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績(jì)效考核中的程序公正及實(shí)現
引導語(yǔ)：程序公正是近年來(lái)管理研究的熱點(diǎn)領(lǐng)域，它是指用于決定結果的方法、機制和過(guò)程的公正性。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的績(jì)效考核中的程序公正及實(shí)現，希望對你有所幫助。
一、引言
績(jì)效考核是對員工的工作行為及結果運用各種科學(xué)的方法進(jìn)行考核和評價(jià)的過(guò)程，即根據員工的職務(wù)說(shuō)明，應用制定的一定標準來(lái)比較和評價(jià)員工一段確定期限內對組織的貢獻的一個(gè)過(guò)程。毫無(wú)疑問(wèn)，每個(gè)員工都期待一個(gè)合法、合理與合情的績(jì)效考核過(guò)程，有研究表明，績(jì)效考核的程序公正甚至重于結果公正。然而，績(jì)效考核過(guò)程應該如何做才能讓員工認為是合法、合理與合情呢?本文試圖對浙江J集團公司績(jì)效考核的調查進(jìn)行分析，并提出績(jì)效考核中實(shí)現程序公正的途徑。
二、調查與分析
浙江J集團公司成立于1984年，是一家以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、進(jìn)出口貿易和物流為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司。公司堅持以?xún)韧赓Q易為基礎，積極投入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、投資控股、物資租賃等領(lǐng)域，所屬房地產(chǎn)公司項目遍布北京、江蘇、安徽、湖南及省內杭州、嘉興、紹興等地，已建成的商品房面積達60余萬(wàn)平方米，物流業(yè)務(wù)為國內50強，外貿業(yè)務(wù)2004年營(yíng)業(yè)額約為20億元。目前，該公司有員工190多人，年銷(xiāo)售額在110億元左右。
2002年公司成立人力資源部，2004年開(kāi)始實(shí)行績(jì)效管理，2005年底按照慣例實(shí)行了年終績(jì)效考核，根據考核結果發(fā)放年終獎勵并調整了部分崗位，2006年初該公司有3位中層管理人員辭職，另有業(yè)務(wù)骨干10多人跳槽，公司員工滿(mǎn)意感普遍下降。筆者對績(jì)效考核后員工工資水平和未實(shí)行績(jì)效考核時(shí)員工的工資水平進(jìn)行統計分析發(fā)現兩者之間在工資離散程度上并沒(méi)有明顯差異，就是說(shuō)對考核結果員工是能夠接受的，績(jì)效考核效果不佳的主要原因在于考核過(guò)程及考核本身存在的問(wèn)題，既績(jì)效考核出現了程序不公正。筆者對該公司選取的35名員工進(jìn)行了訪(fǎng)談，并對訪(fǎng)談結果進(jìn)行了整理分析。
從訪(fǎng)談結果來(lái)看，J集團公司的績(jì)效考核過(guò)程的公正性問(wèn)題比較突出，主要表現在以下幾點(diǎn)：
(1)考核內容設置不合理。大部分被訪(fǎng)談?wù)哒J為在績(jì)效管理過(guò)程中員工都不很清楚他的工作目標，因此，考核標準很模糊。由于不了解自己的工作目標，很多員工認為績(jì)效考核的指標是集團公司領(lǐng)導和人力資源管理者拍拍腦袋就冒出來(lái)的，程序公正顯然沒(méi)有到位。由于公司正處在發(fā)展階段，公司不斷設立臨時(shí)性崗位，這些臨時(shí)性崗位的職責和權利模糊，考核項目與實(shí)際狀況有較大出入。J集團公司的主要業(yè)務(wù)包括物流、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和對外貿易，由于涉及到不同行業(yè)，績(jì)效考核缺乏統一有效的標準。在績(jì)效考核過(guò)程中，由于沒(méi)有考慮到不同崗位的特點(diǎn)，不同崗位的管理人員在考核內容上內容較為雷同。另外，對管理人員的考核偏重于工作進(jìn)度，而對工作質(zhì)量卻缺乏有效的考核項目。
(2)企業(yè)內部缺乏有效的溝通。一是考核指標的設計沒(méi)有經(jīng)過(guò)全體員工的參與討論，較多的由行政領(lǐng)導和人事部門(mén)根據經(jīng)驗設置，而該集團公司由于崗位繁多，導致考核指標與崗位實(shí)際脫節。二是考核期間缺乏有效溝通，考核對象對考核的認識不足，導致有些員工認真執行了考核，有的則敷衍了事，有員工反映考核期間向公司反饋考核意見(jiàn)時(shí)，人力資源部對投訴的人僅進(jìn)行一番勸說(shuō)，不了了之，沒(méi)有按照正常的渠道提出復議申請。三是絕大多數被考核的員工認為管理者或領(lǐng)導者很少從員工的角度去分析問(wèn)題，僅僅把績(jì)效考核當作一種管理員工的工具，員工是被動(dòng)接受績(jì)效考核的，在績(jì)效考評過(guò)程之后，很少有反饋。有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其它情況無(wú)可奉告，有些主管不將真實(shí)結果告知下屬，以免引起不必要的心理負擔和輿論猜測，其結果是越隱瞞，員工越覺(jué)得有貓膩。
(3)對考核者公正性的懷疑。由于J集團公司對員工的績(jì)效考核中上級對下級考核的權重系數最大，因而上級的印象成為決定考核結果的重要因素。有不少訪(fǎng)談?wù)哒J為大部份的考核由主管完成，有些主管可能會(huì )濫用績(jì)效考核的職權，對于親信或有助于鞏固個(gè)人地位的自己人給予偏高的考核結果，而對于可能損及個(gè)人利益的部屬則挾怨報復。
(4)員工印象管理能力干擾了績(jì)效考核結果。員工印象管理指受評者的同事在績(jì)效考核期間表現出讓主管產(chǎn)生良好印象的行為�？�(jì)效考核應該著(zhù)重對員工工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核。但是，某些員工由于印象管理能力較強，讓主管產(chǎn)生了較好的印象，因而得分較高，而有些實(shí)際業(yè)績(jì)較好的員工則由于不注重印象管理，得分較低。比較突出的現象是有的員工外向些，喜歡把自己做的情況向管理者匯報，給管理者的印象就好些，考核分數也就高，考核主觀(guān)性較強。
(5)人力資源部門(mén)的獨立性不強。在J集團公司的組織結構中，人力資源部門(mén)是屬于集團公司辦公室的下屬機構。該集團公司的辦公室又屬于公司三位行政副總中的一位管轄。由于辦公室屬于內勤崗位，該公司主要業(yè)務(wù)為外貿和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，考核對象存在輕視內勤行政員工的心態(tài)，認為他們對公司沒(méi)什么“實(shí)際性貢獻”。因此，人力資源部門(mén)員工并沒(méi)有受到員工的重視，員工對績(jì)效考核也不放在心上，協(xié)作力度不夠，每個(gè)季度的績(jì)效考核都是應付一下，年底老總說(shuō)要根據績(jì)效考核結果來(lái)確定年薪和職務(wù)升遷，很多部門(mén)臨時(shí)做出了考勤記錄。做出的考勤記錄基本上是根據主管印象來(lái)設計的，與事實(shí)出入較大。
(6)制度建設有待加強。有些關(guān)鍵點(diǎn)沒(méi)有制度的覆蓋，導致了績(jì)效考核出
現偏差、盲點(diǎn)和非均衡性。有些制度透明度不高，如中層干部的收入與工作績(jì)效的關(guān)系，同時(shí)沒(méi)有公開(kāi)和解釋?zhuān)瑔T工議論比較多，存在多種猜測。分配制度、考核制度、評價(jià)制度有些籠統和模糊，如公司最后對物流、房地產(chǎn)和外貿三大主要業(yè)務(wù)員工的考核結果進(jìn)行了統一調整，層面上的大鍋飯、部門(mén)內的大鍋飯沒(méi)有被徹底打破。
三、J集團公司績(jì)效考核程序正義的實(shí)現途徑
Leventhal等人(1980)在分配偏好理論(allocationpreferencetheory)指出較佳的分配程序能夠使分配者獲得最有價(jià)值目標以及公正的達成，并且提出了可以提高公正達成的六項程序公正原則：1.一致性原則：分配程序對所有的人和在所有的時(shí)間都是一致的;2.偏見(jiàn)抑制原則：決策制定者的個(gè)人興趣應該在分配程序中被限制;3.精確性原則：用于分配程序中信息的精確性;4.可糾正性原則：改變一個(gè)不公平?jīng)Q定的機會(huì );5.代表性原則：所有受到?jīng)Q策影響的團體的需要、價(jià)值和觀(guān)點(diǎn)都應該在決策程序中得到體現;6.倫理性原則：決策程序應該與感知者的基本道德和倫理價(jià)值相一致。筆者以L(fǎng)eventhal等人的理論為分析框架，提出了J集團公司績(jì)效考核程序公正的實(shí)現途徑。
(一)根據一致性原則，績(jì)效考核指標體系必須符合企業(yè)的發(fā)展戰略和崗位
的實(shí)際情況�？�(jì)效考核從某種意義上說(shuō)就是考核員工對崗位職責的履行程度，盡管在實(shí)際操作中崗位職責都是與分解后的企業(yè)目標結合起來(lái)考核的，但企業(yè)目標正是依照每個(gè)員工的崗位職責進(jìn)行分解的。所以，每個(gè)員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分，從理論上講，所有員工職責的總和就構成了企業(yè)應該履行的職責。因此，J集團公司首先必須重新規劃可操作的戰略目標。從目標管理角度來(lái)說(shuō)，組織的目標是由各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工支撐的，只有各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工的任務(wù)完成了，組織的目標才能得以實(shí)現，所以對員工績(jì)效的考核實(shí)際上是對組織目標的控制。反過(guò)來(lái)，只有企業(yè)有了明確的發(fā)展戰略，各部門(mén)、員工才會(huì )有明確的考核目標，考核才能做到有據可依，員工的行為才會(huì )可控;其次，J集團公司績(jì)效考核內容不合理的重要原因是考核指標與崗位的脫節，因此，J集團公司必須重新設計明確，具體的崗位職責，根據崗位職責要求進(jìn)行考核。
(二)根據偏見(jiàn)抑制原則，在績(jì)效考核中應避免考核者的認識誤區和心理偏見(jiàn)。筆者認為，可以從以下幾個(gè)方面減少考核者對考核對象的認識誤區。第一是進(jìn)行考核者的培訓，人力資源部門(mén)應定期召開(kāi)績(jì)效考核培訓，培養主管公正的遵守績(jì)效考核規定，對績(jì)效考核中可能出現的知覺(jué)誤區進(jìn)行預先的學(xué)習，減少暈輪效應、刻板印象、期望效應、趨中效應、對比效應、投射效應等心理效應導致的考核失真，保證考核過(guò)程的公正性。第二是增設關(guān)鍵事件考核項目。關(guān)鍵事件可以為解釋考評結果提供確鑿的事實(shí)根據，并且它也可以幫助考評者在進(jìn)行鑒定時(shí)全面考慮被考評者一年來(lái)的工作表現(根據記錄)，而不僅僅是近期的工作情況，同時(shí)動(dòng)態(tài)地對員工的重要事跡進(jìn)行記錄，可以使管理者掌握下屬員工是通過(guò)何種途徑消除了不良績(jì)效。第三是成立獨立的人力資源管理部門(mén)，獨立履行人力資源管理職能，減少同集團公司辦公室管理部門(mén)的職能交叉和對行政副總的依賴(lài)，增強人力資源工作者的獨立性，從而增強考核的客觀(guān)性。
(三)根據精確性原則，筆者認為從以下幾個(gè)方面著(zhù)手。一是全員培訓，提高對績(jì)效考核的方法、結果和用途的認識，讓全體員工認真對待績(jì)效考核，減少員工因對績(jì)效考核認識不足導致的考核誤差。第二是要提高績(jì)效考核工具的科學(xué)性。這一點(diǎn)可以通過(guò)設置KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標)和GS(工作目標設定，主要用于一些無(wú)法量化但很重要的工作目標設定)指標。KPI和GS指標的設置要反映崗位的主要職責，其中KPI指標以4-8條為宜，GS指標一般不超過(guò)5條。三是根據公司情況，對小樣本實(shí)行預先試考核，根據考核結果，對績(jì)效考核各指標的區分度、信度、效度進(jìn)行分析，篩選有效指標，剔除可有可無(wú)的指標，保障指標的有效和精確。
(四)根據可糾正性原則，應該賦予考核對象改變不公正考核的監督權與采取正常渠道解決程序不公正的權利。Thibaut和Walker的研究表明，當事人對于決策過(guò)程以及決策結果具有相當程度的控制力時(shí)，即使得到不利結果，對于該結果也會(huì )持比較肯定的評價(jià)。筆者認為，J集團公司在績(jì)效考核過(guò)程中，應該成立考核領(lǐng)導小組，小組成員應包括決策層領(lǐng)導，人力資源管理者和員工利益代言人�？�(jì)效考核領(lǐng)導小組應制定績(jì)效考核過(guò)程中有關(guān)事件的處理方法，接納員工提出的考核監督意見(jiàn)，處理績(jì)效考核過(guò)程中的突發(fā)事件。被考核者如果對考核最終結果持有異議，可以向考核領(lǐng)導小組申請復議，由考核領(lǐng)導小組進(jìn)行復議并最后裁定。
(五)根據代表性原則，績(jì)效考核應該盡可能的取得全體考核對象的認同和合作。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)高層管理者采用績(jì)效考核的目的長(cháng)遠來(lái)說(shuō)是為了企業(yè)戰略目標的實(shí)現，中層管理人員操作層員工則既是績(jì)效考核者，又是考核對象，他們希望通過(guò)績(jì)效考核獲得個(gè)人利益和職業(yè)發(fā)展。在績(jì)效考核過(guò)程中，必須兼顧多方的需要，因此，績(jì)效考核的指標認定、考核方法選擇、結果反饋途徑、以及考核后對考核對象的培訓、晉升等環(huán)節都要最大限度的取得公司成員的認可。要實(shí)現這一目標，可以采用考核培訓，建立溝通機制，成立績(jì)效考核仲裁機構，強化工會(huì )組織等方法保障考核對象應有的權利。
(六)根據倫理性原則，筆者認為，績(jì)效考核不能脫離于企業(yè)原有的地域文化與企業(yè)文化。不可否認，績(jì)效考核作為一種舶來(lái)品，已經(jīng)在我國企業(yè)管理界生根發(fā)芽，但是，績(jì)效考核成功的企業(yè)卻不多見(jiàn)，究其原因，績(jì)效考核離不開(kāi)企業(yè)文化的支持�？�(jì)效考核來(lái)源于美國，美國是一個(gè)崇尚競爭的社會(huì )，因此，績(jì)效考核的方法與結果較容易被接受，而我國社會(huì )則較重視人際關(guān)系，對績(jì)效考核的強制淘汰則抱抵制態(tài)度。因此，采用績(jì)效考核必須符合倫理性原則，有企業(yè)文化的支持。對于J集團公司來(lái)說(shuō)，可以采取如下措施，避免績(jì)效考核中的倫理沖突，一是要讓員工逐步接受績(jì)效考核的內涵，認識績(jì)效考核對于個(gè)人與企業(yè)的重要價(jià)值，二是重視日常管理制度，淡化年終考核作為年終獎發(fā)放依據的功能，避免年終考核變成一項個(gè)人業(yè)績(jì)的申討運動(dòng);三是績(jì)效考核中應該增加適量軟指標，如團隊精神、責任心等指標的考核，防止為達到硬指標不擇手段的情況出現;四是完善績(jì)效考核的反饋機制和考核落后者的處理機制，采用人性化的反饋方式，讓員工正視考核結果，接受考核后的安排。
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