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2016年高級會(huì )計師考試仿真模擬題
1、青島位于山東半島，在山東的經(jīng)濟地位處于前茅，對全國的影響力較強。作為一個(gè)沿海的旅游城市，酒店業(yè)比較發(fā)達，數量眾多。但整體管理水平并不高，很多酒店目前還都處在手工操作的階段。部分客戶(hù)對酒店管理系統持有排斥態(tài)度，認為沒(méi)有必要在這塊進(jìn)行投資。但隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的態(tài)度在慢慢發(fā)生轉變，希望通過(guò)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品幫助酒店改善管理。
科瑞公司是一家軟件企業(yè)，主要產(chǎn)品為酒店管理軟件，位處膠東半島的青島市。企業(yè)規模不大，員工只有60多人，平均年齡30歲，是一個(gè)富有朝氣，團結合作的團隊。80%是技術(shù)人員，學(xué)歷以碩士研究生為主。員工的學(xué)歷和年齡結構保證了企業(yè)擁有較強的科研開(kāi)發(fā)能力和工作干勁�？迫鸸镜木频旯芾硐到y功能強大，能夠極大地提高酒店的管理水平和效率，但價(jià)格也比同類(lèi)產(chǎn)品高出30%。
俗話(huà)說(shuō)“船小好掉頭”，科瑞公司雖然規模小，但企業(yè)整體管理非常靈活，各類(lèi)政策的制定、實(shí)施可以有效地變通，以保證效果。在山東市場(chǎng)，科瑞公司承諾24小時(shí)售后服務(wù)響應，即客戶(hù)一旦出現問(wèn)題，公司24小時(shí)內派技術(shù)人員到現場(chǎng)解決問(wèn)題，此舉在客戶(hù)中獲得較高的贊譽(yù)。
但科瑞公司成立的時(shí)間不長(cháng)，在山東市場(chǎng)的知名度還不強，因此市場(chǎng)占有率也不大，使用該公司軟件產(chǎn)品的酒店數量很少。同時(shí)，由于公司對銷(xiāo)售人員的管理不到位，銷(xiāo)售人員的流動(dòng)比較高。由于很多客戶(hù)資源都被銷(xiāo)售人員把持著(zhù)，這些銷(xiāo)售人員一旦離職，對公司的影響非常明顯。如何把銷(xiāo)售人員個(gè)人手中的客戶(hù)資源進(jìn)行有效整合，成為企業(yè)共享的資源，成為擺在公司領(lǐng)導面前的一個(gè)緊迫任務(wù)。
在山東，同科瑞公司相似的軟件公司數量也很多，同類(lèi)產(chǎn)品的競爭不斷加劇。這些軟件公司提供的產(chǎn)品屬于低端產(chǎn)品，走低價(jià)策略，給科瑞公司很大的沖擊。
面對市場(chǎng)現狀，科瑞公司的領(lǐng)導人經(jīng)過(guò)仔細分析，決定在立足山東市場(chǎng)的同時(shí)，開(kāi)始將觸角伸向以前從未觸及過(guò)的北京和天津市場(chǎng)。在未來(lái)五年內繼續以功能強大的優(yōu)質(zhì)軟件產(chǎn)品參與市場(chǎng)競爭，提供競爭對手無(wú)法提供的產(chǎn)品功能。同時(shí)繼續完善售后服務(wù)，樹(shù)立自身售后服務(wù)的獨特市場(chǎng)形象。加強與客戶(hù)的溝通，使自己的軟件在秉持功能強大的優(yōu)勢的同時(shí)，能夠更加貼近用戶(hù)的需求。
要求：
(1)針對科瑞公司的情況進(jìn)行SWOT分析。
(2)根據SWOT分析，針對山東市場(chǎng)，分析科瑞公司適宜采用哪種競爭戰略?
(3)面對山東、北京、天津市場(chǎng)，該公司領(lǐng)導制定的公司戰略和競爭戰略屬于什么類(lèi)型?
2、2000年開(kāi)始，我國的保健品行業(yè)連續發(fā)生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機”，從而導致不少保健品企業(yè)崩盤(pán)，保健品迅速從巔峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷(xiāo)售額持續下降。但是到2003年3月后，銷(xiāo)售額回升，保健品行業(yè)銷(xiāo)售額在短期內急速攀升，保健品行業(yè)開(kāi)始復蘇。2003年，全國保健品銷(xiāo)售額比2002年增長(cháng)50%左右，年度銷(xiāo)售額達到30億元。為規避不健康帶來(lái)的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì )生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。
我國衛生部制定的《食品添加劑使用標準》(B276196)規定食品中不允許含過(guò)氧化氫(雙氧水)但某些生產(chǎn)規章又訂有保健食品的過(guò)氧化氫殘留標準。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標準造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價(jià)格虛高等現象嚴重。
保健品市場(chǎng)在過(guò)去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品企業(yè)牢牢占據，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國安利卻憑借獨特的銷(xiāo)售模式異軍突起，實(shí)現了年銷(xiāo)售額3億元的驚人業(yè)績(jì)，盡管安利的營(yíng)銷(xiāo)模式頗有爭議。但不能否認，隨著(zhù)跨國保健品公司進(jìn)軍中國的步伐加快，國內保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競爭壓力。
WTO給中國保健品企業(yè)帶來(lái)了世界級的競爭對手，面對日益加劇的市場(chǎng)競爭，很多保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開(kāi)發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰、廣告戰中走出來(lái)，轉向高層次的技術(shù)戰、服務(wù)戰。
要求：根據上述資料，對我國的保健品行業(yè)進(jìn)行宏觀(guān)經(jīng)濟分析。
3、菲亞特公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑借擁有的核心基因技術(shù)和強大的研發(fā)能力獲得了多方的投資。但是由于公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術(shù)出身，既不懂管理也沒(méi)有相關(guān)管理經(jīng)驗，因此在公司的發(fā)展問(wèn)題上，以總經(jīng)理為首的高級管理層普遍感覺(jué)空有遠景卻難以通過(guò)具體的規章制度落到實(shí)處，而且公司本身股東關(guān)系復雜，需要加快公司發(fā)展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技術(shù)商品化的轉化時(shí)間很長(cháng)，在基因技術(shù)臨床試驗成功之前需要尋找合適的投資經(jīng)營(yíng)機會(huì )，在為技術(shù)研發(fā)提供現金流支持的同時(shí)又不能干擾主業(yè)的發(fā)展。另外，公司必須考慮在加入WTO后，國外同類(lèi)藥物快速進(jìn)入中國市場(chǎng)帶來(lái)的競爭壓力，并采取相應的對策。以上種種問(wèn)題使公司著(zhù)手聘請咨詢(xún)顧問(wèn)幫助公司進(jìn)行戰略的分析與制定，使公司盡快走上正軌。
在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下，公司領(lǐng)導層通過(guò)分析達成了以下共識：(1)公司的核心競爭力在于：其基因技術(shù)和研發(fā)能力，因此公司參與的業(yè)務(wù)都必須緊緊圍繞著(zhù)基因技術(shù)進(jìn)行;(2)公司的主營(yíng)產(chǎn)品針對的是基因藥物市場(chǎng)，目前基因藥物市場(chǎng)的規模并不是很大，但發(fā)展前景看好，市場(chǎng)上與之競爭的企業(yè)較少，但是技術(shù)爭奪激烈，而且由于總體生產(chǎn)規模不大，產(chǎn)品的價(jià)格偏高，主要的消費者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于藥品的特殊性質(zhì)，醫院和醫生對產(chǎn)品市場(chǎng)的影響較大，市場(chǎng)相對較為集中，而且由于基因技術(shù)本身就有較高的行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻及國家政策等原因，基因藥物進(jìn)口受到一定的限制，價(jià)格上也過(guò)高，而國內盡管已經(jīng)有不少企業(yè)進(jìn)入基因藥品市場(chǎng)，但真正具有技術(shù)實(shí)力的公司并不多，競爭并不激烈，特別是在細分市場(chǎng)上更是如此;(4)除了—些設備和特殊的藥劑以外，基因藥品行業(yè)的其他生產(chǎn)資料的供應商都較為分散，菲亞特公司面對的供應商較少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)并不多。另外，在替代品問(wèn)題上，由于專(zhuān)業(yè)性的特點(diǎn)，藥品消費者本身對替代品的選擇主動(dòng)權不大;(5)患者對藥物的選擇基本處于被動(dòng)地位，而且消費群很零散，所以渠道就顯得格外重要。
除此以外，咨詢(xún)顧問(wèn)同時(shí)指出，盡管公司的管理層缺乏管理經(jīng)驗，但公司的人員整體素質(zhì)較高，凝聚力強，重視內部溝通，對管理的重要性也有清醒的認識，因此公司在管理上也能具備一定的競爭優(yōu)勢。
要求：
(1)指出波特的“五力模型”中的“五力”分別指的是哪幾項;
(2)利用五力分析模型對基因藥物行業(yè)的市場(chǎng)競爭狀況進(jìn)行分析;
(3)簡(jiǎn)單闡述一下什么是核心競爭力，并列出核心競爭力的三個(gè)要素。
4、M企業(yè)集團召開(kāi)董事會(huì )商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好的分析每種模式的利弊，分別總結了四種模式的成功案例：
(1)甲集團在前期高速增長(cháng)的過(guò)程中，公司的投資活動(dòng)異�；钴S，不斷投資新項目或設立新公司，此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動(dòng)進(jìn)行有效控制。以萬(wàn)達廣場(chǎng)為例，在新項目籌備過(guò)程中，公司就制定了各項財務(wù)管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實(shí)施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過(guò)程中沒(méi)有出現財務(wù)失控的情況，各項投資活動(dòng)均在既定的戰略計劃下順利推進(jìn)，確保了價(jià)值最大化目標的實(shí)現。
(2)乙公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預算管理以業(yè)務(wù)為基礎。通過(guò)預算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務(wù)計劃，從而能夠做到財務(wù)年度開(kāi)始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實(shí)施有效監控，公司的信息部門(mén)和財務(wù)部門(mén)還共同開(kāi)發(fā)了網(wǎng)上報銷(xiāo)與支付管理系統，總部財務(wù)部門(mén)通過(guò)這個(gè)系統可以隨時(shí)查詢(xún)預算執行情況，實(shí)現實(shí)時(shí)的預算管理。
(3)丙公司利用平衡計分卡建立了管理目標和獎勵系統相結合的評價(jià)控制模式。其平衡計分卡包括三個(gè)層面的內容：財務(wù)指標、效率指標和服務(wù)質(zhì)量指標�？偛扛鶕鹇阅繕思熬W(wǎng)絡(luò )的要求確定考核指標的權重及標準，管理人員了解公司的愿景、戰略、目標與績(jì)效衡量指標。受益于評價(jià)控制模式，丙公司的管理層得以及時(shí)跟蹤并修正指標，管理變得更加便捷有效，近年來(lái)，公司業(yè)務(wù)年平均增長(cháng)率300%，營(yíng)業(yè)額提升50多倍。
(4)丁股份有限公司經(jīng)過(guò)股份制改造后，公司主要經(jīng)營(yíng)者持有15%的股份，成為公司的自然人股東，實(shí)現了管理人員和股東利益的統一。目前，丁公司的員工持股資格與職務(wù)直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關(guān)，員工職級變動(dòng)時(shí)，其所持股份的份額也相應發(fā)生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門(mén)的責任人，共計131人，占管理人員的17.5%。
要求：
(1)簡(jiǎn)要說(shuō)明管理控制的模式包括哪幾種?
(2)說(shuō)明乙公司、丁公司采取的哪種管理控制模式?
(3)假定M企業(yè)最終決定綜合運用四種管理控制模式，請簡(jiǎn)要分析其理論基礎。
5、2013年1月，S股份有限公司發(fā)布公告指出，2012年仍將大幅度虧損。據透露，S公司很可能再度巨虧百億元。S公司2011 年已經(jīng)虧損224. 5億元。目前公司資產(chǎn)負債率已超過(guò)80%，并且銀行借款中有75%是短期借款，公司已“無(wú)錢(qián)可還”，支付員工工資都有困難。S公司股價(jià)已經(jīng)處于歷史低位，跌破了當初的發(fā)行價(jià)。
S公司業(yè)績(jì)不斷下滑，股價(jià)持續下跌，固然有整個(gè)行業(yè)大環(huán)境的影響，但最主要的原因是管理層在財務(wù)戰略上的選擇失誤。近幾年來(lái)，全球光伏行業(yè)持續低迷，寒冬仍未過(guò)去，美股市場(chǎng)中的光伏股像尚德電力、英利新能源等紛紛預虧，說(shuō)明虧損的并非S公司一家，這些上市公司都面臨著(zhù)行業(yè)性的難題。但為什么S公司虧損得最嚴重并且面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險呢?這與S公司過(guò)于激進(jìn)的擴張戰略有關(guān)。
在2008年下半年次貸危機爆發(fā)之際，S公司的管理者卻被一度繁榮的光伏市場(chǎng)以及亮麗的盈利水平所迷惑，本應該開(kāi)始采取防御收縮型財務(wù)戰略，卻盲目樂(lè )觀(guān)，再加上對形勢出現誤判，結果在多晶硅料、多晶硅片及太陽(yáng)能電池組三塊業(yè)務(wù)上均大舉做多，最終導致其一度不振。而為了支撐巨額投資和光伏市場(chǎng)的運營(yíng)，S公司董事長(cháng)和CFO不斷從銀行借入資金，并且將公司的大型設備進(jìn)行售后租回以取得資金。更令人驚訝的是，即便在持續巨虧和無(wú)力歸還借款的情況下，S公司仍然在籌謀業(yè)務(wù)擴張計劃。據S公司相關(guān)人士介紹，2012年，公司提出了在新疆投資100億元建立硅片廠(chǎng)的計劃，目前仍在商談中。
可見(jiàn)，S公司之所以成為“巨虧王”并且資金極度緊缺，完全跟其在經(jīng)濟衰退階段未正確選擇財務(wù)戰略密切相關(guān)。S公司案例也再次證明財務(wù)管理人員唯有持續跟蹤時(shí)局的變化、正確判斷經(jīng)濟發(fā)展形勢、合理選擇財務(wù)戰略類(lèi)型才是一個(gè)企業(yè)實(shí)現持續創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵。
要求：
(1) 簡(jiǎn)述擴張型財務(wù)戰略和防御收縮型財務(wù)戰略及其優(yōu)缺點(diǎn);
(2) 不同經(jīng)濟周期企業(yè)應選擇不同的財務(wù)戰略。簡(jiǎn)述基于經(jīng)濟周期的財務(wù)戰略選擇。
6、福特汽車(chē)公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向多個(gè)戰略方向出擊。
資料一：在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車(chē)而取得的。在1908年制造的T型轎車(chē)比以前所有的車(chē)型有相當大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷(xiāo)售了10000多輛。1927年，T型轎車(chē)開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車(chē)，該轎車(chē)集中了流行的車(chē)體款式和富于變化的顏色。當A型轎車(chē)開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競爭對手的時(shí)候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車(chē)。6年后，在1938年Mercury型車(chē)成為福特公司發(fā)展中檔汽車(chē)的突破口。
資料二：福特公司建立了多樣化生產(chǎn)集團，各個(gè)生產(chǎn)部門(mén)作用如下：
塑料生產(chǎn)部門(mén)——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
福特玻璃生產(chǎn)部門(mén)——供給福特北美公司的轎車(chē)和卡車(chē)所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車(chē)制造商供應玻璃。這個(gè)部門(mén)也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車(chē)售后市場(chǎng)的主要供應商。
電工和燃油處理部門(mén)——為福特汽車(chē)供應點(diǎn)火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。
資料三：在1917年，福特公司開(kāi)始生產(chǎn)拖拉機。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來(lái)的農用設備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動(dòng)拖拉機制造商。
資料四：福特公司下屬的福特汽車(chē)信貸公司在1985年收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。福特公司下屬的福特汽車(chē)土地開(kāi)發(fā)有限公司，到1920年，圍繞著(zhù)密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)公司所擁有和由它管理的設施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計有十多億美元。
此外福特公司還涉足了衛星通信行業(yè)。
要求：逐一簡(jiǎn)述成長(cháng)型戰略的主要類(lèi)型及其內涵。并指出上述四個(gè)資料中分別采取的是哪種戰略。
7、承運有限公司成立于2001年12月，主要利用互聯(lián)網(wǎng)為國內資本市場(chǎng)提供金融信息服務(wù)，主要產(chǎn)品有：網(wǎng)上行情交易系統、深度分析系統(Level—2)、手機金融信息等，并擁有“承運金融服務(wù)網(wǎng)”綜合性的金融信息門(mén)戶(hù)網(wǎng)站。2009年12月25日，承運公司首次公開(kāi)發(fā)行A股股票，并在深圳交易所創(chuàng )業(yè)板成功上市。
為了體現對股東合理回報，承運公司制定了發(fā)行上市后的股利分配政策：“執行支付能力穩定的利潤分配政策，采取現金或股票方式向股東分配股利，公司連續三年以現金方式累計分配的利潤不少于該三年實(shí)現的年均可分配利潤的30%”。2010年3月25日，承運公司公布了上市后的首份年報，其利潤分配預案為：按2009年度凈利潤10%提取法定盈余公積后，每10股送紅股5股，資本公積轉增5股，派10元現金(含稅)。該利潤分配預案經(jīng)2009年度股東大會(huì )審議通過(guò)后實(shí)施。
要求：
1.簡(jiǎn)要說(shuō)明股利分配戰略的原則體現在哪幾個(gè)方面;
2.簡(jiǎn)要說(shuō)明影響股利分配的因素;
3.指出該政策屬于哪種類(lèi)型的股利分配政策，并說(shuō)明理由。
8、甲股份有限公司是一家國內老牌的手機生產(chǎn)商，技術(shù)在國內領(lǐng)先，生產(chǎn)規模大，管理水平高，在市場(chǎng)占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。隨著(zhù)國內傳統手機市場(chǎng)日益飽和，它們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來(lái)越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。
2013年初，經(jīng)董事會(huì )研究，在聘請世界著(zhù)名的某管理咨詢(xún)公司對該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國內外同類(lèi)型企業(yè)的數據資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：
(1)在傳統手機業(yè)務(wù)方面，主要針對女性手機市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，并繼續以規模經(jīng)濟的優(yōu)勢展開(kāi)競爭。
(2)根據國家頒布的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃，進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)�？紤]到該行業(yè)的風(fēng)險較大，準備尋找合適的合作伙伴，合資成立新公司，從事新能源的生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及向其他企業(yè)提供新能源方案的咨詢(xún)設計和相關(guān)的技術(shù)服務(wù)。
要求：
(1)列舉經(jīng)營(yíng)戰略的類(lèi)型，分析甲公司在傳統手機市場(chǎng)中采取的是什么經(jīng)營(yíng)戰略?
(2)列舉公司戰略的類(lèi)型，分析甲公司進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)采取的是哪種公司戰略?簡(jiǎn)要分析該戰略的優(yōu)缺點(diǎn)。
9、E公司是一家成立時(shí)間不長(cháng)的企業(yè)。在成立初期，為了在市場(chǎng)上取得較好的成績(jì)，主要投資人就以一個(gè)較高的起點(diǎn)設立了這家企業(yè)，花巨資購買(mǎi)了世界最先進(jìn)的一條生產(chǎn)線(xiàn)，并通過(guò)給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設備和環(huán)境，期望能夠在最短的時(shí)間內研發(fā)出新產(chǎn)品。E公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場(chǎng)上處于中上游水平，僅位于一家主要競爭對手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場(chǎng)的認同，銷(xiāo)售增長(cháng)速度很快。針對該種產(chǎn)品客戶(hù)對售后服務(wù)的要求，E公司主動(dòng)與客戶(hù)建立起了結構性關(guān)系，使客戶(hù)對企業(yè)的服務(wù)形成無(wú)法通過(guò)其他途徑彌補的依賴(lài)。通過(guò)這種做法，該企業(yè)以?xún)?yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)，獲得了客戶(hù)的認同，也維持了現有的市場(chǎng)。
為了制定自身的發(fā)展戰略，E公司采用五力模型對行業(yè)的競爭程度進(jìn)行了分析。部分因素分析如下。
(1)本行業(yè)的新進(jìn)入者來(lái)自國內、國外兩個(gè)方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè);對國外進(jìn)入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進(jìn)行必要的保護。
(2)本公司產(chǎn)品的主要原材料供應商十分集中，采購量在各供應商之間分布較均勻，主要原材料暫無(wú)替代品。
(3)由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來(lái)越小，因此顧客選擇機會(huì )較多。
(4)由于科技進(jìn)步加快，市場(chǎng)上已開(kāi)始出現性能更高的同類(lèi)產(chǎn)品，只是目前的價(jià)格還略高于傳統產(chǎn)品。
為了使得企業(yè)能夠繼續高速發(fā)展，企業(yè)高層仔細考慮研究如何激勵下層管理人員制定實(shí)施戰略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(cháng)而奮斗，并鼓勵員工具有創(chuàng )新、拼搏的精神，企業(yè)在推行戰略時(shí)是自下而上進(jìn)行的。
要求：
(1)上述四個(gè)方面的因素分別屬于“五力模型”中的哪個(gè)方面?
(2)說(shuō)明每個(gè)因素對該行業(yè)競爭強度的影響。
(3)分析判斷企業(yè)采用的戰略實(shí)施模式，并說(shuō)明該模式的局限性。
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