)售之外，還肩負著(zhù)一項更重要的任務(wù)—收集傳遞美國市場(chǎng)玩具消費的動(dòng)向。這12名工作人員每周要和位于東莞的研發(fā)中心舉行視頻會(huì )議，商計玩具開(kāi)發(fā)的新概念。在龍昌玩具制造廠(chǎng)的CEO梁麟看來(lái)，他是在“用美國人的概念賣(mài)美國人想要的玩具”。因為美國是玩具消費的最大市場(chǎng)，美國市場(chǎng)的變動(dòng)最能反應玩家的潛在需求。
人人參與質(zhì)量管理。
產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節、各個(gè)部門(mén)全部工作的綜合反映。企業(yè)中任何一個(gè)環(huán)節、任何一個(gè)人的工作質(zhì)量都會(huì )不同程度地、直接或間接地影響產(chǎn)品質(zhì)量。所以發(fā)動(dòng)全員參與質(zhì)量管理是提高質(zhì)量的根本。
在樹(shù)立員工質(zhì)量意識方面，大連三洋制冷有限公司的絕招是：將每道工序“買(mǎi)賣(mài)化”—上道工序是生產(chǎn)過(guò)程中的“賣(mài)方”，下道工序的“買(mǎi)方”，如果“賣(mài)方”質(zhì)量存在問(wèn)題，“買(mǎi)方”可以拒絕購買(mǎi)，這樣不合格的產(chǎn)品就無(wú)法繼續“流通”下去。而每一道工序上的員工都要“三確認”—確認上道工序零部件的加工質(zhì)量，確認本工序的加工技術(shù)質(zhì)量要求，確認交付給下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量。
這種質(zhì)量確認方法與傳統質(zhì)量管理的“互檢”法最大的不同在于，傳統的“互檢”只是挑出別人的毛病，與己無(wú)關(guān)。而這種確認法則講求確認者的責任，要求本工序的操作人員必須同時(shí)承擔起上道工序的責任，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，使質(zhì)量責任制真正落實(shí)到每個(gè)操作者肩上。這種措施使員工之間的關(guān)系由過(guò)去的檢查和被檢查變?yōu)橘|(zhì)量的共同保證者。
在三洋制冷，員工們每天都要填寫(xiě)關(guān)鍵工序的質(zhì)量檢查表和質(zhì)量反饋單，使各種質(zhì)量數據及時(shí)反饋到品質(zhì)部門(mén)，對生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量進(jìn)行監督控制，檢查各環(huán)節關(guān)鍵工序關(guān)鍵項目。品質(zhì)保證部通過(guò)對數據的分析處理，再發(fā)出各種作業(yè)指示，來(lái)進(jìn)行質(zhì)量控制，并作為改善質(zhì)量工作的指導。同時(shí)三洋制冷還組成質(zhì)量小組，針對發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題，尋找原因并擬定出解決對策，避免相同或類(lèi)似問(wèn)題的再發(fā)生。
質(zhì)量管理是一件相當枯燥的事情，員工也極易因為暫時(shí)的風(fēng)平浪靜而產(chǎn)生松懈感。企業(yè)有時(shí)不妨用一些使人警醒的口號來(lái)打消員工的這種倦怠情緒。在康佳，工廠(chǎng)的通道里都寫(xiě)著(zhù)醒目的標語(yǔ)：“忽視質(zhì)量等于自殺和犯罪”，“制造質(zhì)量不高的產(chǎn)品無(wú)異于搶劫”�？导淹ㄟ^(guò)這些標語(yǔ)來(lái)給員工施加無(wú)形的壓力，使他們不得不重視質(zhì)量問(wèn)題。
加強供應商品質(zhì)管理。
有數據顯示，產(chǎn)品采購合格率每提高1%，企業(yè)生產(chǎn)效率可提高5%。所以，如何提高采購產(chǎn)品質(zhì)量，加強對供應商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量控制，已經(jīng)成為企業(yè)質(zhì)量管理的重要部分。
目前，由于國外種種法規、指令的不停出臺，供應商可能會(huì )反應慢一拍。這時(shí)候，如果放松對供應商的品質(zhì)管理，就有可能出現像美泰玩具供應商那樣可怕的結果。為了加強對上游供應商的驗證抽查，康佳引入了第三方檢測機構，以實(shí)現采購環(huán)節對有害原材料的有效屏蔽，并斥資數百萬(wàn)購置了綠色檢測儀器，加強來(lái)料的綠色檢驗。
在上游綠色供應鏈體系的打造上，康佳還根據供應商的綠色生產(chǎn)管控體系和產(chǎn)品運用歷史實(shí)行分級管理，將供應商和物料分為高風(fēng)險、中風(fēng)險、低風(fēng)險三級，并統一簽訂環(huán)保合同，予以約束。對于入庫的原材料，康佳引入了專(zhuān)門(mén)的數字化倉管系統，明確標注，分類(lèi)保管，有效避免頻繁的材料出入庫過(guò)程中，材料混裝混用帶來(lái)的交叉污染。
在采購環(huán)節上，康佳也會(huì )先由采購管理中心帶隊去圈地認證，品質(zhì)、開(kāi)發(fā)、采購管理中心一起到供應商處做現場(chǎng)考核，考核合格后才能進(jìn)入采購名單。在供應商規模上，康佳一般會(huì )選擇那些具有較強實(shí)力的，因為一些小廠(chǎng)、小作坊很有可能會(huì )因為貪圖成本便宜而使用不合格材料。
面對花樣翻新的法令法規，中國一些玩具企業(yè)開(kāi)始添置檢測設備，對采購原料進(jìn)行質(zhì)量監控，以避免質(zhì)量風(fēng)險。
朱蘭曾有一句名言：“提高經(jīng)濟效益的巨大潛力隱藏在產(chǎn)品的質(zhì)量中。”今天“中國制造”為提升質(zhì)量所付出的種種努力，在未來(lái)會(huì )以一種看得見(jiàn)的形式得到回報，那就是—“經(jīng)濟效益”。
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