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2016年三級人力資源管理師考試案例分析模擬題及答案
案例1：背景綜述
金點(diǎn)子電腦公司是一家成立于1999年的專(zhuān)業(yè)化網(wǎng)絡(luò )公司。公司開(kāi)發(fā)的系列無(wú)盤(pán)軟件，已被全國各地一千余家電腦公司采用廣泛使用在網(wǎng)吧、學(xué)校、酒店、證劵交易所等場(chǎng)所，公司的方針是：努力采用最新的技術(shù),使用戶(hù)能夠以最低的成本,最簡(jiǎn)單的施工，得到最可靠,易維護的網(wǎng)絡(luò )。
金點(diǎn)子公司領(lǐng)導層一直強調必須擁有一支技術(shù)實(shí)力極強的研發(fā)隊伍，掌握先進(jìn)的技術(shù)，具有超前的意識，能夠不斷的推陳出新，開(kāi)發(fā)出更新、更好的產(chǎn)品。同時(shí)還須擁有一個(gè)完善的售后服務(wù)體系，一支精湛的服務(wù)隊伍。
同時(shí)，公司管理層一直認為，有活力的公司應給予員工有行業(yè)競爭力的薪酬，既體現薪酬的基本保障職能，又能在制度上最大限度的發(fā)掘薪酬的激勵職能。
設計內容及要求：
1、設想你為金點(diǎn)子電腦公司的助理人力資源管理師，試在薪酬一般構成的基礎上分析年薪制的各組成部分。(15分)
2、進(jìn)一步設想某員工希望了解公司應發(fā)工資中法定扣除的情況，請對此作一簡(jiǎn)要說(shuō)明。(5分)
參考答案與評分標準：
1、薪酬一般構成包括工資、津貼與福利。(1分)工資又分計時(shí)工資、計件工資等; 津貼分地域性津貼、生活性津貼、勞動(dòng)性津貼; 獎金分考勤獎金、效益獎金、項目獎金、紅包等;福利分社會(huì )保險福利、用人單位集體福利，等等。(以上各項，每項2分)
金點(diǎn)子公司的所有全日制員工實(shí)行年薪制，年薪由工資、獎勵、基本福利三部分組成。
工資：包含基本工資，職務(wù)工資，崗位工資等;
獎勵：包含季度獎，節日獎，年終獎等;
基本福利：包含副食品補貼、津貼、理浴費、獨生子女費、勞防用品費等。(以上3項，每項3分)
2、下列款項必須從職工所得中扣除：(以下各項，每項1分)
個(gè)人承擔的養老金;
個(gè)人承擔的醫療保險金;
個(gè)人承擔的失業(yè)保險金;
個(gè)人繳納的公積金;
工會(huì )會(huì )費。
案例2：背景綜述
A市晨良電腦科技開(kāi)發(fā)有限公司是以系統集成為主營(yíng)的現代高科技公司，為客戶(hù)提供全面的信息產(chǎn)品和完整的信息系統解決方案，并同世界許多著(zhù)名IT企業(yè)有著(zhù)完整的信息關(guān)系。
公司自創(chuàng )建以來(lái)一直致力于為客戶(hù)提供高質(zhì)量、高可靠性、高性?xún)r(jià)比的信息產(chǎn)品，以及為客戶(hù)提供全面的信息解決方案，在當今激烈的市場(chǎng)競爭中，公司確立了“服務(wù)、創(chuàng )造、卓越、合作、進(jìn)取”的企業(yè)員工行為準則，力求以勤勉的工作、誠信的行動(dòng)來(lái)贏(yíng)取客戶(hù)的信賴(lài)和支持。
公司管理層深知，公司經(jīng)營(yíng)理念貫徹來(lái)源于公司為員工提供具有行業(yè)競爭力的薪酬，而目前的年薪制充分體現了薪酬的基本保障職能與薪酬的激勵職能。因此，自2000年以來(lái)，公司開(kāi)始在薪酬制度上進(jìn)行創(chuàng )新嘗試，并對全日制員工全面實(shí)施年薪制。
設計內容及要求：
1、設想為你晨良公司的助理人力資源管理師，試設計一年薪發(fā)放方案，在部門(mén)經(jīng)理助理以上人員的年薪基本收入中提取一定比例的考核收入，并說(shuō)明考核收入的發(fā)放標準與形式。(14分)
2、在全面實(shí)施年薪制的前提下，試對員工按月折算并定期發(fā)放工資的形式作簡(jiǎn)要說(shuō)明。(6分)
參考答案與評分標準：
1.年薪的發(fā)放：
A.基本收入：(8分)
部門(mén)經(jīng)理助理以上人員(含經(jīng)理助理)，年薪的75%作為基本收入，分成12個(gè)月發(fā)放：
月發(fā)放額度=年薪×75%/12個(gè)月
部門(mén)經(jīng)理助理以下人員，年薪的100%作為基本收入，分為12個(gè)月發(fā)放：
月發(fā)放額度=年薪/12個(gè)月
以上方法確定的月發(fā)放額度即為月薪，日薪等于月薪除以22天。
B.考核收入：(6分)
部門(mén)經(jīng)理助理以上人員(含經(jīng)理助理)，年薪的25%作為考核收入，根據考評結果在年終前一次發(fā)放。原則上無(wú)重大過(guò)錯、過(guò)失、無(wú)紅黃牌，將全額發(fā)放。
2.工資發(fā)放：(以下3項，每項2分)
A.每月20日為發(fā)薪日。在此日公司將根據考勤紀錄，將其本月的實(shí)際所得工資通過(guò)銀行存入個(gè)人賬戶(hù);
B.若發(fā)薪日為公共假日或休息日，公司將以假日或休息日前一天為發(fā)薪日;
C.個(gè)人所得稅由公司代其扣繳。
案例3：背景綜述
2003年春，北京及中國其它多處地區突發(fā)傳染性極強的“非典型肺炎”疫情，為此各地均組建了一些特別醫院，并開(kāi)辟相應的隔離區。由于該疫情的高危險性和強傳染性，中央政府提出把“降低死亡率、提高治愈率、減少醫護人員感染率”作為首要工作目標，要求各部門(mén)所有工作必須圍繞這一目標展開(kāi)。
除了對機關(guān)和科室醫務(wù)人員進(jìn)行了個(gè)人防護、操作程序等方面的短期培訓，制訂了若干套應急預防方案，確保醫院工作正常運轉外，由于新醫院組建以來(lái)收治病人的任務(wù)異常艱巨，壓力超乎尋常，這種特殊時(shí)期應對這些奮戰在抗擊非典第一線(xiàn)的白衣天使們進(jìn)行適當的臨時(shí)性工作補助，財政與地稅方面也曾發(fā)文對此種特別補助實(shí)施免稅待遇。
設計內容及要求：
1、設想你為某家新組建的特別醫院的助理人力資源管理師，需要針對上述情況制定一項特別補助方案，要求包括說(shuō)明補助對象，補助標準，以及補助實(shí)施的時(shí)間范圍，實(shí)施方法等內容。 (20分)
參考答案與評分標準：
抗擊非典過(guò)程中醫務(wù)人員特別補助方案(2分)
補助對象：在抗擊非典特別醫院工作的醫生、護士及其它后勤相關(guān)人員，包括運送疑似病人的工作人員，及某些進(jìn)行相關(guān)調查的防疫人員等。
補助標準：在“非典”隔離區內工作的人員及急救中心“非典”救護人員按每人每天200元補助;綜合醫院發(fā)熱門(mén)診的醫務(wù)工作者、各急救中心負責運送疑似病人的工作人員、疾病控制中心負責“非典”流行病調查的防疫人員以及由北京市“非典”防治領(lǐng)導小組指定單一收治“非典”病人的醫療機構中的其他工作人員按每人每天100元補助。
實(shí)施方法：各單位可將補助標準根據工作的風(fēng)險和強度適當拉開(kāi)檔次進(jìn)行分配。該項工作補助免征個(gè)人所得稅。
實(shí)施時(shí)間：辦法自2003年3月1日起實(shí)施。疫情解除后，此項補助停止執行。
(以上各項，每項4分，考慮設計完整性可酌情加(2分)
案例4：背景綜述
T公司是香港一家非常著(zhù)名的電視節目制作與播放公司，經(jīng)濟實(shí)力雄厚，社會(huì )美譽(yù)度高。近年來(lái)，由于中國大陸經(jīng)濟的持續高速度增長(cháng)，公司決定在上海設立分公司，同時(shí)在其它城市，如杭州、南京等地設立辦事處。由于分公司及各辦事處均成立不久，員工人數不多，總公司僅在大陸召募少量非常優(yōu)秀人才，同時(shí)從香港派員頻繁出差往返各地。
雖然上海處于長(cháng)江三角洲經(jīng)濟區的龍頭地位，當地消費水平及工資水平逐年提高，但與世界頂級的香港尚有一定差距。由于業(yè)務(wù)需要，公司員工出差期間的薪酬及福利需要特別設計。其中，突出的幾個(gè)問(wèn)題有：香港方面的出差員工與大陸常駐辦事處員工對于出差福利有不同的需要，例如后者希望在養老保險與其它各種大陸法定的社會(huì )保障福利之外，還增加更多的帶薪休假、帶薪旅游、帶薪培訓等國外流行方式。香港方面的員工由于上海消費水平相對較低，習慣選擇最高級的消費方式(如常住五星級賓館)，造成公司不必要的資金浪費。公司報銷(xiāo)審核制度不完善，出差交通費及通訊費每月遞增，需要一定的約束機制加以規范。
設計內容及要求：
1、設想你為T(mén)公司香港總部的薪酬主管，針對上述問(wèn)題，試設計一項公司出差報銷(xiāo)費用特別管理細則，以保證公司資金的最大利用。(14分)
2、若需要區分不同級別的員工赴不同的城市采取不同的住宿最高限額，試用一張表格表示不同級別人員、不同目的地的出差住宿標準對照表。(6分)
參考答案與評分標準：
1.T公司出差報銷(xiāo)費用管理細則:(2分)
T公司員工出差都必須得到分管領(lǐng)導的批準，并需填寫(xiě)《差旅費申請》。
所有的火車(chē)票或機票的訂購由行政人事部代辦。(2分)
因公出差期間發(fā)生的合理費用，公司有下列政策。(以下各項，每項2分，但總分不超過(guò)10分)
l 已審批過(guò)的交通費用實(shí)報實(shí)銷(xiāo)：如機票、火車(chē)票。
l 出差期間發(fā)生的保險費、訂票費及必要的行李費用實(shí)報實(shí)銷(xiāo)。
l 出差期間必要的市內出租車(chē)費用及通訊費用實(shí)報實(shí)銷(xiāo)。
在此限額內的實(shí)際費用根據發(fā)票予以報銷(xiāo)。
l 每天的用餐補貼最高為RMB50元。
l 如果出差超過(guò)一個(gè)星期而發(fā)生必要的洗衣費用，公司予以報銷(xiāo)其實(shí)際費用，上限為RMB60元。
l 所參加的會(huì )議/培訓課程等的費用應與舉辦者的指定標準一致。
2.住宿標準：每人每天最高限額見(jiàn)下表：(6分)
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最高/金額 |
一級經(jīng)理 |
二級經(jīng)理 |
三級經(jīng)理 |
主任職員 |
一般職員 |
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北京、廣東 |
800元 |
600元 |
400元 |
300元 |
200元 |
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省會(huì )城市 |
700元 |
500元 |
300元 |
250元 |
150元 |
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其它地區 |
600元 |
400元 |
250元 |
200元 |
100元 |
案例5：背景綜述
川妹子餐廳坐落于S市西北地區的一條繁華街道上，餐廳規模不大，陳設幽雅，主要經(jīng)營(yíng)正宗的川菜。由于餐廳生意興隆，餐廳老板程強決定擴大餐廳的規模，從原來(lái)的8個(gè)增加為20個(gè)。由于規模擴大了，服務(wù)員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此，程強通過(guò)一家人才中介機構聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當地下崗婦女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準備工作，工資為每個(gè)月800元;其余6名員工都是20～30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗。對于他們，程強則是每個(gè)月給600元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務(wù)員盡心盡責，那么他們可能獲得的小費也不會(huì )少。
但是，營(yíng)業(yè)兩個(gè)月來(lái)，程強逐漸發(fā)現了廚房工作人員與服務(wù)員之間存在著(zhù)一種對抗。通過(guò)進(jìn)一步地觀(guān)察，程強發(fā)現他們矛盾的焦點(diǎn)是工資：廚房工作人員認為服務(wù)員活輕，而且如果沒(méi)有她們的辛勤勞動(dòng)，服務(wù)員就只能提供冰冷的食物。但是，服務(wù)員掙得卻比她們多得多，這非常不公平。然而，服務(wù)員們卻自有他們的看法，他們認為人人都會(huì )切菜洗杯子，而他們所提供的服務(wù)卻是專(zhuān)業(yè)化的。當問(wèn)題一步步激化時(shí)，程強決定著(zhù)手解決這個(gè)問(wèn)題。因為他發(fā)現這種爭執已經(jīng)影響到了餐廳的正常營(yíng)業(yè)。有時(shí)，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來(lái)，原因就是心懷不滿(mǎn)的廚房工作人員故意拖延時(shí)間，致使造成多次客人憤然離席。
事實(shí)上，由于以前餐廳規模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚廖輝也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒(méi)有出現過(guò)什么不愉快。而程強本人也一直認為經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購、確保菜肴的質(zhì)量等方面，對員工的管理沒(méi)有過(guò)多關(guān)注。直到最近問(wèn)題出現了，迫使程強不得不認真思考這一問(wèn)題。經(jīng)過(guò)反復考慮，程強決定給這兩個(gè)廚房工作的女工增加工資，由每月800元調至1000元，以增強她們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是，好景不長(cháng)，不久程強就發(fā)現服務(wù)員的工作積極性開(kāi)始下降了，甚至有一兩個(gè)人還私下透露過(guò)想跳槽。原因就是因為他們覺(jué)得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應該增加，況且他們通過(guò)熟人了解到，在其他類(lèi)似規模的餐廳，服務(wù)員每月的底薪就有800元。
這時(shí)，程強才發(fā)現問(wèn)題不像他一開(kāi)始想象的那樣簡(jiǎn)單。為此，他曾考慮過(guò)辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓的費用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對餐廳來(lái)說(shuō)還有很多負面影響。員工的工資肯定不可能這樣無(wú)限制地增加下去，但是又該如何調動(dòng)他們的工作積極性呢?
分析要求：
程強在設計薪酬時(shí)忽略了哪些原則，導致了川妹子餐廳的員工對其薪酬的不滿(mǎn)意?
參考答案：
從上面的案例介紹中，就可以看出川妹子餐廳經(jīng)理在進(jìn)行薪酬設計時(shí)帶有很大的隨意性，以致于薪酬沒(méi)能充分發(fā)揮其激勵作用，反而影響到了員工的積極性。由此可見(jiàn)，科學(xué)而合理的薪酬體系必須建立以下原則之上：
1. 公平原則：這包括內在公平與外在公平兩個(gè)方面上。內在公平是指企業(yè)內部員工的一種心理感受。由于程強沒(méi)有考慮到這一點(diǎn)，致使廚房工作人員與餐廳服務(wù)人員都產(chǎn)生了不公平感。外在公平是與同行業(yè)其他企業(yè)相比后的心理感受。服務(wù)人員通過(guò)了解知道其他餐廳的工資底薪為800元，對比之后產(chǎn)生了新的不公平。這內與外的不公平，最后導致了問(wèn)題的激化，從而影響到川妹子餐廳的正常營(yíng)運。(5分)
2. 競爭原則：從大環(huán)境來(lái)看，企業(yè)在設計薪酬時(shí)必須站在勞動(dòng)力市場(chǎng)上考慮，即其薪酬是否具有競爭力，這很關(guān)鍵。這是吸引人才、留住人才一個(gè)重要的因素。程強在決定其薪酬體系時(shí)也沒(méi)有考慮到這一點(diǎn)，所以，才出現最后這種尷尬境地。(5分)
3. 激勵原則：一個(gè)人的能力有大小，因而貢獻也有差別，因此，在設計薪酬時(shí)就必須考慮到其與工作績(jì)效之間的相關(guān)性。大家一樣，并不代表就公平。所以，程強一定要轉變觀(guān)念，通過(guò)績(jì)效來(lái)拉大員工的收入差距，以便更好地調動(dòng)她們的工作積極性。(5分)
4. 戰略原則：實(shí)質(zhì)上，薪酬設計可以體現出企業(yè)重視什么、提倡什么，另一方面也可以通過(guò)薪酬引導員工的期望和要求，所以，薪酬設計時(shí)必須遵循戰略原則。程強就是因為缺乏通盤(pán)考慮，結果是步步滯后，搞得很狼狽。(5分)
所以，正是因為程強在設計川妹子餐廳的員工薪酬時(shí)忽略了這4條原則，才導致了本文結尾時(shí)出現的兩難境地。因此，科學(xué)合理的薪酬體系必須建立在公平原則、競爭原則、激勵原則、戰略原則之上。
案例6：背景綜述
MPC公司是美國一家著(zhù)名的跨國企業(yè)，主要進(jìn)行石油勘探、采油、輸送原油和天然氣，生產(chǎn)、運輸和銷(xiāo)售石油和石油化工產(chǎn)品以及其他金屬礦產(chǎn)品�？偣鞠略O生產(chǎn)、石油、化學(xué)制品和礦產(chǎn)等四個(gè)公司。其中生產(chǎn)公司設國內和國際兩個(gè)部。國際部目前已有40多個(gè)海外子公司，有7000多名員工，其中95%是第三國員工和東道國員工。
為了進(jìn)一步拓展產(chǎn)品市場(chǎng)，更好地應對國際國內市場(chǎng)的激烈競爭，公司決定在中國設立分廠(chǎng)。經(jīng)過(guò)兩年的籌備工作，新的分廠(chǎng)如期投入運營(yíng)。分廠(chǎng)中所有中層以上的管理人員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作工人和基層管理人員則是從中國招聘的。最初的兩年分廠(chǎng)運作一切正常，投入的資金開(kāi)始得到回報，員工依然保持著(zhù)很高的工作積極性，員工的流動(dòng)率幾乎為零。由于總公司比較注重海外子公司的本土化進(jìn)程，因此，在日常的管理活動(dòng)中，就比較注重培養和鍛煉有發(fā)展潛力的員工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當初從母國派來(lái)的管理人員中已有一半由中國員工擔任了。
但是兩年后，情況發(fā)生了變化。首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。經(jīng)過(guò)調查，羅伯特發(fā)現這些人其實(shí)都是被他們的競爭對手在當地新設的分廠(chǎng)挖過(guò)去的。接著(zhù)情況變得越來(lái)越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動(dòng)率也從原來(lái)的0上升為10%。一開(kāi)始羅伯特以為這些員工跳槽是因為薪資，但是調查后他發(fā)現這些跳槽的員工工資并沒(méi)有增加，甚至在有些福利待遇方面還下降了。這究竟是怎么回事?羅伯特百思不得其解。
隨著(zhù)調查的不斷深入，羅伯特最終發(fā)現問(wèn)題的癥結實(shí)際上還是薪酬，所不同的是跳槽的員工所不滿(mǎn)意的并不是薪酬的多少，而是MPC公司在海外子公司中對于外派管理人員和東道國員工所規定的薪酬差別太大。當初，MPC公司為了調動(dòng)外派管理人員到經(jīng)濟相對不發(fā)達的發(fā)展中國家任職的積極性，采用“本國標準”的方法確立外派人員的薪酬。因此在分廠(chǎng)中像羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內的工資照發(fā)，同時(shí)還有國外的工資補貼、地區補貼(這是根據國外工作地區艱苦條件的不同，所發(fā)給的補貼，平均數額為年薪的10%)。此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負責負擔其在國外的住房和醫療費用，享受公司提供的安家費、子女教育費、租賃或購買(mǎi)汽車(chē)費用等。相反，分廠(chǎng)中的中國員工的薪酬則是根據當地的工資水平和消費水平制定的。無(wú)疑，他們之間的薪酬福利差距是非常巨大的。
隨著(zhù)越來(lái)越多的中國員工晉升為管理人員，他們發(fā)現與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對于中國員工的工作積極性來(lái)說(shuō)不能不是一個(gè)嚴重的打擊。他們覺(jué)得這非常不公平，作為分廠(chǎng)的管理人員，他們一樣全力以赴地工作，一樣地盡心盡責，從管理的才能來(lái)看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是所獲得的薪酬福利卻相差這么多。相反，MPC公司的競爭對手制定薪酬的政策是根據東道國的標準，即外派人員的工資按照東道國的工資行情來(lái)制定，外派人員因外派工作所造成的收入上的損失則會(huì )在他回國后的福利待遇中得到補償。如此一來(lái)，外派人員和東道國員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國員工也不會(huì )產(chǎn)生不公平的感覺(jué)。
搞清楚原因后，羅伯特決定向總部提交一份報告，詳細解釋分廠(chǎng)出現的情況，并希望總公司能出臺新的政策解決這一問(wèn)題。
分析要求：
跨國企業(yè)對外派人員的薪酬制度確立有幾種方法?比較不同方法的異同點(diǎn)。
參考答案：
從本案例可以看出，跨國公司在對外派人員進(jìn)行薪酬設計時(shí)往往會(huì )采取兩種方法：“本國標準”和“當地標準”。這兩種方法差異表現在：
1.“本國標準”：這類(lèi)人員的薪酬確立標準是以母公司的標準為基礎的。同時(shí)考慮到外派人員在國外工作所支出的各種成本，包括家庭問(wèn)題等，為更好地調動(dòng)他們的積極性，所以，一般情況下，會(huì )為他們所作出的種種犧牲提供相應的補償，就像本案例中所說(shuō)的那樣，“像羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內的工資照發(fā)，同時(shí)還有國外的工資補貼、地區補貼(這是根據國外工作地區艱苦條件的不同，所發(fā)給的補貼，平均數額為年薪的10%)。此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負責負擔其在國外的住房和醫療費用，享受公司提供的安家費、子女教育費、租賃或購買(mǎi)汽車(chē)費用等。”(4分)
好處是：可以充分調動(dòng)外派人員的工作積極性;(2分)
缺點(diǎn)是：如果母公司與子公司薪酬之間差距過(guò)大的話(huà)，這種薪酬制度無(wú)疑會(huì )影響到子公司員工的工作積極性。同工不同酬所產(chǎn)生的不公平性必然會(huì )引發(fā)子公司員工的不滿(mǎn);另外，高福利待遇又會(huì )拉大他們與母公司員工的差距，可能會(huì )造成母公司員工的心理落差，反而不利于雙方工作的開(kāi)展。(2分)
2.“當地標準”：這類(lèi)人員的薪酬確立的標準完全根據子公司當地的工資水平和消費水平制定。就像MPC公司競爭對手那樣。通常情況下，采用這種方法的跨國公司所選投資地的人力資源市場(chǎng)比較成熟，有充足的相關(guān)人員儲備，跨國公司多采取本地化管理模式。外派人員僅是少數人員。(4分)
好處是：這種做法基本上做到了“同工同酬”，體現了薪酬設計的“公平性”原則，對子公司員工的激勵作用更為明顯。(2分)
缺點(diǎn)是：如果子公司所在地的經(jīng)濟狀況與母公司所在國的差距過(guò)大，外派人員的薪酬會(huì )有大幅度的降低，這勢必造成外派人員的不滿(mǎn)，極可能影響子公司新業(yè)務(wù)的拓展。因此，在采取這種做法時(shí)，一定要考察當地的經(jīng)濟水平以及當地人力資源供給情況。(2分)
總而言之，無(wú)論采取那種方法，跨國公司在設計外派人員薪酬時(shí)，不應該只考慮到外派人員，而應該站在全體員工的角度上進(jìn)行設計，也就是說(shuō)在設計薪酬時(shí)遵循戰略性原則，同時(shí)兼顧公平性原則、競爭性原則、、激勵性原則等，從而真正發(fā)揮出薪酬的激勵作用，更好地調動(dòng)起全體員工的積極性。(4分)
案例7：背景綜述
“您知道，我對現在的公司有感情。但是我得承認，我對您描述的機遇和挑戰很感興趣。一想到能賺更多的錢(qián)，能獲得更有挑戰性的職位，我想我不能輕易放棄這個(gè)機會(huì )。這樣，我再想想，明天早上給您一個(gè)答復。謝謝，再見(jiàn)”。
這是上海實(shí)業(yè)體育用品有限工業(yè)公司總經(jīng)理王利在市場(chǎng)部總監李玉華的辦公室外無(wú)意間聽(tīng)到的電話(huà)內容。王利暗自尋思：看樣子，又有麻煩了。
上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司是一家近年了快速發(fā)展的體育用品制造企業(yè)。公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)運動(dòng)鞋、運動(dòng)服。隨著(zhù)中國人均國民收入水平和消費意識的不斷提高，以及體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的迅猛，上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司也逐步發(fā)展起來(lái)，在日益成熟的市場(chǎng)中占領(lǐng)了一席之地，連續3年其市場(chǎng)占有率一直穩定上升。2000年開(kāi)始，總經(jīng)理王利又進(jìn)一步擴大了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍，開(kāi)始生產(chǎn)運動(dòng)器械等相關(guān)產(chǎn)品，尤其是羽毛球拍的銷(xiāo)量一直持續上升，情況喜人。王利常常為取得的成績(jì)感到高興，同時(shí)也慶幸自己有一支優(yōu)秀的員工隊伍。
但是，最近一段時(shí)間以來(lái)，王利覺(jué)得情況開(kāi)始發(fā)生了變化。首先公司的財務(wù)總監許凡提出了辭呈，并且很快就到了公司最大的競爭對手三木體育用品公司任職。這之前，許凡曾經(jīng)兩次向王利提出建議要求重新規劃公司的薪酬預算，因為上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的薪酬標準近兩年一直不曾有所提高，相對同行業(yè)的薪資水準，已經(jīng)遠遠落后了。王利則認為，本公司的資金周轉率比較低，有限的資金應該首先用于公司的進(jìn)一步發(fā)展上;而且，他認為如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對員工來(lái)說(shuō)肯定是有利的。所以，他堅持公司的薪酬制度不做調整，認為可以采用其他方式激勵員工，比如為員工提供更多的發(fā)展機會(huì )等。財務(wù)總監許凡沒(méi)有再堅持自己的意見(jiàn)，但是她很快辭職了�？偨�(jīng)理王利當時(shí)并沒(méi)有太在意這件事情，只是覺(jué)得許凡沒(méi)有遠見(jiàn)，不能與公司共同克服發(fā)展中的暫時(shí)困難。
但是，剛才無(wú)意間聽(tīng)到的對話(huà)卻讓王利不得不重新思考這一問(wèn)題。
李玉華是1997年進(jìn)入公司的。當時(shí)，公司剛剛步入正規，而且隨著(zhù)公司產(chǎn)品銷(xiāo)量的不斷增加，王利覺(jué)得公司需要有一個(gè)正式的、有組織的市場(chǎng)部。此時(shí)，公司的市場(chǎng)顧問(wèn)陳文棟推薦了他的學(xué)生李玉華。李玉華是工商管理碩士，有一定的工作經(jīng)驗。經(jīng)過(guò)他的親自面試，王利覺(jué)得李玉華是目前公司市場(chǎng)部總監的最佳人選。一直以來(lái)，李玉華的表現都令王利滿(mǎn)意。從進(jìn)入公司那天開(kāi)始，她就為開(kāi)拓市場(chǎng)而四處奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作報告，她甚至因此也錯過(guò)了與公司其他員工熟悉認識的機會(huì )，放棄了公司每年一次的野餐會(huì )。王利被李玉華的這種工作干勁深深地打動(dòng)了。而且，李玉華在開(kāi)辟新的銷(xiāo)售渠道方面也卓有成效，其個(gè)人業(yè)績(jì)也占了公司銷(xiāo)售總額的40%。李玉華來(lái)公司以前，上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )很不規范。如今這種情況也有了很大改觀(guān)。王利承認李玉華對公司的貢獻。王利越想越覺(jué)得不能失去這么一個(gè)人才。
只是王利實(shí)在有些想不通，以前公司的規模較小，員工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很開(kāi)心。為什么現在公司發(fā)展了，規模在不斷擴大，大家怎么反而要離開(kāi)公司了呢?
分析要求：
上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的問(wèn)題究竟出在哪里?王利應該怎么辦?請說(shuō)明理由。
參考答案：
1.從對案例的分析可以看出，上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的問(wèn)題出在公司的薪酬制度上。這直接跟總經(jīng)理王利的認識有關(guān)。王利簡(jiǎn)單地認為“如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對員工來(lái)說(shuō)肯定是有利的。”但是，他卻忽略了員工個(gè)人利益。薪酬制度作為一種利益的重新分配，如果僅考慮企業(yè)的利益，而不考慮員工的既得利益的話(huà)，勢必影響員工的工作積極性。企業(yè)的利益應該于員工的利益掛鉤。(6分)
2.在本案例中，王利總經(jīng)理在設計上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的薪酬制度時(shí)，沒(méi)有很好地遵循薪酬設計的原則，即競爭性原則和戰略性原則。因此，王利當前的首要任務(wù)就是遵循薪酬設計的原則重新調整公司的薪酬制度。(2分)
一般情況下，高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企業(yè)在設計自己的薪酬制度時(shí)，都要考慮其薪酬的競爭力問(wèn)題。尤其是對高層管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，由于其供求存在著(zhù)差異，所以，薪酬的高低往往成為企業(yè)吸納人才的一個(gè)關(guān)鍵。財務(wù)總監許凡的離職、李玉華的動(dòng)搖就足以說(shuō)明這一問(wèn)題(6分)
另一方面，王利在考慮薪酬制度時(shí)也忽略了戰略性原則。盡管王利對公司整體的發(fā)展有一個(gè)戰略規劃，但是在薪酬上卻缺乏相配套的措施。企業(yè)是發(fā)展的，同樣，薪酬制度也應該有所變化。企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，考慮的問(wèn)題、發(fā)展的重點(diǎn)都有所不同，那么，對企業(yè)員工的期望和要求也就不一樣了。這時(shí)，就需要用薪酬激勵的形式加以引導，通過(guò)薪酬制度來(lái)強化某些企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。因此，在設計薪酬時(shí)就應該遵循戰略性原則。(6分)
案例8：背景綜述
南方大學(xué)是一所聞名全國的綜合性大學(xué)，位于廣東省南海市。南方大學(xué)擁有理學(xué)院、法學(xué)院、政治學(xué)院、工學(xué)院、工商管理學(xué)院等15個(gè)學(xué)院。其中，公共關(guān)系學(xué)系是工商管理學(xué)院擁有著(zhù)名教授最多的一個(gè)系。
武幫濤教授作為公共關(guān)系學(xué)系的系主任，已在這里工作了10余年，而且做系主任也有4年的歷史了。公共關(guān)系學(xué)系是一個(gè)師資力量十分雄厚的系，擁有9位在城市規劃與設計、公共管理以及管理科學(xué)等學(xué)科全國知名教授。武幫濤教授根據每位教師的專(zhuān)長(cháng)，分配給他們最適合的工作。比如對于實(shí)際操作能力很強的人來(lái)說(shuō)，武幫濤教授不會(huì )讓他們擔任其力不能及的課堂教學(xué)工作，而是讓他們直接接受企業(yè)的聘請，到企業(yè)去幫助解決具體的問(wèn)題。武幫濤教授認為這樣不僅讓每位教師能夠充分發(fā)揮自己的特長(cháng)，又能為課堂教學(xué)的教師創(chuàng )造實(shí)際而生動(dòng)的教學(xué)案例，更能夠加強學(xué)校與企業(yè)之間的聯(lián)系，提高學(xué)校乃至公共關(guān)系學(xué)系的聲譽(yù)。這些教師們絕大多數都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奮工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超過(guò)了20萬(wàn)元，即使最低的也已達9萬(wàn)余元。他們在南海市已成為令人羨慕的一族。
2001年年初，工商管理學(xué)院的老院長(cháng)退休了，常務(wù)副院長(cháng)安瑞教授被學(xué)校聘為新院長(cháng)。上任依始，安瑞根據教授們所提出的增加薪水的要求，于開(kāi)學(xué)后第2周便召集了工商管理學(xué)院的7位系主任開(kāi)會(huì )，會(huì )上宣布加薪一事已經(jīng)過(guò)他的慎重考慮同意實(shí)施。但是，安瑞要求各位系主任盡快提交一份本系教師加薪實(shí)施方案。武幫濤并不擔心拿不出方案來(lái)，令其擔心的事是：這個(gè)加薪方案怎樣才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、滿(mǎn)意，同時(shí)又使安瑞感到方案確實(shí)合理、可行而獲得首肯。
說(shuō)實(shí)話(huà)，為教師們加薪是南方大學(xué)幾乎每年都在做的一件事。只不過(guò)以往都是由校長(cháng)在自己主持的全校各學(xué)院院長(cháng)和系主任會(huì )議上宣布本年度的加薪方案，但是，各檔次的加薪幅度以及各檔次的人數比例等等事關(guān)重大的東西，都由校長(cháng)決定。各院各系并沒(méi)有多大的自主權。但是，今年學(xué)校的加薪方案的制定權下放到各學(xué)院，總體精神是各學(xué)院的財務(wù)收入水平差異在這些年來(lái)有所擴大，對于收入不等的各學(xué)院，繼續讓它們按照全校的統一水平加薪已無(wú)法獲得更好的“獎勤罰懶”的效果。所以，在學(xué)院各系系主任會(huì )議上，安瑞院長(cháng)就強調說(shuō)：“今年工商管理學(xué)院教師的加薪方案再不能繼續原來(lái)那種按學(xué)校規定的比例，根據工商管理學(xué)院整體情況，院里決定今年的加薪平均幅度在7%左右。同時(shí)，為各層級的教師加薪必須根據各位教師的工作績(jì)效確定其增薪的幅度，使得每位教師所得到的增薪數額有明顯的差異，以達到調動(dòng)教師的工作熱情的目的。”
經(jīng)過(guò)數對其他各類(lèi)因素的綜合考慮，武幫濤系主任終于拿出了自己感到十分滿(mǎn)意的新的《本年度公共關(guān)系學(xué)系教師加薪方案》(如表1所示)。
|
教授姓名 |
目前年薪 （元） |
綜合考評得分 （滿(mǎn)分為10分） |
建議加薪額（元） |
建議加薪率（%） |
建議年薪水平（元） |
|
許 明 張思泉 鄭克獻 馬 力 李治國 王海波 倪之福 黃 晴 |
200 000 187 000 140 000 123 000 120 000 115 000 101 000 90 000 |
9.0 9.0 9.0 8.6 8.5 8.0 7.5 7.0 |
22 000 17 200 12 880 9 600 8 000 6 440 3 840 1 800 |
11.0 9.2 9.2 7.8 6.7 5.6 3.8 2.0 |
222 000 204 200 152 000 132 000 128 000 121 000 104 840 91 000 |
|
總 計 |
1 076 000 |
— |
81 760 |
7.6 |
1 157 760 |
其實(shí)此時(shí)最令武幫濤教授擔憂(yōu)的事是，這8個(gè)教授的平均加薪率超過(guò)了學(xué)院提出的7%的加薪幅度，也就是說(shuō)，如果這8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味著(zhù)系里的其他老師的利益因此受到影響，極有可能影響這部分教師的工作積極性，這似乎與院長(cháng)安瑞的意見(jiàn)相矛盾。那么這個(gè)方案院長(cháng)安瑞到底會(huì )不會(huì )接受呢?
分析要求：
武幫濤教授制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案總體原則是什么?此方案是否存在著(zhù)與薪酬的激勵效應相悖的問(wèn)題?請說(shuō)明原因。
參考答案：
1. 從表1可以看出，武幫濤教授制定的公共關(guān)系學(xué)系的總體加薪原則是：教師薪酬與工作績(jì)效掛鉤，但同時(shí)也考慮到了教師的級別、工作年限等。所以，盡管許明、張思泉、鄭克獻三位教授的綜合考評分一樣，但加薪的幅度卻有所差別：許明教授的加薪比率是11.2%，而張思泉教授和鄭克獻教授的加薪比率則是9.2%。而且，從表1看，其他幾位教授的加薪幅度與其綜合考評得分之間的關(guān)系也不是完全的線(xiàn)性相關(guān)。因此，可以斷定武幫濤教授在“薪酬與工作績(jì)效掛鉤”的基礎上，還考慮到了其他影響因素，比如，工作年限、教齡等。(6分)
2. 盡管表1所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪額度與綜合考評不完全一致，但并不能說(shuō)武幫濤教授所制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案就違背了安瑞院長(cháng)所提到的“應該根據各位教師的工作績(jì)效來(lái)確定其增薪的幅度”的原則。(3分)從表1中的“綜合考評得分”欄、“建議加薪額”欄、“建議加薪率”欄的數字變化來(lái)看，三者是線(xiàn)性相關(guān)，盡管不是同比例變化，但變化的方向是一致的，由此可見(jiàn)，三者的變化基礎是一致的，也就是說(shuō)，每位教授的增加薪酬的比例主要是根據綜合考評得分來(lái)確定的。(3分)所以，總體來(lái)看，這個(gè)加薪方案并沒(méi)有與薪酬激勵效應相悖。(2分)此方案雖然在總體上沒(méi)有違背薪酬的激勵效應原則，但是教授們變化幅度的差異如果處理不當，會(huì )引起教授們的不滿(mǎn)，可能會(huì )引發(fā)“同工不同酬”的負面影響，影響教授們的工作熱情。因此，武幫濤教授還需從整個(gè)公共關(guān)系學(xué)系的角度重新對此加薪方案加以完善，真正做到薪酬與工作績(jì)效相掛鉤，從而更好地調動(dòng)全系教師的工作積極性。武幫濤教授也考慮到了這一點(diǎn)，所以，才出現了本案例結束時(shí)他的擔憂(yōu)。(4分)
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