物流供應鏈庫存管理分析

　　供應鏈庫存控制的目標非常明確，降低總庫存并且保證對市場(chǎng)的需求供應，在服務(wù)水平得到保證的基礎上降低成本和庫存風(fēng)險，是供應鏈成員企業(yè)都期望通過(guò)合作達到的目標。那么，下面是小編為大家整理的物流供應鏈庫存管理分析，歡迎大家參考借鑒。

　　一、供應鏈庫存管理

　　1.供應商庫存管理是什么

　　這個(gè)詞最近很火，到底是怎樣一個(gè)模式呢?這么說(shuō)吧,一個(gè)生產(chǎn)電腦筆記本的工廠(chǎng),他的配套廠(chǎng)理論上要十幾二十個(gè),雖然電腦筆記本不大,但是里面涉及的零 部件卻達到近萬(wàn)個(gè)。而現在的電腦筆記本生產(chǎn)廠(chǎng)都是組裝廠(chǎng),所以在正常的生產(chǎn)過(guò)程中就需要配套大規模的庫存。

　　但是就算是這樣,很多時(shí)候也是不能滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要,因為電腦筆記本的更新?lián)Q代的頻率太快,可能一個(gè)部件生產(chǎn)了一 批電腦之后,補貨還在途中的時(shí)候,就更新?lián)Q代了,那再補的貨就是垃圾了,一點(diǎn)用處都沒(méi)有。還有就是你庫存了一 個(gè)配件10萬(wàn)個(gè),一批生產(chǎn)用了五萬(wàn)個(gè),一趕上更新?lián)Q代,剩下的五萬(wàn)個(gè)就只能丟掉。

　　這樣算下來(lái),直接導致了筆記本 生產(chǎn)成本被拉高,而且對生產(chǎn)廠(chǎng)的采購部門(mén)的壓力越來(lái)越大,倉庫管理部門(mén)也是一堆爛帳。 那么基于這種情況,有的物流公司從供應鏈的角度出發(fā)給出了一個(gè)解決方案。

　　就是生產(chǎn)廠(chǎng)不再直接向配件商直接進(jìn)貨,而是全權委托給物流供應商進(jìn)行處理。而物流供應商則在生產(chǎn)廠(chǎng)的附近建一個(gè)大倉,然后和所有配套商去談,現在行情不好了,以前那種賣(mài)出去不管的時(shí)代已經(jīng)結束了。生產(chǎn)廠(chǎng)就那么幾個(gè),配套廠(chǎng)太多了,你們如果不提高服務(wù), 那么生產(chǎn)廠(chǎng)就要換供應商了。

　　配套商一聽(tīng)也急啊,畢竟是專(zhuān)業(yè)配套產(chǎn)品,生產(chǎn)廠(chǎng)不要了,他們也活不下去,于是就趕 緊想怎么辦。 這個(gè)時(shí)候物流供應商就提出一個(gè)辦法,你們呢把服務(wù)提高一大塊,把以前那種賣(mài)方市場(chǎng)的心態(tài)改掉,主動(dòng)給客戶(hù)送貨 上門(mén)啊�？墒钱敃r(shí)的情況是,主動(dòng)送上門(mén)人家也得收貨啊,生產(chǎn)廠(chǎng)的倉庫就那么大,你一家送多了,別人的就放不進(jìn) 去了,而且廠(chǎng)家也不讓你放啊。

　　物流供應商就說(shuō),沒(méi)事,你先放在我倉庫里面,不過(guò)不算我買(mǎi)的哦,東西的貨權還是 在你手里面。我和生產(chǎn)廠(chǎng)熟,他們需要多少,我就給他們提供多少,到月底你來(lái)看存量,到時(shí)候按差量直接和廠(chǎng)里算 帳就行了。

　　配件廠(chǎng)一聽(tīng)也對啊,這樣供貨就及進(jìn)了,再加上月底一對,方便也省事。不過(guò)這時(shí)候物流供應商也說(shuō)了, 放我倉庫是沒(méi)事,可您也不能白用不是,多少得給點(diǎn)費用嘛。一聽(tīng)費用也不高,雙方就達成了協(xié)議,由廠(chǎng)家進(jìn)行補貨 到物流供應商的倉庫,然后再由物流供應商根據生產(chǎn)廠(chǎng)的需求來(lái)供貨。

　　這樣一旦出現前面說(shuō)的貨用不了的情況,沒(méi)說(shuō) 的,直接給廠(chǎng)家退回去或是就地銷(xiāo)毀了。這一大段說(shuō)的就是VMI的基本運作原理了。

　　2.第三方物流企業(yè)如何參與供應鏈庫存管理

　　供應鏈庫存控制的目標非常明確，降低總庫存并且保證對市場(chǎng)的需求供應，在服務(wù)水平得到保證的基礎上降低成本和庫存風(fēng)險，是供應鏈成員企業(yè)都期望通過(guò)合作達到的目標。第三方物流企業(yè)在成本、專(zhuān)業(yè)和網(wǎng)絡(luò )運作方面更加具有優(yōu)勢，同時(shí)可以適當分擔供應商的成本壓力和風(fēng)險。

　　1)第三方物流企業(yè)通過(guò)專(zhuān)業(yè)和系統優(yōu)勢可以有效幫助供應商降低運輸成本。供應商面對的是分布分散的各地需求方，在收集和分析數據、制定采購和生產(chǎn)計劃、組織貨源等方面需要花費大量的精力和代價(jià)，而配送貨物的批量和時(shí)間是有很大的不確定性。

　　因此運輸的成本將不可預測，通過(guò)第三方物流的專(zhuān)業(yè)化和網(wǎng)絡(luò )化的運作，可以在采取減小買(mǎi)方的訂貨成本的情況下，靈活地配送任何數量的產(chǎn)品，分攤車(chē)輛配送的固定成本，降低賣(mài)方的單位庫存成本，以達到降低賣(mài)方短期成本、增強賣(mài)方參與VMI積極性之目的。

　　因為T(mén)PL(第三方物流)可以依靠其強大的信息技術(shù)手段，實(shí)現訂單處理的信息化、標準化，以減小買(mǎi)方的訂貨成本;可以采取提高運輸規模，優(yōu)化運輸配送計劃、路線(xiàn)的方法來(lái)更好地分攤運輸固定成本，可以依靠其專(zhuān)業(yè)化的運作來(lái)降低賣(mài)方的庫存成本。

　　傳統VMI是由賣(mài)方和買(mǎi)方兩者組成的系統，買(mǎi)方將其庫存儲存、運輸和配送都交給賣(mài)方來(lái)管理，一旦賣(mài)方管理不善就會(huì )對整個(gè)系統造成極大影響。如果賣(mài)方將原材料包裝、儲存、運輸、配送等物流作業(yè)外包給TPL，由專(zhuān)業(yè)的物流服務(wù)提供商來(lái)負責VMI中間作業(yè)活動(dòng),則可以在降低物流費用的同時(shí)也使得物流效率、速度和質(zhì)量得到保障。

　　由TPL來(lái)承擔運輸、儲存和配送等業(yè)務(wù),而買(mǎi)方和賣(mài)方都作為T(mén)PL的客戶(hù)出現在該系統中,并且支付TPL一定服務(wù)價(jià)格以購買(mǎi)TPL提供的物流服務(wù)。所支付的服務(wù)價(jià)格顯然應高于TPL 的運作成本,但會(huì )低于或等于買(mǎi)方和賣(mài)方自營(yíng)物流服務(wù)成本之和。

　　2)第三方可以通過(guò)信息優(yōu)勢，促成供需買(mǎi)賣(mài)雙方之間更好的合作。供應鏈的上下游企業(yè)之間是競爭合作的關(guān)系，在利益上存在博弈沖突，信息的充分共享是彼此合作能否成功的基礎，而第三方物流企業(yè)和他們的關(guān)系是服務(wù)供應方的關(guān)系，在市場(chǎng)信息的收集方面發(fā)揮更大的優(yōu)勢，使供應商做出更準確的決策，專(zhuān)注于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和商品的組織生產(chǎn)。

　　供應商管理庫存(VMI)是近年供應鏈管理的研究熱點(diǎn)，但供應商管理庫存也有一些局限性，怎樣利用第三方物流平臺改善供應商庫存管理方法，從而降低供應商的成本和風(fēng)險，提高供應商參與VMI的熱情。

　　供應鏈庫存管理是供應鏈管理的重要組成部分,它是對整個(gè)供應鏈上的庫存進(jìn)行優(yōu)化,以提高整個(gè)供應鏈的運作效率和降低供應鏈運行的總成本。

　　二、分撥中心

　　分拔中心,物流運營(yíng)領(lǐng)域繞不過(guò)的一環(huán),這就像一個(gè)四通八達的中轉站,把所有的貨物有條理的分流向各個(gè)物流方向。如果把物流線(xiàn)路比作一張網(wǎng),那么分拔中心就是這張網(wǎng)里面的各個(gè)節點(diǎn)。如果把物流整體比作一個(gè)通路,那么是因為有分拔中心的存在而達到了互通的效果。所以說(shuō),分拔中心是物流運營(yíng)體系里面最重要的環(huán)節,可以說(shuō)一點(diǎn)定成敗也不為過(guò)。

　　1. 分拔中心的存在是要滿(mǎn)足一定的條件的

　　1)第一分拔中心必須存在于節點(diǎn)性城市。啥是節點(diǎn)性城市呢?就是在一定區 域內在交通、經(jīng)濟等方面具有一定的集合功能的城市。說(shuō)到這可以為大家普及兩個(gè)物流知識,一是中國大陸如果只選擇一個(gè)分拔中心的話(huà),就是湖北的武漢;二是各省的省會(huì )城市都是區域節點(diǎn)性城市。當然全國的節點(diǎn)城市可不止三十多個(gè),這是由經(jīng)濟決定的,像珠三角和長(cháng)三角都會(huì )存在多個(gè)分拔中心;

　　2)第二分拔中心的所在地的交通條件必須好,最好靠近國道或高速下口的地方,不能遠了。因為一是方便長(cháng)途司機能夠快速的找到,另外還要考慮車(chē)輛進(jìn)出給城市帶來(lái)的壓力;

　　3)第三分拔中心要具有一定的生活條件,因為分拔中心基本處于市郊,員工的上下班不是很方便,那么提供生活保障就變得必須;

　　4)第四操作場(chǎng)所地要夠大,一般按一比一的比例進(jìn)行配置,就是說(shuō)五千平方的分拔中心還要配置五千平方的操作場(chǎng)地, 以方便于停車(chē)和裝卸操作;

　　5)第五分拔中心的作業(yè)面要夠寬,出入庫的門(mén)要夠多。因為分拔中心的貨物都是快進(jìn)快出型的,理論的庫存時(shí)間不會(huì )超 過(guò)24小時(shí);

　　6)第六運營(yíng)和體系和標準很重要,但更重要的是人。理論上來(lái)講,每一千平米的分拔中心每月可處理約兩千噸的貨物, 現在很多大型公司的分拔中心都在三千平米以上,上萬(wàn)平米的超大型分拔中心也有很多。但是這么多分拔中心為啥會(huì )爆倉呢?

　　2.撥中心之痛

　　上面是說(shuō)分拔中心的選擇,下面說(shuō)說(shuō)分拔中心之痛。最痛的就是爆倉。 爆倉的原因是綜合性的,季節啊,時(shí)間啊,人員啊,流程啊都可能成為爆倉的一個(gè)誘因。尤其在近幾年雙十一,爆倉事故變得多了起來(lái),于是就有人在思考,分拔中心是不是越大越好,是不是越大分拔能力就越強?于是就有了去中心化的論調。 啥是去中心化呢?

　　去中心化不是說(shuō)不要分拔中心了,畢竟分拔中心的存是保證物流通暢的基礎。去中心化的意思是把 現在的大型分拔中心碎片化,把一個(gè)分拔中心變成N個(gè)。利用每個(gè)小型分拔中心的處理能力來(lái)解決季節性原因或是人員原因造成分拔中心壓力。其實(shí)這種作法有點(diǎn)類(lèi)似于現在提出來(lái)的云倉的概念。

　　在一個(gè)分拔中心之下,由于團隊的規模較大,個(gè)性化的操作不同會(huì )得到有效的更正。但是對于碎片化的小型團隊而言,個(gè)性化的東西會(huì )被變得被放大。甚至會(huì )出現一個(gè)人的行為影響一個(gè)團隊的情況，這只是其中之一。

　　還有一個(gè)問(wèn)題是如果分拔中心碎片化,那么每個(gè)分拔中心的分拔能力就會(huì )受限。從原來(lái)的全鏈條的分拔能力變得分拔能力區域化,尤其對于像武漢這種全國性的中轉中心。

　　一臺車(chē)到武漢,除到到達武漢的貨外,還可能有到昆明的,到蘭州的,到成都,甚至還有到廈門(mén)的。這顯然不是一個(gè)碎片化的分拔中心能全部完成的。就算是在一個(gè)小分拔中心全都卸貨,那也還存在著(zhù)一次或幾次中轉的情況,貨物裝卸次數的增加,肯定會(huì )增加貨損、貨差的比例。

　　所以，也許在國內,分拔中心沒(méi)有錯,爆倉也沒(méi)有錯。錯就錯在行業(yè)的業(yè)務(wù)水平太低,利潤太少,從業(yè)人員收入較低,留人變得很難。人才培養的機制很難見(jiàn)成效。這一切才是造成分拔中心成為眾矢之的的原因。

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