如何發(fā)現企業(yè)發(fā)展戰略的錯誤

　　組織需要查看新戰略的邏輯，查看自己是否具備相關(guān)的知識、經(jīng)驗及成功案例，查看戰略有無(wú)優(yōu)化，才能在最初的一兩個(gè)月盡快察覺(jué)糟糕的戰略，調整方向，讓一切進(jìn)入新的軌道。下面YJBYS小編為大家整理了關(guān)于如何發(fā)現企業(yè)發(fā)展戰略錯誤的文章，希望對你有所幫助。

　　企業(yè)發(fā)展戰略的錯誤1：未能就此戰略咨詢(xún)外部意見(jiàn)

　　對戰略的取舍往往更多地取決于政治因素而非邏輯和理由。高管團隊可能會(huì )在頭腦風(fēng)暴中想出許多可能達成目的的戰略，但有趣的是，最終進(jìn)入決選名單的戰略幾乎總是CEO推薦的那幾個(gè)。即使偶爾CEO試著(zhù)不去掌控決策，希望這樣能讓?xiě)鹇缘倪x擇流程變得相對更民主化，然而這種情況也只不過(guò)是把左右決策的角色換成了能夠據理力爭并能最充分闡述其理由的人。

　　不論戰略方案的選擇過(guò)程是怎么進(jìn)行的，讓組織外部的人士參與討論總是明智的'。也許公司內部人士能就如何正確地選擇策略提供一些建議，但有時(shí)候他們在其中牽涉的利益太深。而且，參與討論的成員和高管們總是會(huì )在這個(gè)過(guò)程中摻雜政治因素。

　　大多數組織都聘請了少數了解公司情況的咨詢(xún)師和顧問(wèn)，讓他們就決策者選擇的戰略是否合適給出真實(shí)的意見(jiàn)。如果是我的話(huà)，我也愿意在你決定戰略方案以前，投入時(shí)間和資金向兩三位外部人士征詢(xún)一下意見(jiàn)。如果他們能指出你選擇的方案有什么風(fēng)險或缺陷，那這筆錢(qián)就沒(méi)白花。

　　這種做法的危險在于，你可能已經(jīng)打定了主意，不希望聽(tīng)到任何對你看中的方案不利

　　的意見(jiàn)。因此，重要的是在戰略還處于創(chuàng )意階段時(shí)就引入外部意見(jiàn)。你可以在討論備用戰略方案時(shí)引用這些外部意見(jiàn)作為數據。

　　企業(yè)發(fā)展戰略的錯誤2：使用活躍度指標衡量戰略

　　我合作過(guò)的一個(gè)養老金組織曾經(jīng)制定過(guò)一個(gè)意在平衡其投資組合以?xún)?yōu)化風(fēng)險管理的戰略。該公司使用的其中一個(gè)指標是與投資顧問(wèn)舉行的會(huì )議次數。另一個(gè)指標是關(guān)于不同投資選擇的調研文章的數量。

　　另一位客戶(hù)的戰略是通過(guò)創(chuàng )新的.新產(chǎn)品設計促進(jìn)銷(xiāo)售增長(cháng)。這是一家時(shí)尚導向型企業(yè)，所以這個(gè)戰略聽(tīng)上去似乎挺靠譜。但是，這家公司用來(lái)衡量戰略的是活躍度指標，例如與客戶(hù)打交道的時(shí)間、參加的貿易展數量以及設計項目完成的里程碑事件。

　　還有一位客戶(hù)制定了一個(gè)意在改善員工溝通問(wèn)題的戰略，重點(diǎn)放在新聞簡(jiǎn)報、簡(jiǎn)報會(huì )議和員工網(wǎng)站上。該公司通過(guò)計算匯報會(huì )的入座率、新聞簡(jiǎn)報的分發(fā)數量和網(wǎng)站點(diǎn)擊率這三項指標來(lái)衡量此溝通戰略的效果。第二年，當該公司開(kāi)始衡量溝通效果時(shí)，情況其實(shí)已經(jīng)惡化了。

　　我曾經(jīng)嘗試將谷歌競價(jià)廣告納入我的咨詢(xún)和培訓公司的營(yíng)銷(xiāo)戰略。我每月向谷歌支付400至600美元，確保在有人搜索“績(jì)效指標”或“平衡記分卡”時(shí)，“Mark Graham Brown”這一鏈接會(huì )出現在搜索結果的第一頁(yè)上。我每月得到了約1，000次點(diǎn)擊，別人跟我說(shuō)這個(gè)結果已經(jīng)很不錯了。在繼續支付了6個(gè)月后，我意識到這些網(wǎng)頁(yè)點(diǎn)擊量沒(méi)有為我的公司產(chǎn)生哪怕1美元的價(jià)值或提供一條好的銷(xiāo)售線(xiàn)索。

　　所有這些組織(包括我自己)都犯了一個(gè)巨大的錯誤：通過(guò)衡量所選戰略的里程碑事件、活躍度或行為來(lái)判斷戰略成功與否。但即使你按時(shí)按量開(kāi)展了所有的活動(dòng)，你的戰略可能仍然沒(méi)能達到目的。

　　企業(yè)發(fā)展戰略的錯誤3：僅用結果指標衡量戰略

　　這種錯誤甚至比第二種還要常見(jiàn)。對許多組織來(lái)說(shuō)，判斷戰略是否成功的唯一方法就是查看滯后的結果指標，比如營(yíng)收、利潤或市場(chǎng)份額。這些東西當然是企業(yè)戰略的最終目的，或者說(shuō)實(shí)施戰略的理由。然而，如果把這些指標作為唯一的衡量手段，在你能弄清戰略是否成功時(shí)就已經(jīng)太遲了。

　　這種錯誤在企業(yè)中出現的頻率要比在非營(yíng)利性行業(yè)或政府機構出現的頻率更高。他們更容易滿(mǎn)足于使用活躍度或“項目”指標。運作“拒絕”(Say Noto Drugs)項目的人很樂(lè )意追蹤其電視廣告或公告牌的觀(guān)看次數、已開(kāi)展的學(xué)校計劃和已派發(fā)的小徽章數量等指標。雖然這些人在“拒絕”的活動(dòng)中投入了人力物力，但他們拒絕承認自己導致了這樣一個(gè)事實(shí)—使用量在“拒絕”活動(dòng)開(kāi)展的同時(shí)穩步上升。

　　商界人士希望看到的是通常能用真金白銀衡量的成果。我曾與很多大型企業(yè)打過(guò)交道，他們衡量戰略成功與否的.方法就是在一切水落石出時(shí)查看最終結果。也就是說(shuō)，等意識到在新加坡新設分部的戰略不合適的時(shí)候，我們已經(jīng)損失了數百萬(wàn)美元。任何戰略最終都會(huì )以其產(chǎn)生的結果來(lái)衡量。但是，坐等結果浮出水面，而且只用最終結果的數據來(lái)作為衡量戰略成功的標準，必然會(huì )導致組織在鑄成大錯之前毫無(wú)察覺(jué)。

　　如何發(fā)現企業(yè)發(fā)展戰略的錯誤之一：查看邏輯

　　我見(jiàn)過(guò)許多大企業(yè)幾乎沒(méi)有進(jìn)行邏輯化思考就炮制出了多種戰略，這是個(gè)令人瞠目結舌的過(guò)程。關(guān)于增長(cháng)、市場(chǎng)份額和利潤的整體目標都是由高管、董事會(huì )或母公司向下傳達的。我們通常沒(méi)什么發(fā)言權，不管他們提出的戰略有多蠢。比如說(shuō)，我記得在20世紀末互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，我跟一家《財富》100強的知名科技公司接觸后發(fā)現，他們當時(shí)制定的下一年銷(xiāo)售額增長(cháng)目標居然還是比上一年上漲五成!

　　要找出糟糕的戰略，最輕松、最好用的工具就是邏輯和理由。外部人士很難理解某些精明的大公司為什么有時(shí)會(huì )在戰略上做出那么愚蠢的決策。

　　很明顯，這類(lèi)戰略中有部分決策背離了邏輯分析。某些組織依靠滿(mǎn)是圈圈和箭頭、名為“戰略地圖”的精美圖表來(lái)考慮戰略問(wèn)題。這些圖表印在活動(dòng)掛圖上，完成它的`是一個(gè)專(zhuān)家團隊，看上去很有科學(xué)含量�？纱蠖鄶抵徊贿^(guò)是一堆空泛的假設，再加上一些箭頭指出彼此間松散的聯(lián)系而已。

　　舉個(gè)例子，其論證順序是這樣的：如果我們的最終目標是利潤的增長(cháng)，那么我們需要更多的忠實(shí)客戶(hù)帶給我們更多的業(yè)務(wù)。為了提高忠誠度，我們需要更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。要提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，我們需要員工更加敬業(yè)。而為了實(shí)現這一點(diǎn)，我們需要舉辦培訓工作坊，教導員工如何提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、忠誠度以及最終的目標—利潤。

　　聽(tīng)上去很不錯吧。這種邏輯的缺陷在于，在評估這個(gè)戰略地圖中的假設或理論時(shí)，沒(méi)人要求它擺出證據或證明其邏輯。比如說(shuō)，培訓工作坊如何能讓員工更加敬業(yè)?如果員工因為工作超負荷和老板犯傻(這是更主要的原因)而導致敬業(yè)度下降，任何培訓工作坊都不能扭轉改變這個(gè)局面。如果客戶(hù)滿(mǎn)意度確實(shí)有所改善，你怎么知道他們的忠誠度就一定會(huì )增加呢?如果某些最麻煩的客戶(hù)增加了與公司的業(yè)務(wù)往來(lái)，企業(yè)的利潤就會(huì )下滑。重要的是評估戰略時(shí)需要有人以批判的態(tài)度來(lái)驗證所有假設的邏輯，并且要求提出這些假設的人給出足以佐證的數據/證據。

　　如何發(fā)現企業(yè)發(fā)展戰略的錯誤之二：查看知識/經(jīng)驗/成功的案例

　　有一點(diǎn)很有趣，許多公司在越做越大之后，就開(kāi)始認為自己能夠駕馭業(yè)務(wù)，并且不管什么業(yè)務(wù)到了自己手里都必然得心應手。這一點(diǎn)徹底背離了吉姆·柯林斯(Jim Collins)的發(fā)現—優(yōu)秀的公司總是堅守本業(yè)。換句話(huà)說(shuō)，堅守自己所擅長(cháng)的業(yè)務(wù)。距離自己的根基—或目前的事業(yè)—越遠，失敗的可能性就越大。我們已經(jīng)見(jiàn)過(guò)許多這樣的例子了。

　　百威英博(Anheuser-Busch In Bev)擅長(cháng)生產(chǎn)和銷(xiāo)售啤酒，因此他們想出了一個(gè)名為“雄鷹小吃”(Eagle Snacks，一種椒鹽脆餅干和薯片組成的產(chǎn)品)的增長(cháng)戰略。這一戰略利用了該公司制造食品、分銷(xiāo)和對消費者營(yíng)銷(xiāo)的核心競爭力。轉型看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然。雄鷹小吃最后以失敗告終，其余資產(chǎn)被出售給了菲多利食品公司(Frito Lay)。

　　發(fā)現糟糕戰略的最簡(jiǎn)單的`方法之一，就是將戰略與組織過(guò)去的成功案例比較。比較的結果能讓大多數人倒吸一口涼氣。

　　戰略的選擇應當考慮組織通過(guò)該戰略取得成功的可能性。任何戰略成功的幾率都必然包括運氣和時(shí)機等因素，但經(jīng)驗可能是其中最重要的變量。這也是為什么外部人士有時(shí)候能起到寶貴的作用，因為他們能問(wèn)到關(guān)鍵的問(wèn)題，例如：“如果你以前從未有過(guò)這樣的嘗試，憑什么認為這次能成功?”身為組織內部人士，你很難開(kāi)口這么問(wèn)—別人可能會(huì )覺(jué)得你“缺乏團隊精神”。

　　如何發(fā)現企業(yè)發(fā)展戰略的錯誤之三：優(yōu)化戰略指標

　　發(fā)現糟糕戰略的最科學(xué)的方法之一，就是制定出一套指標，或者制定出一個(gè)總指數，該指數能細化為更多低級別的戰略成功指數。這里有一個(gè)好例子：有一家消費者產(chǎn)品公司制定了這樣一個(gè)增長(cháng)戰略，它依靠加強與重要零售客戶(hù)的合作伙伴關(guān)系來(lái)實(shí)現增長(cháng)。這些客戶(hù)在買(mǎi)入和分銷(xiāo)其產(chǎn)品上做得很成功。該公司用一種名為“客戶(hù)參與度指數”的工具來(lái)衡量客戶(hù)關(guān)系管理戰略成功與否。該指數包含與客戶(hù)關(guān)系強度相關(guān)的.多種軟硬性指標，包括貨架空間、向該消費者產(chǎn)品公司尋求的咨詢(xún)、雙方重要客戶(hù)聯(lián)系人的變動(dòng)頻率、客戶(hù)利潤率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、品牌優(yōu)勢以及與競爭者的關(guān)系。該消費者產(chǎn)品公司能夠每月衡量客戶(hù)參與度，從而評估關(guān)系管理戰略成功與否。

　　另一位客戶(hù)的增長(cháng)戰略與創(chuàng )新型的新產(chǎn)品有關(guān)。新產(chǎn)品從提出概念到推向市場(chǎng)的過(guò)程有時(shí)需要三至五年，因此該公司制定了包含以下細分指標的“創(chuàng )新指數”：?jiǎn)T工對冒險和創(chuàng )新的觀(guān)念和信仰;經(jīng)過(guò)三次篩選后的創(chuàng )意/建議;創(chuàng )新項目達成的里程碑事件;專(zhuān)利;業(yè)界首創(chuàng );獎項、排名、認可;新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和利潤。

　　要開(kāi)發(fā)靠譜的戰略指數工具，關(guān)鍵在于確保其中包括以下類(lèi)型的細分指標：輸入;流程;輸出;結果。輸入和流程指標是能夠幫助你判斷戰略是否合理的先行指標，但戰略的最終成功要看輸出和結果指標，這兩類(lèi)都屬于滯后指標。

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