2016足球俱樂(lè )部品牌及其周期管理

　　足球俱樂(lè )部也有自己生命運動(dòng)的軌跡，也會(huì )經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有、由盛而衰、由衰而盛的過(guò)程。我們不難發(fā)現，歐洲很多百年左右的足球俱樂(lè )部雖歷經(jīng)歲月洗禮，但仍有很多至今還保持著(zhù)旺盛的生命力。雖然中的足球俱樂(lè )部發(fā)展歷史較短，但也有必要盡早吸收借鑒外職業(yè)足球俱樂(lè )部的發(fā)展經(jīng)驗。這些年，中的足球俱樂(lè )部球隊名稱(chēng)頻繁變更，品牌經(jīng)營(yíng)意識淡薄，對足球俱樂(lè )部品牌成長(cháng)的規律認識更是不足。因此，本研究將從品牌周期的視角，對足球俱樂(lè )部品牌成長(cháng)的規律進(jìn)行一番探討。

　　1　足球俱樂(lè )部品牌界定

　　著(zhù)名營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家菲利普•科特勒認為，品牌是一個(gè)名稱(chēng)、名詞、標記、符號或設計，或是它們的組合，其目的是識別某個(gè)銷(xiāo)售者或某群銷(xiāo)售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和勞務(wù)區別開(kāi)來(lái)。在足球領(lǐng)域，足球俱樂(lè )部、球員、家隊、足球機構以及足球比賽都可以成為品牌。通常一種品牌應具備以下基本特征：極高的知名度、崇高的聲譽(yù)、市場(chǎng)領(lǐng)先、能夠實(shí)現持續利潤增長(cháng)。所以，足球俱樂(lè )部品牌表面上是和其他俱樂(lè )部相區別的名稱(chēng)、隊徽、球員、球衣、術(shù)語(yǔ)、球隊歷史、代表城市、比賽風(fēng)格等的組合，實(shí)際上它是給俱樂(lè )部帶來(lái)增值的一種無(wú)形資產(chǎn)。

　　足球俱樂(lè )部品牌與一般行業(yè)相比有自己的特性。一般行業(yè)內，強勢品牌對弱勢品牌會(huì )造成很大的生存壓力，會(huì )占有弱勢品牌的利潤空間和市場(chǎng)，隨時(shí)有可能對弱勢品牌的生存造成威脅。而在足球領(lǐng)域，這一點(diǎn)相對不是很明顯，甚至不成問(wèn)題。球隊往往代表了某一城市或城市里的某一社群，這種地理和亞文化上的歸屬感，使得即便是再成功、再強勢的足球俱樂(lè )部也很難輕易兼并一家小俱樂(lè )部，也很難因為它的影響力而使小俱樂(lè )部失去當地球迷的支持，有時(shí)恰恰會(huì )招來(lái)敵對和抵抗。對足球俱樂(lè )部品牌而言，外部威脅不是主要的，更重要的是如何立足自身，強化自身的品牌競爭力。

　　2　足球俱樂(lè )部品牌成功的衡量標準

　　足球俱樂(lè )部品牌成功當然與贏(yíng)得獎杯、冠軍有關(guān)。但如果以此作為唯一標準，很多俱樂(lè )部的球迷恐怕一生也無(wú)法經(jīng)歷這樣的成功。王景波(2001)曾經(jīng)對曼聯(lián)足球俱樂(lè )部全球品牌的成功要素進(jìn)行過(guò)分析，認為成功的球隊、精細的管理、卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、周到的服務(wù)、持續的創(chuàng )新、良好的形象、融洽的客戶(hù)關(guān)系。但放眼更多的歐洲足球俱樂(lè )部，衡量足球俱樂(lè )部品牌成功的標準主要還是有兩大方面：內在價(jià)值和外在價(jià)值。內在價(jià)值主要以排名與獲勝場(chǎng)次、盈利來(lái)衡量，外在價(jià)值主要以上座率和公共形象來(lái)衡量。

　　2.1　排名與獲勝場(chǎng)次

　　排名與獲勝場(chǎng)次代表了足球俱樂(lè )部的功能質(zhì)量。對足球俱樂(lè )部而言，品牌的成功顯然與球隊在球場(chǎng)上的表現密切相關(guān)。如果一支球隊勝率高、處在頂級聯(lián)賽中、球迷眾多、電視曝光率高，這個(gè)足球俱樂(lè )部的品牌便會(huì )逐漸被認知和流行開(kāi)來(lái)，就如這兩年的廣州恒大。球隊排名高、獲勝場(chǎng)次多，升級到頂級的聯(lián)賽(如英超)，意味著(zhù)在電視轉播收入、門(mén)票以及球迷商品的銷(xiāo)售等方面直接獲得收益。此外，還有一些附帶的效應，就是頂級的球隊會(huì )隨著(zhù)頂級聯(lián)賽一起被全球的觀(guān)眾認識和熟悉，有機會(huì )以他們的比賽風(fēng)格、球場(chǎng)上的勝利或者球隊的某些明星球員贏(yíng)得更多的球迷。

　　在足球俱樂(lè )部領(lǐng)域，實(shí)際的成功是與最終聯(lián)賽排名和取勝場(chǎng)次有關(guān)的，而不是冠軍。排名和獲勝場(chǎng)次會(huì )轉化成俱樂(lè )部財政上的收益。例如西班牙聯(lián)賽，比賽成績(jì)越好的球隊拿到的轉播費用就越高，參加歐冠賽事的球隊也可以獲得更多的門(mén)票和電視轉播費，而這些收入可以投資購買(mǎi)更優(yōu)秀的球員，有利于形成一個(gè)“成功的環(huán)路”。一項統計數據顯示，球隊球員平均工資越高(往往意味著(zhù)球員水平越高)，球隊在賽場(chǎng)上的戰績(jì)也越好。因此，富的俱樂(lè )部越來(lái)越富有，貧富差距伴隨的是俱樂(lè )部之間的成績(jì)差距會(huì )一直保持下去，很難突破。

　　.在足球領(lǐng)域，一個(gè)有趣的現象是：球迷對俱樂(lè )部成功水準的感知與俱樂(lè )部實(shí)際成績(jì)的水準是不同的。如果一支球隊的表現超出了球迷原來(lái)的期望，比如保級的球隊沖進(jìn)了前8，那么，球迷會(huì )認為俱樂(lè )部很成功。而像曼聯(lián)、皇馬、巴塞羅那這樣的大俱樂(lè )部，哪怕只是第二名，有時(shí)都會(huì )被認為是失敗的。這種成功的“知覺(jué)性”對俱樂(lè )部來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的考驗。成功必須是不間斷的、不斷有進(jìn)步的，以滿(mǎn)足球迷的期望。

　　2.2　盈利

　　盈利是反映足球俱樂(lè )部品牌財務(wù)上的價(jià)值的，也屬于足球俱樂(lè )部品牌的內在要素。要把品牌做好做成功，盈利是一項不可回避的衡量標準。以曼聯(lián)為例，2010年欠債超過(guò)10億美元，但擁有3.33億全球球迷、1.39億核心球迷的曼聯(lián)，在贊助合同、商業(yè)銷(xiāo)售、轉播收入等方面，依然無(wú)可匹敵。根據《福布斯》雜志2010年公布的最新數據，英超豪門(mén)曼聯(lián)依然是世界上價(jià)值最高的體育俱樂(lè )部，價(jià)值達到18.7億美元，約合126億元人民幣，總盈利額早已經(jīng)超過(guò)了1億英鎊。

　　2.3　上座率

　　品牌的外在價(jià)值主要是知名度、美譽(yù)度和普及度。外的經(jīng)濟學(xué)家常會(huì )用上座率或者上座率的變動(dòng)來(lái)度量足球俱樂(lè )部的成功，是因為上座率不僅可以轉化或解釋為收益，還是足球俱樂(lè )部在知名度、美譽(yù)度和普及度上的一種反映。因此，上座率作為衡量俱樂(lè )部品牌成功的標準是無(wú)疑的。我們知道。門(mén)票收入在各職業(yè)體育俱樂(lè )部中均是十分重要的財源。門(mén)票經(jīng)營(yíng)狀況的好壞直接關(guān)系到俱樂(lè )部財務(wù)收支的盈虧。高額的門(mén)票收入是俱樂(lè )部得以生存的前提條件之一。很多俱樂(lè )部投入巨資，擴大球場(chǎng)，為的就是提高上座率，增加更多的門(mén)票收入。上座率的高低主要取決于比賽功能質(zhì)量的高低。當然，除了在賽場(chǎng)上的精彩表現以外，有些俱樂(lè )部還會(huì )因為地理或地勢、球場(chǎng)大小、促銷(xiāo)等方面的原因，而無(wú)法吸引球迷和觀(guān)眾。例如英冠2008―2009賽季的統計數據顯示斯肯索普聯(lián)隊(最后一名)僅賣(mài)出6700張季票，一個(gè)很重要的原因是那里的地理環(huán)境不佳、經(jīng)濟不太景氣。

　　2.4　公共形象

　　足球俱樂(lè )部作為品牌，不僅依靠球場(chǎng)上的成功和商業(yè)收益，而且依靠俱樂(lè )部在社會(huì )事務(wù)中所呈現的良好形象。1999年曼聯(lián)加入聯(lián)合兒童基金會(huì )和聯(lián)合兒童慈善機構，幫助改善世界上最貧困兒童的生活。巴塞羅那也是從2006―2007賽季開(kāi)始有了UNICEF(聯(lián)合兒童基金會(huì ))的胸前廣告。

　　當然，也不是只有頂級聯(lián)賽的球隊才能獲得際關(guān)注。近些年來(lái)發(fā)生在中的事件就是最好的佐證。斯托克港作為一家英甲球隊，成績(jì)近年來(lái)一直在聯(lián)賽中下游徘徊。2000年，斯

　　托克港俱樂(lè )部首先和中乙級球隊西安安馨園俱樂(lè )部成為友好俱樂(lè )部，但由于安馨園自1998年起連續沖擊甲B宣告失敗，球隊在中的影響力有限，因此2001年斯托克港再次造訪(fǎng)中時(shí)，把交流的對象換成了當時(shí)甲A球隊陜西力。2001，斯托克港還在中進(jìn)行了一系列的商業(yè)比賽，先后在武漢、重慶、成都、昆明、寶雞等城市和多支甲級球隊比賽。2004年1月12日，斯托克港俱樂(lè )部正式與遼寧虎星足球俱樂(lè )部簽署合資合作協(xié)議，成立遼寧斯托克港虎星足球俱樂(lè )部，這是中第一家中英合資足球俱樂(lè )部。另外一個(gè)例子就是很多球迷都十分熟知的成都謝菲聯(lián)俱樂(lè )部，英�謝菲爾德聯(lián)隊在中以及東歐都在以衛星俱樂(lè )部的形式拓展自己的際影響力。

　　3　足球俱樂(lè )部品牌周期

　　足球俱樂(lè )部也有自己生命運動(dòng)的軌跡，也會(huì )經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有、由盛而衰、由衰而盛的過(guò)程。既然有成績(jì)好、贏(yíng)球的時(shí)候，也不可避免地要有成績(jì)不好、輸球的時(shí)候。有經(jīng)營(yíng)的良序運轉時(shí)期，就會(huì )有在經(jīng)營(yíng)上舉步維艱的時(shí)期。我們不難發(fā)現，歐洲那些百年足球俱樂(lè )部雖歷經(jīng)歲月滄桑的洗禮，但至今仍保持著(zhù)旺盛的生命力。那么，如何看待足球俱樂(lè )部的品牌周期呢?

　　整體而言，由于不同的俱樂(lè )部成立的背景不同，當地的足球傳統、財力、市場(chǎng)等方面的不同，造成了有的俱樂(lè )部從一開(kāi)始便處在一個(gè)高水平，而有的可能幾十年甚至一百年都在低級別的聯(lián)賽毫無(wú)起色。從這個(gè)角度，足球俱樂(lè )部的生命周期和一般企業(yè)的發(fā)展、成長(cháng)、成熟、衰退是不同的。由于存在成績(jì)和經(jīng)營(yíng)的雙重壓力，也由于足球領(lǐng)域特殊的升降級制度，它的這種周期規律很復雜。

　　Leavy和Wilson(1994)根據生命周期理論，總結出了足球俱樂(lè )部在發(fā)展周期中所面臨的主要時(shí)間點(diǎn)和主要挑戰：(1)奠基。創(chuàng )建一個(gè)新的俱樂(lè )部，組建一支全新的球隊，特別是對于那些在底層聯(lián)賽的俱樂(lè )部來(lái)說(shuō)，第一次進(jìn)入職業(yè)比賽是十分巨大的挑戰。(2)復興。當球隊重建時(shí)最需要一種復興者。如果一支球隊降級，或者更嚴重的是連續降級，轉變者不得不面臨大面積球員出走，并根據現有財力買(mǎi)人合適球員的挑戰。(3)轉變。一支球隊投入數年的精力仍無(wú)法沖人更高級別的聯(lián)賽時(shí)，球隊有實(shí)力卻無(wú)法達成目標，俱樂(lè )部會(huì )嘗試做一些改變，此時(shí)想要獲得成功，挑戰無(wú)疑巨大。(4)繼承。當一支球隊已經(jīng)比較成功，但由于各種原因，領(lǐng)導者的接力棒必須傳給下一任時(shí)，如英超曼聯(lián)隊主教練弗格森退休后，新的球隊教練、經(jīng)理必須以自己的方式繼續球隊的成功，但又不能危及到俱樂(lè )部已經(jīng)取得的成功。

　　上述分類(lèi)雖然沒(méi)有為我們描述一支足球俱樂(lè )部品牌生命周期的全貌，但卻為我們概括出了足球俱樂(lè )部品牌生命周期的幾個(gè)重要節點(diǎn)，而這也正是足球俱樂(lè )部生命周期的重要特征。要想從足球俱樂(lè )部品牌生命周期的角度管理俱樂(lè )部品牌，處理好這幾個(gè)節點(diǎn)是管理的關(guān)鍵所在。無(wú)論是教練、還是經(jīng)理，當運用到足球品牌管理時(shí)，每一個(gè)情況最主要的管理都是跟這種時(shí)間點(diǎn)有關(guān)的。

　　4　足球俱樂(lè )部品牌周期管理策略

　　4.1　培育足球品牌

　　無(wú)論是新成立的俱樂(lè )部或者是俱樂(lè )部走向一個(gè)完全不同的發(fā)展階段。在試圖發(fā)展、追求提升的階段，其挑戰都類(lèi)似于打造新產(chǎn)品或服務(wù)，根據消費者AIDA(意識一興趣一欲望一行動(dòng))行為模式，俱樂(lè )部經(jīng)營(yíng)人員必須形成一種意識：俱樂(lè )部存在并與潛在球迷就參與益處進(jìn)行正面的信息溝通�？赡芤�通過(guò)舉辦青少年賽事、參加友誼賽或者其他能夠吸引潛在球迷、贊助商、潛在股東這些俱樂(lè )部未來(lái)成功的關(guān)鍵利益相關(guān)者的興趣。媒體在俱樂(lè )部品牌價(jià)值的公關(guān)方面會(huì )扮演一個(gè)十分有價(jià)值的角色。俱樂(lè )部為什么而奮斗?有什么不同之處使它吸引球迷?為了使球迷產(chǎn)生欲望觀(guān)看比賽或者強化涉入程度，俱樂(lè )部必須通過(guò)這兩個(gè)問(wèn)題來(lái)勸說(shuō)球迷，來(lái)迎合球迷的價(jià)值觀(guān)，促使球迷來(lái)看比賽，并最終成為重復觀(guān)賽者。

　　4.2　復興足球品牌

　　俱樂(lè )部處于下降期時(shí)，如一家足球俱樂(lè )部剛起步而成績(jì)不佳，或剛剛經(jīng)歷了降級，無(wú)論在場(chǎng)上還是場(chǎng)外，挑戰將不再僅僅是打造球隊和重塑球場(chǎng)上的成功，還要包括恢復球迷興趣和球隊信心。對所有品牌來(lái)說(shuō)，經(jīng)歷困難時(shí)期當然不好過(guò)。但重要的是采取什么對策。在品牌資產(chǎn)評估研究中，品牌價(jià)值是基于品牌持久力(由品牌的差別與切題決定)和品牌高水準(由好評和知識決定)，如果一個(gè)足球俱樂(lè )部品牌失去了品牌持久力或品牌高水準，將很難復興足球品牌。

　　在足球領(lǐng)域，當一名核心球員離隊，或者賽場(chǎng)表現下滑時(shí)，這一足球俱樂(lè )部將失去差別資本。而如果他將市場(chǎng)定位在青少年，卻不斷地使用老球員，沒(méi)有活力，則它的切題性也將大打折扣。而當品牌對消費者的情感吸引力失去后，它的好評也會(huì )面臨失去的危險，當球隊表現過(guò)于糟糕，會(huì )有球迷不再去現場(chǎng)觀(guān)看比賽，但通常這些球迷仍然在情感上支持球隊并有可能在未來(lái)重新回到賽場(chǎng)，這有賴(lài)于球隊各方面的改善。如果俱樂(lè )部采取積極的行動(dòng)措施，例如簽約新球員，降低季票的價(jià)格，或通過(guò)活動(dòng)使比賽更有吸引力，俱樂(lè )部有必要努力使球迷察覺(jué)到俱樂(lè )部正在采取行動(dòng)來(lái)爭取好成績(jì)。

　　4.3　重構足球品牌

　　通常來(lái)講，一家足球俱樂(lè )部沒(méi)必要進(jìn)行徹底的推倒重建。但是我們知道，在足球領(lǐng)域，俱樂(lè )部跌到谷底是常有的事情，也是隔一段時(shí)間就會(huì )發(fā)生的。如何在最低點(diǎn)進(jìn)行抉擇呢?俱樂(lè )部都有升級、避免降級和爭取向上的動(dòng)機。俱樂(lè )部面臨的現實(shí)之一，就是吸引更多的投資建一座新球場(chǎng)，吸引更多的觀(guān)眾，提供更加精彩的比賽場(chǎng)面等等。重構足球品牌需要很多具體的舉措。例如圍繞俱樂(lè )部的賽事和球星資源可以開(kāi)發(fā)出形式多樣的、被廣大球迷喜愛(ài)的延伸產(chǎn)品，這種做法既能很好的加強俱樂(lè )部和廣大球迷的溝通，也能帶動(dòng)俱樂(lè )部的經(jīng)營(yíng)和開(kāi)發(fā)。再比如提高管理效率、增強賽事的欣賞性、降低足球俱樂(lè )部的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，俱樂(lè )部的經(jīng)營(yíng)離不開(kāi)商業(yè)開(kāi)發(fā)，但也不能因為股份的變動(dòng)而頻繁的變更名稱(chēng)等品牌標識，否則經(jīng)過(guò)一定時(shí)間培育的具有相對知名度和無(wú)形價(jià)值的品牌會(huì )化為灰燼。

　　足球俱樂(lè )部品牌的復興和重構通常都與新的投資者或者新的老板有關(guān)，如廣州恒大。復興足球俱樂(lè )部品牌可以在很多方面實(shí)施，很多方面著(zhù)手打造，但不一定非要發(fā)生徹底的改變。

　　4.4　繼承足球品牌

　　所謂“沒(méi)有什么事比成功更失敗的了”。在很多情況下，對一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，最大的挑戰就是接管一個(gè)本已很成功的品牌，來(lái)繼續管理這個(gè)成績(jì)巨大的品牌。成功的品牌不斷創(chuàng )新，并想方設法區別對手，超越對手。這就意味著(zhù)，分解一個(gè)成功的球隊，并且引入新球員，或提拔年輕球員，相對那些不太成功的俱樂(lè )都要更加適時(shí)適度，以避免球隊面對更多的風(fēng)險，使得基業(yè)長(cháng)青。

　　5　結語(yǔ)

　　足球俱樂(lè )部品牌實(shí)際上是給俱樂(lè )部帶來(lái)增值的一種無(wú)形資產(chǎn)。處理好培育、復興、重構和繼承這幾個(gè)節點(diǎn)是管理策略的關(guān)鍵所在。有些球迷可能強烈抵觸將足球隊、俱樂(lè )部、球員以及足球機構視為品牌，特別是一些追求純粹足球的球迷，認為這是對足球的背叛，足球因為商業(yè)而變質(zhì)。當下，大俱樂(lè )部一擲千金，小俱樂(lè )部節衣縮食的差距更加劇了人們的擔心。盡管如此，足球的商業(yè)化早已經(jīng)是不可逆轉的趨勢，而且品牌也不是總與商業(yè)化有關(guān)的。例如曼聯(lián)、巴薩與聯(lián)合的合作。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的真正含義是了解消費者的需求并設法滿(mǎn)足。足球品牌是獨特的，足球俱樂(lè )部、球星、比賽都是獨一無(wú)二的，球迷和足球之間會(huì )產(chǎn)生強烈的情感涉入，產(chǎn)生對俱樂(lè )部、球隊的渴望，在俱樂(lè )部困難的時(shí)期，球迷反而更加忠誠和支持。從俱樂(lè )部品牌周期的角度理解足球俱樂(lè )部不同階段面臨的不同挑戰，最終還是要依賴(lài)于球迷，沒(méi)有球迷，就沒(méi)有足球俱樂(lè )部的品牌。

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