企業(yè)的品牌經(jīng)理制管理

　　對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立品牌經(jīng)理制度，追求的是一個(gè)多贏(yíng)的局面。它不是要求某一個(gè)品牌成功，而是要求每一個(gè)品牌在內部和市場(chǎng)上獲得全面的平衡，形成1+1>2的市場(chǎng)效應。品牌經(jīng)理通過(guò)策劃產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)，具體分析市場(chǎng)需求、競爭對手和外部環(huán)境有關(guān)的活動(dòng)，采取正確的營(yíng)銷(xiāo)策略后，能使企業(yè)品牌享受“一榮俱榮”，避免“一損俱損”的局面，有效分散企業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

　　一、品牌經(jīng)理制管理概述

　　品牌經(jīng)理制管理方式起源于寶潔公司。1931年，尼爾・麥愷瑞向時(shí)任總裁杜普利提出了“一個(gè)人負責一個(gè)品牌的構想”。一向要求公司內部文件不能長(cháng)于一頁(yè)紙的杜普利，面對麥凱瑞長(cháng)達三頁(yè)紙的報告，沒(méi)有隨手批上“壓縮字樣”，相反，他仔細閱讀了文件并同意了這種品牌管理的方法。從此，寶潔公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的理念和市場(chǎng)運作方法開(kāi)始發(fā)生了改變，使他成為世界最大的消費品公司之一，在全球80多個(gè)國家設有工廠(chǎng)和分公司，其經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)全世界160多個(gè)國家和地區。而這種“一個(gè)人負責一個(gè)品牌”的理念和運作方法為品牌管理提供了一種新的思路，逐漸發(fā)展成為了品牌經(jīng)理制。美國《時(shí)代》周刊曾經(jīng)這樣評價(jià)世界上第一位品牌經(jīng)理尼爾・麥愷瑞：“他贏(yíng)得了最后的勝利，他成功地說(shuō)服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實(shí)非常簡(jiǎn)單：讓自己和自己競爭”。

　　1.品牌經(jīng)理制管理的概念。品牌經(jīng)理制度是對品牌進(jìn)行管理的一種制度模式，它打破了以往各個(gè)品牌的管理工作進(jìn)行職能化分割分散進(jìn)行的做法，讓每個(gè)品牌都只由一個(gè)品牌經(jīng)理全面負責，大的品牌除了一個(gè)品牌經(jīng)理外可能還需要數個(gè)品牌經(jīng)理助理。幾個(gè)小的品牌也可能同歸一個(gè)品牌經(jīng)理負責，品牌經(jīng)理向公司的營(yíng)銷(xiāo)總監或直接向總經(jīng)理負責，承擔幾乎全部該品牌的管理責任。品牌經(jīng)理不僅要制訂品牌的發(fā)展計劃，而且還要督導計劃的執行，采取糾正行動(dòng)等等，這就是世界首位品牌經(jīng)理構思的“一個(gè)人負責一個(gè)品牌”的具體內容，即品牌經(jīng)理制度。

　　2.品牌經(jīng)理制管理的實(shí)質(zhì)。傳統的職能化品牌管理制度曾一度被企業(yè)普遍采用。但隨著(zhù)外部經(jīng)濟、企業(yè)自身的發(fā)展與變化，傳統的職能化品牌管理制度的弊病越來(lái)越凸現，而品牌經(jīng)理制度恰好能彌補其弊端，解決企業(yè)現在與未來(lái)的品牌管理難題。在運用品牌經(jīng)理制度來(lái)實(shí)現企業(yè)的品牌管理目標的同時(shí)，把品牌的認同基礎擴大到企業(yè)，這也是品牌經(jīng)理制的實(shí)質(zhì)所在。在此，我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步闡述。

　　第一，品牌經(jīng)理制管理是企業(yè)發(fā)展的需要。隨著(zhù)經(jīng)濟全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)為了自身發(fā)展的需要，不斷擴張自身規模，并持續開(kāi)發(fā)與塑造品牌，致使企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)與品牌越來(lái)越多，眾多品牌的存在加大了品牌管理工作的強度和難度，對各職能部門(mén)間合作的要求越來(lái)越高，使得傳統的管理制度越來(lái)越難以適應，從而促進(jìn)了品牌經(jīng)理制度的建立。

　　第二，品牌經(jīng)理制管理是企業(yè)合理化組織的需要。隨著(zhù)產(chǎn)品種類(lèi)越來(lái)越多，企業(yè)內部的分工越來(lái)越細，部門(mén)結構特別是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織結構越來(lái)越復雜，一些新的部門(mén)如產(chǎn)品計劃、市場(chǎng)調研等不斷成立，這些部門(mén)的從業(yè)人員也越來(lái)越多，部門(mén)之間的關(guān)系越來(lái)越錯綜復雜，營(yíng)銷(xiāo)主管協(xié)調各職能部門(mén)工作的難度也越來(lái)越大，增添了企業(yè)品牌管理的壓力。眾多的西方企業(yè)的管理層逐漸開(kāi)始認識到用龐大和復雜的職能機構來(lái)管理品牌，雖然專(zhuān)業(yè)化人員都能出色地完成自己的本職工作，但由于他們缺乏對問(wèn)題的全局考慮，因而難以從戰略的角度計劃品牌的發(fā)展。品牌經(jīng)理制度的建立使企業(yè)能夠集中一部分專(zhuān)業(yè)人員來(lái)全面負責各個(gè)品牌的發(fā)展，避免了職能部門(mén)之間的協(xié)調問(wèn)題，并可通過(guò)他們在各個(gè)品牌之間分配企業(yè)的資源，保證資源的合理配置。

　　第三，品牌經(jīng)理制管理是企業(yè)競爭的需要。企業(yè)在市場(chǎng)上謀求發(fā)展就必須遵守市場(chǎng)規律。有人說(shuō)，將來(lái)的市場(chǎng)版圖就是按品牌版圖的大小來(lái)劃分的。那么，為了爭取或維護在市場(chǎng)中的地位，現代企業(yè)正努力地將自己的品牌塑造成名牌并使之長(cháng)久地活躍在市場(chǎng)中，這意味著(zhù)對品牌的管理必須由專(zhuān)人負責。特別是一個(gè)企業(yè)擁有多種知名品牌時(shí)，傳統的管理制度的確難以適應，而品牌經(jīng)理制度恰恰能夠勝任。

　　第四，品牌經(jīng)理制管理是企業(yè)抵御風(fēng)險的需要。品牌經(jīng)理具體負責策劃與產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)有關(guān)的活動(dòng)，具體分析市場(chǎng)需求、競爭對手和外部環(huán)境，明確界定產(chǎn)品成本銷(xiāo)售收入和獲利能力，采取正確的營(yíng)銷(xiāo)策略，消滅非贏(yíng)利產(chǎn)品，在企業(yè)多品牌運營(yíng)時(shí)，實(shí)現“一榮俱榮”，避免“一損俱損”，有效分散企業(yè)風(fēng)險。

　　3.品牌經(jīng)理制管理的作用。品牌經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)提升品牌管理水平的解決之道，能推動(dòng)品牌縱橫國際舞臺，向更快、更高、更強的境界躍進(jìn)。所以，企業(yè)亟需建立系統的品牌管理制度，實(shí)施品牌經(jīng)理制度能解決企業(yè)的通常問(wèn)題，也是傳統品牌管理制度所不能解決的問(wèn)題。

　�、倨放平�(jīng)理制管理可以用制度效應聚集協(xié)調運作的力量。過(guò)去各職能部門(mén)通常容易從局部著(zhù)眼去定計劃，往往不能為一個(gè)品牌的整體運作作出精心全面的策劃，品牌成功的概率不是很大�，F在，一個(gè)熟悉公司各個(gè)環(huán)節的品牌經(jīng)理，能夠從整體上來(lái)考慮品牌的利益，并運用制度的力量去協(xié)調各部門(mén)圍繞其品牌作出種種努力，明確每個(gè)部門(mén)對每個(gè)品牌在每個(gè)時(shí)點(diǎn)上所承擔的責任，消除部門(mén)之間的推諉、扯皮，減少因不熟悉情況而產(chǎn)生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使公司的每一產(chǎn)品在追求商業(yè)機會(huì )的競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實(shí)現企業(yè)的整體優(yōu)化。

　�、谄放平�(jīng)理制管理可以從顧客需求出發(fā)，改進(jìn)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。以前，企業(yè)習慣于先開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，再定價(jià)，最后賣(mài)給消費者，產(chǎn)品市場(chǎng)定位趨同。在品牌經(jīng)理制度下，企業(yè)會(huì )極大地關(guān)注競爭的差別優(yōu)勢，即產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，包括價(jià)格成本差異化，產(chǎn)品特點(diǎn)差異化，品牌風(fēng)格差異化，促銷(xiāo)手段差異化，有效克服產(chǎn)品、品牌的趨同現象，以差異化改進(jìn)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，以差異化戰略參與競爭并最終贏(yíng)得競爭。

　�、燮放平�(jīng)理制管理可以個(gè)性化地拉長(cháng)產(chǎn)品生命周期。未來(lái)市場(chǎng)只有個(gè)性化產(chǎn)品才能獲得消費者的青睞。品牌經(jīng)理就猶如培養產(chǎn)品個(gè)性的保姆，不但在產(chǎn)品線(xiàn)延伸方面會(huì )始終如一地保護品牌個(gè)性，而且在銷(xiāo)售工作中，也能有效地消除銷(xiāo)售過(guò)程中很容易出現的短期行為，如：寶潔公司的潮汐洗滌劑已行銷(xiāo)40多年，浪峰牙膏已行銷(xiāo)30多年，佳美香皂已行銷(xiāo)60多年，而象牙香皂已行銷(xiāo)110年以上。

　�、芷放平�(jīng)理制管理可以強化目標管理，提升顧客價(jià)值。品牌經(jīng)理需要對產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和毛利潤指標負責，就必須從一開(kāi)始就注意控制各個(gè)環(huán)節的成本支出，一旦發(fā)現異常情況，便迅速作出反應。有效的成本控制和服務(wù)的不斷改進(jìn)，可以成功地提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力，豐富與提升產(chǎn)品的價(jià)值，使消費者感到物有所值，從而推動(dòng)企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售等方面同時(shí)發(fā)展，即企業(yè)的整體發(fā)展。

　　二、品牌經(jīng)理制管理的現狀分析

　　1.品牌經(jīng)理制管理的發(fā)展現狀

　　品牌經(jīng)理的角色最早是由寶潔公司于20世紀30年代引入的。寶潔公司品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來(lái)管理不同的品牌，這一管理理念目前也是寶潔公司經(jīng)營(yíng)運作的基石之一。這樣操作能夠讓品牌經(jīng)理通過(guò)利用企業(yè)有限資源為特定的品牌服務(wù)，保證多種品牌都能得到足夠的重視，同時(shí)又引導各品牌之間的內部競爭，利于促進(jìn)品牌的整體發(fā)展。但其弱點(diǎn)在于企業(yè)各部門(mén)需要進(jìn)行太多的溝通和協(xié)調，效率較低，而且容易發(fā)生各個(gè)品牌為搶奪資源而產(chǎn)生矛盾。此外，品牌經(jīng)理負責的通常是那些救火隊員式的日復一日的戰術(shù)層面的活動(dòng)，這就使他們在面對危機時(shí)很難從戰略的高度去考慮問(wèn)題。

　　在品牌管理的實(shí)踐中，許多公司為了更好地從戰略的高度管理品牌資產(chǎn)，或是重新定義了品牌經(jīng)理的職責與角色，讓他們只負責品牌的戰略發(fā)展規劃、開(kāi)發(fā)品牌概念等戰略活動(dòng)，而戰術(shù)活動(dòng)則交給職能部門(mén)去執行;或是在品牌經(jīng)理制的基礎上又增加了一些部門(mén)或個(gè)人負責戰略品牌管理，如品牌資產(chǎn)經(jīng)理、系列品牌經(jīng)理、全球品牌經(jīng)理、公司高層、品牌管理委員會(huì )和產(chǎn)品大類(lèi)經(jīng)理等。

　　其中應用最多的是產(chǎn)品大類(lèi)經(jīng)理。當一個(gè)品牌覆蓋了一個(gè)產(chǎn)品大類(lèi)時(shí)，產(chǎn)品大類(lèi)經(jīng)理可以從戰略的高度管理這個(gè)品牌，并確保各個(gè)部門(mén)之間相互協(xié)調一致。有時(shí)也可能是一個(gè)產(chǎn)品大類(lèi)內擁有多個(gè)品牌，單一品牌經(jīng)理由于不會(huì )從產(chǎn)品大類(lèi)的視角出發(fā)考慮問(wèn)題，往往導致相似品牌之間相互蠶食，設立產(chǎn)品大類(lèi)經(jīng)理就可以從品牌組合的高度去管理這些品牌，同時(shí)可以提高資源的有效利用及管理的效率，也適應了經(jīng)銷(xiāo)渠道及零售渠道對同類(lèi)別產(chǎn)品采購的要求。采取該管理形式的國內企業(yè)曾有廣東樂(lè )百氏集團，其對下屬乳酸奶、純凈水、牛奶、果凍、茶等五大類(lèi)產(chǎn)品都分別設置了品類(lèi)管理部門(mén)。

　　2.品牌經(jīng)理制管理存在的問(wèn)題及原因

　�、偃狈φ�體觀(guān)念，競爭有余而合作不足。在品牌經(jīng)理制度下，為每個(gè)品牌分別做廣告宣傳，造成營(yíng)銷(xiāo)資源分散，費用開(kāi)支較大;企業(yè)把品牌決策權分散地授予基層管理者，而品牌之間缺乏必要的合作和協(xié)調機制，這樣常常導致各品牌經(jīng)理不遺余力地爭奪企業(yè)資源，各品牌業(yè)務(wù)相互重疊，極易產(chǎn)生短期行為;同一消費群體的品牌為爭奪市場(chǎng)往往會(huì )互相殘殺，內部開(kāi)戰，削弱企業(yè)的整體競爭力。

　�、谄放票姸�，品牌管理缺乏統一的規劃和領(lǐng)導。品牌眾多，往往得不到消費者足夠的注意力，難以建立品牌價(jià)值，形不成強勢品牌;也難以形成完整、統一、鮮明的企業(yè)形象，易被競爭對手擊敗。

　�、燮放平�(jīng)理制的適用有一定的局限性，執行產(chǎn)生巨大阻力。沒(méi)有一種營(yíng)銷(xiāo)制度能夠適用于所有的企業(yè)，品牌經(jīng)理制度當然也不能例外。特別是對于那些未慎重考慮就跟隨潮流建立品牌經(jīng)理制度的企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌經(jīng)理制度的適用性更加值得懷疑。盲目實(shí)行品牌經(jīng)理制度不但不能產(chǎn)生理想的效益，反而可能由于增添了組織層次而使組織機構顯得更加臃腫。因為這種品牌管理方法需要較大資金支持，適合規模較大的企業(yè)運作。專(zhuān)家提示，中小企業(yè)的品牌戰略還應集中精力做一種品牌，而有較高知名度的大企業(yè)對于成熟品牌也要有憂(yōu)患意識，要有不斷創(chuàng )新的意識。

　�、芷放平�(jīng)理制與公司文化難以融合。企業(yè)的原有組織結構，可能并沒(méi)有給予品牌經(jīng)理足夠的權力空間，如果強行在各品牌上設立強有力的品牌經(jīng)理職位，必然要求打破原有組織機構，而這是牽一發(fā)而動(dòng)全局的工作。正是由于這一原因，很多企業(yè)寧愿維持現有的組織框架不變，而不愿急速擴充品牌經(jīng)理的職權，在此情形下，品牌經(jīng)理制并不是人們所設想的理想品牌管理制度。此時(shí)，品牌經(jīng)理制的有效性很大程度上取決于品牌經(jīng)理與公司文化的互動(dòng)。

　　上述因素在一定程度上阻礙了品牌經(jīng)理制度的更大規模的普及應用，企業(yè)普遍開(kāi)始意識到為適應自身的需要，就必須對品牌經(jīng)理制度進(jìn)行不斷地完善和改良。

　　三、品牌經(jīng)理制管理運用的具體對策

　　綜上所述，品牌經(jīng)理制有其自身的不足，并且隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，擁有多個(gè)品牌的企業(yè)正在面臨各個(gè)細分市場(chǎng)上強大單一品牌的有力挑戰，品牌經(jīng)理制造成的資源分散、各自為政、內部沖突、強弱兩極分化等弊端日益顯現，在一定程度上阻礙了品牌經(jīng)理制度的更大規模普及和應用。為使品牌經(jīng)理制有效發(fā)揮作用和解決品牌管理問(wèn)題，企業(yè)界不斷調整其品牌管理制度，積極探索新型品牌經(jīng)理制管理形式，這種趨勢在西方跨國公司中尤其明顯。

　　總體上看，隨著(zhù)組織結構的扁平化和權力下放，品牌經(jīng)理負責的品牌數量增加。越來(lái)越多的品牌經(jīng)理管理至少三個(gè)品牌，在消費者服務(wù)和工業(yè)領(lǐng)域，可能同時(shí)負責更多品牌，企業(yè)也積極提倡品牌經(jīng)理間的合作和信任。在品牌經(jīng)理制的鼻祖寶潔公司，其品牌管理體制在近年也發(fā)生了顯著(zhù)變化，開(kāi)始推行新的制度，其中一個(gè)重要變化是設置產(chǎn)品類(lèi)別管理層。也即是，為了減少企業(yè)內部各品牌之間的競爭，加強與力量日漸強大的零售商之間的合作，賦予類(lèi)別管理層管理同類(lèi)產(chǎn)品品牌的權力，以使同類(lèi)產(chǎn)品中各品牌所作的營(yíng)銷(xiāo)努力能夠更好配合。類(lèi)別管理被認為能較好地解決內部的協(xié)調問(wèn)題，增進(jìn)效益。自此以來(lái)，類(lèi)別管理在企業(yè)中日益盛行，特別是在消費品行業(yè)。

　　由此可見(jiàn)，雖然西方跨國公司并沒(méi)有取消品牌經(jīng)理的設置，而且各企業(yè)變革的力度和步伐也不盡相同。但是，從總體上看，其品牌管理逐步向多層次的靈活的管理體制演變，重視不同管理層次參與品牌管理，彼此進(jìn)行分工協(xié)作，并賦予其不同的職責和任務(wù)。伴隨品牌經(jīng)理管理體制的演變，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種機遇也是一種挑戰，構建具有特色的品牌經(jīng)理制管理體系，可從以下幾個(gè)方面入手：

　　1.設置產(chǎn)品品牌管理層，讓低管理層面更好地參與品牌管理。產(chǎn)品品牌管理層是品牌管理的最低層次，由各產(chǎn)品品牌經(jīng)理組成。他們的主要任務(wù)是了解顧客對品牌的看法，搜集信息，然后會(huì )同公司其他職能部門(mén)(包括產(chǎn)品研發(fā)部、生產(chǎn)部和營(yíng)銷(xiāo)部等)，將它們轉化為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設計過(guò)程的標準。此外，在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的協(xié)助下，負責推廣和宣傳所管理的品牌。產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品管理體系中的核心崗位，被授權負責對產(chǎn)品進(jìn)行全面地管理，包括年度計劃制定，戰略和戰術(shù)計劃的制定，同時(shí)保證能夠被得到實(shí)施。在被賦予全面管理產(chǎn)品的時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理利用本身具有全面管理的能力，從產(chǎn)品廣告和促銷(xiāo)能力出發(fā)高質(zhì)量地完成了產(chǎn)品管理的職責，解決了企業(yè)為每個(gè)品牌分別做廣告宣傳，造成營(yíng)銷(xiāo)資源分散，費用開(kāi)支較大這一難題。產(chǎn)品經(jīng)理能夠推動(dòng)所負責的產(chǎn)品項目的發(fā)展和推進(jìn)，并使得它一步一步靠近公司的目標，成為決策和執行的關(guān)鍵角色。

　　2.確立類(lèi)別品牌管理層，從類(lèi)別品牌尋求品牌制勝點(diǎn)。類(lèi)別品牌管理層即同一類(lèi)別產(chǎn)品下的各個(gè)品牌經(jīng)理統一向該類(lèi)別經(jīng)理負責，并由他來(lái)統籌安排該類(lèi)別產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，這個(gè)層次的類(lèi)別經(jīng)理負責考察公司所屬品牌間的邊界和相互關(guān)系，發(fā)揮協(xié)調作用。任何成功的品牌經(jīng)理都極力設法拓寬其品牌的范圍，以便爭奪貨架空間，擴大銷(xiāo)售。如果不加強管理和控制，必然會(huì )導致公司各品牌間重復、自相殘殺。類(lèi)別經(jīng)理要確保公司品牌間避免出現過(guò)度競爭，達到統一規劃和領(lǐng)導。

　　3.建立企業(yè)品牌管理層，實(shí)施戰略品牌管理。這是品牌管理的最高層次，負責品牌建設的總體規劃和布局，構建合理的品牌組合，界定不同層次品牌應該發(fā)揮的作用，著(zhù)重企業(yè)品牌和旗幟品牌的管理，創(chuàng )立強有力的企業(yè)形象。將品牌建設與企業(yè)的總體戰略相結合，注重發(fā)揮企業(yè)品牌的導向作用，整合企業(yè)內部資源和價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。企業(yè)品牌管理層以管理高層的決心和意志，從品牌的縱向(深度)、橫向(寬度)和垂直方向對品牌執行戰略管理，減輕品牌經(jīng)理制在應用中的阻力。

　　企業(yè)品牌管理層的縱向(深度)管理是對品牌組合進(jìn)行決策和管理，通過(guò)品牌組合來(lái)保證細分市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)性，即選擇實(shí)施單一品牌戰略還是多品牌戰略。

　　企業(yè)品牌管理層的橫向(寬度)管理就是管理品牌延伸，品牌延伸可以使新產(chǎn)品很快打開(kāi)市場(chǎng)，可以節約新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費用，可以豐富母品牌旗下的產(chǎn)品線(xiàn)，給母品牌注入新鮮感。但所帶來(lái)的問(wèn)題主要是：一旦個(gè)別產(chǎn)品在市場(chǎng)上失敗，就可能會(huì )給其他產(chǎn)品和母品牌帶來(lái)連帶損失，企業(yè)品牌管理層此時(shí)要綜合各方面因素，有所為，有所不為。

　　無(wú)論是實(shí)施單一品牌戰略的企業(yè)，還是實(shí)施多品牌戰略的企業(yè)，都既希望借助品牌向客戶(hù)傳達更多的有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、差異化和定位方面的信息，從而在客戶(hù)頭腦中建立起品牌與產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)，又希望利用既有成功品牌帶給客戶(hù)的良好聯(lián)想，促使客戶(hù)正確理解并信任一個(gè)新品牌。這時(shí)，企業(yè)品牌管理層就要考慮對品牌的等級進(jìn)行合理規劃和管理，也就是要考慮品牌垂直管理的問(wèn)題。不同等級的品牌既相互關(guān)聯(lián)，又互相影響。企業(yè)品牌管理層最大限度地利用成功品牌的影響力，并把不同等級的品牌的影響力疊加起來(lái)形成更大的影響力，是未來(lái)品牌垂直管理發(fā)展的趨勢。

　　4.樹(shù)立公司品牌領(lǐng)袖，創(chuàng )立永恒品牌。上面三點(diǎn)是從產(chǎn)品品牌層次出發(fā)提出品牌經(jīng)理制的系列對策，是從物的角度考慮對品牌經(jīng)理制度的完善和補充。其實(shí)，也可以從人的角度來(lái)論述品牌經(jīng)理制的提升，即樹(shù)立公司品牌領(lǐng)袖。品牌領(lǐng)袖就是在品牌的整個(gè)發(fā)展過(guò)程中決定品牌命運，為品牌注入精神，并對品牌的靈魂、理念和個(gè)性等內涵的建立起決定作用的人。比如，美國通用電器公司的前首席執行官杰克・韋爾奇，在他執掌通用電器的20年間，通用電器公司連續4年被《財富》雜志評選為“全球最受贊賞的公司”第一位，杰克・韋爾奇當之無(wú)愧地成為通用電器的品牌領(lǐng)袖。

　　品牌領(lǐng)袖有其本質(zhì)特征，具體表現在：品牌領(lǐng)袖作為品牌價(jià)值的重要源泉之一，是組織力量的縮影，也是企業(yè)奉行的文化與理念的代表人物;品牌領(lǐng)袖人物是振奮人心，鼓舞士氣的導師，是人人仰慕的對象，更是品牌的支柱與象征;品牌領(lǐng)袖正是依靠其優(yōu)秀的品質(zhì)或稱(chēng)之為人格將許多人組織起來(lái)成為一個(gè)企業(yè)，以進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)的。

　　品牌領(lǐng)袖在品牌的創(chuàng )立到品牌的發(fā)展強大過(guò)程中始終都是至關(guān)重要的人，具有不可代替的地位。即使品牌領(lǐng)袖不在了，其為品牌注入的戰略思想、理念、文化和精神依然會(huì )發(fā)揮作用。如果這個(gè)品牌的理念、戰略和文化被后來(lái)者拋棄，則這個(gè)品牌便不復存在了。

　　四、結語(yǔ)

　　總之，品牌經(jīng)理制作為品牌管理領(lǐng)域的一部分，以自身的管理特性對傳統品牌管理內容進(jìn)行了及時(shí)的補充，將會(huì )被更多的企業(yè)接受和采納。事實(shí)證明：品牌經(jīng)理制管理制度已經(jīng)成為21世紀企業(yè)品牌管理的必然選擇。在此需要注意的是，品牌經(jīng)理制管理制度并不是排斥傳統品牌管理的成分，它是對傳統品牌管理的辯證補充，兩者相互影響相互滲透。然而，管理好一個(gè)品牌需要從整個(gè)供產(chǎn)銷(xiāo)加上服務(wù)這個(gè)過(guò)程來(lái)運作，一環(huán)扣一環(huán)，不能僅從實(shí)施某一管理制度出發(fā)來(lái)達到擁有強勢品牌的目的。沒(méi)有細心的培育和大量的投入，是不可能取得品牌管理上的成功的。

　　品牌經(jīng)理制因此一度被眾多的企業(yè)接受并采納使用，并在一定程度上取得了很大成功，更有人把品牌經(jīng)理制管理視著(zhù)企業(yè)成功的法寶和秘籍。但是，任何事物都有兩面性。任何管理制度都有其時(shí)效和適應性，品牌經(jīng)理制度本身也有其風(fēng)險存在，不能把其當作專(zhuān)業(yè)化的時(shí)髦來(lái)趕。我們曾經(jīng)目睹新興品牌在一夜之間誕生，也曾目睹它們在迸發(fā)璀璨光芒后如流星般瞬間隕落;我們曾經(jīng)目睹百年品牌遭遇突如其來(lái)的災難和種種困境，也曾經(jīng)目睹它們幾個(gè)世紀以來(lái)依然如恒星般光輝普照。決定品牌命運和未來(lái)的根本因素是品牌對企業(yè)內部和外部環(huán)境改變的適應能力，而造就這種適應能力的唯一途徑就是把握未來(lái)的趨勢，對品牌進(jìn)行科學(xué)而有效的管理。面對變幻莫測的現代市場(chǎng)，企業(yè)必須適時(shí)調整品牌經(jīng)理管理制度，與時(shí)俱進(jìn)、不斷完善。只有這樣，企業(yè)才會(huì )在當今市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

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