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商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理
客戶(hù)的消費需求也在不斷地變化與提升,客戶(hù)具有了眾多選擇的權利,因此,優(yōu)質(zhì)客戶(hù)資源日益成為商業(yè)銀行爭奪的焦點(diǎn)。那么怎樣發(fā)掘客戶(hù)資源,保留優(yōu)質(zhì)客戶(hù),建立銀行與客戶(hù)雙贏(yíng)的長(cháng)期關(guān)系,一起來(lái)看看!
一、商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理現狀
(一)客戶(hù)滿(mǎn)意度有待提高
2009年,拓索(中國)公司發(fā)布了《2008-2009年度銀行客戶(hù)滿(mǎn)意度排行榜》。調查顯示目前國內銀行客戶(hù)滿(mǎn)意度指數為72.1,處于較滿(mǎn)意的水平�？傮w上,銀行客戶(hù)已經(jīng)獲得了較規范的服務(wù),但客戶(hù)體驗的愉悅感仍有待加強。
在銀行個(gè)人業(yè)務(wù)中,信用卡、電話(huà)銀行、網(wǎng)上銀行及VIP貴賓服務(wù)業(yè)務(wù)客戶(hù)評價(jià)相對較好,而營(yíng)業(yè)廳、個(gè)人貸款和投資理財業(yè)務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度偏低。例如,等候時(shí)間過(guò)長(cháng)、業(yè)務(wù)窗口分配不合理和不能提供專(zhuān)業(yè)建議等方面。
表1 銀行各業(yè)務(wù)類(lèi)型客戶(hù)滿(mǎn)意度水平
(二)客戶(hù)忠誠度低
近年來(lái),國內金融市場(chǎng)競爭日趨激烈,由于商業(yè)銀行服務(wù)不到位,客戶(hù)對商業(yè)銀行的滿(mǎn)意度和忠誠度逐漸降低,從而引起大量?jì)?yōu)質(zhì)客戶(hù)流失。
市場(chǎng)信息提供商TNS2007年發(fā)布了“中國零售銀行及信用卡服務(wù)競爭力報告”,數據顯示國內商業(yè)銀行的口碑系數和全世界平均水平差距很大,對銀行服務(wù)既滿(mǎn)意又忠誠的客戶(hù)比例最低。通過(guò)對北京、上海和廣州的1500名零售銀行客戶(hù)以及900名信用卡用戶(hù)進(jìn)行分析后發(fā)現,三地銀行的客戶(hù)維系指數僅為62,與世界平均值70相比較低。
二、商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理存在的問(wèn)題
(一)客戶(hù)服務(wù)理念落后
目前,商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念仍停留在以產(chǎn)品與自我為中心,很多商業(yè)銀行既未認識到客戶(hù),尤其是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)是其最重要的戰略資源,也未意識到與客戶(hù)保持長(cháng)期、穩定的合作對銀行的生存和發(fā)展的重要意義。
其服務(wù)理念落后一是表現在重產(chǎn)品管理,輕客戶(hù)管理。部門(mén)的設置與管理職能的實(shí)施僅以業(yè)務(wù)為核心,網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售不以客戶(hù)為中心,仍持有賣(mài)方市場(chǎng)的舊觀(guān)念;其次是只重交易,不重客戶(hù)關(guān)系。一些銀行基層網(wǎng)點(diǎn)局限在低層次的一般服務(wù),不能做到主動(dòng)爭取客戶(hù)、深挖客戶(hù)需求,而僅僅是協(xié)助客戶(hù)辦理業(yè)務(wù),而業(yè)務(wù)結束之時(shí),則和客戶(hù)的合作宣告終結,沒(méi)有和客戶(hù)建立長(cháng)期合作關(guān)系的意識。
(二)客戶(hù)定位模糊
由于商業(yè)銀行在個(gè)人金融服務(wù)上多數采取的是無(wú)差異化策略,僅重視客戶(hù)需求的共同點(diǎn),而不重視客戶(hù)需求的多樣性和差異性,因此,導致其服務(wù)對象不清晰、市場(chǎng)定位不準確,無(wú)法有效落實(shí)客戶(hù)個(gè)性化的服務(wù)。由此使優(yōu)質(zhì)客戶(hù)享受不到有限的優(yōu)質(zhì)資源而導致流失,大量低端客戶(hù)的進(jìn)入使銀行沒(méi)有足夠資源供其分享,于是也會(huì )造成低端客戶(hù)對銀行服務(wù)質(zhì)量的滿(mǎn)意度降低,最終引起各個(gè)層次的客戶(hù)選擇離開(kāi)。
(三)認識誤區
商業(yè)銀行沒(méi)有真正理解客戶(hù)關(guān)系管理的本質(zhì)。尤其是在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中,只重視客戶(hù)開(kāi)發(fā),而輕視客戶(hù)維護;只重視產(chǎn)品銷(xiāo)售,而輕視客戶(hù)管理。由于存款壓力,有些商業(yè)銀行僅關(guān)注存款客戶(hù),而輕視借款客戶(hù),僅看到現有客戶(hù)的短期價(jià)值,而無(wú)視與客戶(hù)保持長(cháng)期穩定的關(guān)系,這暴露出商業(yè)銀行在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中存在的嚴重問(wèn)題。
三、商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理的改進(jìn)措施
(一)落實(shí)客戶(hù)經(jīng)理制
客戶(hù)經(jīng)理制是以客戶(hù)經(jīng)理為主體,以客戶(hù)為中心,為客戶(hù)提供全方位的金融服務(wù),實(shí)現開(kāi)拓市場(chǎng),擴大營(yíng)銷(xiāo)目標�？蓮囊韵路矫鎭�(lái)維護客戶(hù)關(guān)系。
1.設立公關(guān)部
由專(zhuān)職公關(guān)部負責客戶(hù)聯(lián)系,公關(guān)部對重要客戶(hù)都要配置專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理,以滿(mǎn)足客戶(hù)隨時(shí)隨地的產(chǎn)品與服務(wù)需求�？蛻�(hù)經(jīng)理還負責跟蹤客戶(hù)的業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況,及時(shí)了解并受理客戶(hù)的金融需求,積極協(xié)調商業(yè)銀行的各方資源。此外,客戶(hù)經(jīng)理還負責拓展、宣傳銀行業(yè)務(wù),收集信息以方便客戶(hù)隨時(shí)咨詢(xún)。
2.與客戶(hù)保持聯(lián)絡(luò )
研究數據表明,吸引開(kāi)拓新客戶(hù)的成本是保持老客戶(hù)成本的5倍,所以,銀行應優(yōu)先選擇維持老客戶(hù),使其不會(huì )轉而投入自身的競爭者。為了有效維持住老客戶(hù),就必須加強和客戶(hù)的溝通�？蛻�(hù)經(jīng)理應該安排專(zhuān)門(mén)時(shí)間定期拜訪(fǎng)重要客戶(hù),并通過(guò)各種形式的活動(dòng)和客戶(hù)交流,加強友誼,建立長(cháng)期穩定的互惠關(guān)系。
(二)加強銀行數據庫資源整合
首先建立要“以客戶(hù)為中心”的客戶(hù)關(guān)系管理數據庫商業(yè)銀行雖然掌握著(zhù)大量客戶(hù)信息,但通常都是割裂和分散的。商業(yè)銀行要對內部資源進(jìn)行整合,對有關(guān)客戶(hù)領(lǐng)域進(jìn)行全面管理,將各種各樣的客戶(hù)信息集中和整理起來(lái),降低商業(yè)銀行成本,并提高其運營(yíng)效率。并通過(guò)數據挖掘和數據分析,重點(diǎn)為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)建立一套個(gè)性化檔案,從而能根據客戶(hù)的各種需求提供個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù),并最終提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度。
(三)對優(yōu)質(zhì)客戶(hù)實(shí)施針對性營(yíng)銷(xiāo)
商業(yè)銀行業(yè)提供的服務(wù)方式多為無(wú)差異和大眾化的方式,沒(méi)有關(guān)注客戶(hù)的實(shí)際需求,這不但使銀行經(jīng)營(yíng)成本較高,而且導致客戶(hù)滿(mǎn)意度下降,其流失率增高。所以,應該有效確定優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的方位,進(jìn)而制定客戶(hù)細分市場(chǎng)。臺北富邦銀行的一項客戶(hù)調查顯示:一般行業(yè)內的“二八理論”,在富邦銀行表現為2%的客戶(hù)對銀行利潤貢獻度竟然達到98%。反觀(guān)我國多數商業(yè)銀行既不明確有價(jià)值客戶(hù)的范圍,也不了解優(yōu)質(zhì)客戶(hù)對服務(wù)的滿(mǎn)意度,更不必說(shuō)了解感興趣的產(chǎn)品與服務(wù)。商業(yè)銀行的發(fā)展不能僅以分支機構與客戶(hù)數量的增加作為目的,而是應當針對不同客戶(hù)群體進(jìn)行市場(chǎng)細分與定位。從而形成一對一的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù),重點(diǎn)為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)提供其所需的金融產(chǎn)品與服務(wù)。
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