- 企業(yè)家如何提升領(lǐng)導力 推薦度：
- 相關(guān)推薦
如何提升企業(yè)的領(lǐng)導力
在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的時(shí)代，傳統科層化的組織模式已經(jīng)越來(lái)越不適應快速變化的市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。為了適應提升效率的要求，企業(yè)紛紛進(jìn)行扁平化、無(wú)邊界、去中心化、去權威化等的一系列人力資源改革以求縮短決策鏈。這些措施在提升企業(yè)效能的同時(shí)，對于企業(yè)的領(lǐng)導力也有著(zhù)新要求，特別是企業(yè)的人力資源部門(mén)如何理解與提升企業(yè)的領(lǐng)導力提出了新的挑戰。
舉一個(gè)績(jì)效管理的例子。企業(yè)為了改善績(jì)效管理紛紛學(xué)習google，把自己的KPI改成OKR。關(guān)注過(guò)程控制的KPI與關(guān)注目標設定的OKR兩者從形式上的確大同小異， 但實(shí)際上OKR不僅僅是更有雄心壯志的目標設定， 它帶給員工的內在激勵超越了KPI所帶給員工的外在激勵。這種內在激勵是個(gè)人內在的自我驅動(dòng)，它能幫助個(gè)人達成自我成長(cháng)。我們不難發(fā)現，KPI是優(yōu)秀的管理工具，管理是關(guān)注目標驅動(dòng)，以理性、行政手段和履行契約(交易)的方式最終實(shí)現穩定的結果產(chǎn)出，因此管理僅僅能保證預期目標的達成。而OKR卻是卓越的自我領(lǐng)導力工具，領(lǐng)導力是關(guān)注目的驅動(dòng)，引發(fā)基于價(jià)值觀(guān)、理解、愿景、標志以及情感變化或者轉型變革，因此只有提升領(lǐng)導力才能獲得超出預期目標的結果。由此可見(jiàn)，阻礙企業(yè)人力資源改革的不單純是管理的問(wèn)題，更多的是領(lǐng)導力的問(wèn)題。
為解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)時(shí)常引入或自主開(kāi)發(fā)領(lǐng)導力項目，這一過(guò)程需要涉及項目的相關(guān)人員對領(lǐng)導力的本質(zhì)有較為科學(xué)的認識。但領(lǐng)導力的本質(zhì)是抽象且復雜的，人們對它又有著(zhù)不同程度的關(guān)注，這兩者都使得項目相關(guān)人員對領(lǐng)導力的理解趨向多而雜。進(jìn)一步，對領(lǐng)導力不同的理解導致項目相關(guān)人員如：企業(yè)內部中、基層人力資源從業(yè)人員在進(jìn)行領(lǐng)導力提升項目執行時(shí)并不能很好地結合企業(yè)自身現狀，所做的只是隔靴撓癢。
對于企業(yè)人力資源改革而言，理解領(lǐng)導力的內涵才是解決之道。領(lǐng)導力提升項目結合所在企業(yè)自身的特點(diǎn)選擇合適的領(lǐng)導力定義，最后選用貼合企業(yè)實(shí)際的方法論。
首先，領(lǐng)導力的本質(zhì)可以從兩個(gè)方面進(jìn)行解讀：1、領(lǐng)導者與追隨者之間的相互影響的過(guò)程及結果;2、通過(guò)領(lǐng)導者的性格特征與行為;追隨者自身的特質(zhì)、對領(lǐng)導者的認知，以及兩者相互認知過(guò)程發(fā)生時(shí)的情境來(lái)解釋該過(guò)程�？偟膩�(lái)說(shuō)領(lǐng)導力是由領(lǐng)導者、追隨者以及他們的共同目標所構成的。
其次，根據領(lǐng)導力的本質(zhì)可選擇相對應的方法提升企業(yè)領(lǐng)導力。眾多方法可歸類(lèi)為三大類(lèi)，其中，傾向于以領(lǐng)導者為中心的領(lǐng)導力被大多數人所關(guān)注。它通過(guò)注重領(lǐng)導者的氣質(zhì)特征、行為以及認知來(lái)找出他們對領(lǐng)導力運用的差異，著(zhù)重提升領(lǐng)導者的個(gè)人技能。準確來(lái)講，這種領(lǐng)導力更像是對領(lǐng)導者個(gè)體能力的發(fā)展，目的是使個(gè)體在領(lǐng)導者在執行領(lǐng)導角色和實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮更大的作用。在工業(yè)時(shí)代，個(gè)體能力培養并未受到企業(yè)領(lǐng)導者的重視。個(gè)人領(lǐng)導力缺乏導致企業(yè)效率低下，因此以提升領(lǐng)導者為中心的領(lǐng)導力對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。
領(lǐng)導者個(gè)體能力除個(gè)人技能外的差異主要表現在兩個(gè)方面。一是領(lǐng)導者自身特質(zhì)(天生)或較短時(shí)間內難以改變的特性。如：內、外向性格以及責任感等個(gè)人性格或價(jià)值觀(guān)。二是領(lǐng)導者行為特點(diǎn)，包括在做出決斷、執行戰略和與他人交往時(shí)的行為、狀態(tài)和風(fēng)格。無(wú)論是英特爾的安迪·格魯夫，他偏執狂般的執著(zhù)性格特點(diǎn)，還是通用電氣的杰克·韋爾奇，他在執行末位淘汰中所展現出的鐵血行為風(fēng)格，這些領(lǐng)導者的個(gè)體能力與其所在企業(yè)的成功強烈地感染著(zhù)我們，甚至使我們萌生出復制安迪·格魯夫和杰克·韋爾奇的念頭。出于人天性對個(gè)體能力的著(zhù)迷，我們深陷于尋找領(lǐng)導者標桿、建立領(lǐng)導者素質(zhì)模型、選拔與培訓接班人的沼澤中不能自拔。我們堅信標桿的力量，堅信他們能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，個(gè)人領(lǐng)導力的提升僅僅使得領(lǐng)導者能勝任基本的領(lǐng)導任務(wù)，卻不足以帶領(lǐng)接受過(guò)良好教育，具備一定個(gè)人領(lǐng)導力的追隨者們去完成集體性工作。領(lǐng)導者和追隨者的關(guān)系已經(jīng)由自上而下的控制向自下而上的影響轉變，權力逐漸下移。這時(shí)候，領(lǐng)導力已不僅是領(lǐng)導者的行為或技能，而是追隨者對他們的回應，是追隨者們賦予了領(lǐng)導力的有效性，這種被動(dòng)獲取的領(lǐng)導力決定了領(lǐng)導者是否能有效管理和驅動(dòng)追隨者們的行為。
就像雷軍對印度MI FANS的“Are uOK"與羅永浩的錘子式“煽情”，更準確地說(shuō)，個(gè)人領(lǐng)導力并不僅來(lái)自于領(lǐng)導者本身，更多的是追隨者所賦予的。因此，有人認為應該關(guān)注傾向于追隨者為中心的領(lǐng)導力。該領(lǐng)導力重視追隨者對領(lǐng)導者的認同，這具體表現為：追隨者即團隊或組織成員更愿意在領(lǐng)導者的帶領(lǐng)下為所在集體的成功貢獻力量。那么，著(zhù)重選拔或培育出除了符合企業(yè)要求之外，并且有追隨領(lǐng)導者強烈意愿的成員是該領(lǐng)導力的主要任務(wù)。
現今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代環(huán)境下，團隊、部門(mén)、組織的邊界被打破，這要求人們需要跨團隊、跨部門(mén)甚至是跨組織進(jìn)行合作。團隊、部門(mén)、組織內的層級關(guān)系已失去大部分的意義，固定的領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系變得動(dòng)態(tài)化。人們開(kāi)始傾向于關(guān)注領(lǐng)導力在團隊中實(shí)現共同目標的過(guò)程，這種關(guān)注領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者動(dòng)態(tài)的互動(dòng)影響過(guò)程被稱(chēng)之為共享領(lǐng)導力。具體而言，共享領(lǐng)導力關(guān)注團隊中的個(gè)體相互帶領(lǐng)，實(shí)現團隊性或組織性目標的過(guò)程，也就是說(shuō)，團隊成員根據團隊所處環(huán)境與目標的需要，積極主動(dòng)地將領(lǐng)導者的角色轉換到自己身上，此時(shí)則形成了共享領(lǐng)導力。
在共享領(lǐng)導力中，領(lǐng)導者的角色不是在一個(gè)人手中，而是在團隊適時(shí)轉換的動(dòng)態(tài)過(guò)程中，它促進(jìn)著(zhù)團隊朝著(zhù)共同目標前進(jìn)。這種領(lǐng)導者角色的轉換常常會(huì )出現在團體球類(lèi)運動(dòng)中。一旦某一球員持球，他便在扮演著(zhù)領(lǐng)導者的角色。他有利用自己優(yōu)勢發(fā)動(dòng)進(jìn)攻、指揮他人跑位、甚至有要求他人為自己做掩護的權力。但是，這種領(lǐng)導者角色的適時(shí)轉換與成員們彼此間的了解是密不可分的。當彼此掌握了優(yōu)勢、劣勢，才得以判斷出在恰當的時(shí)刻，完成領(lǐng)導者角色的轉換。只有這樣，球隊成員才得以無(wú)縫配合，比賽中才使得球會(huì )在最適當的時(shí)機去到最適合的人手中，完成他們的共同目標。
總而言之，在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)提取優(yōu)秀領(lǐng)導者們的思想和行為特點(diǎn)，以便更好復制于其他領(lǐng)導者，從而對團隊領(lǐng)導力進(jìn)行提升，提高管理效率。在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)關(guān)注團隊中追隨者的特性，以求選拔合適的團隊成員對團隊領(lǐng)導力進(jìn)行提升，提高人力資源利用率。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無(wú)論是領(lǐng)導者亦或追隨者都不足以以個(gè)人的力量提升團隊領(lǐng)導力，更應該關(guān)注的是團隊中領(lǐng)導者的角色能否在這些各自具備自身優(yōu)秀才能的人之間轉換，最終提升團隊完成目標的效率。
【如何提升企業(yè)的領(lǐng)導力】相關(guān)文章：
企業(yè)家如何提升領(lǐng)導力08-08
如何提升領(lǐng)導力？09-02
如何提升領(lǐng)導力08-01
領(lǐng)導力如何提升10-09
如何提升個(gè)人領(lǐng)導力08-05
如何提升團隊領(lǐng)導力07-26
如何提升自身領(lǐng)導力09-08