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戰略高層低估基層價(jià)值
受到企業(yè)崗位價(jià)值評估的影響，現在很多的企業(yè)評價(jià)職位的重要性主要從崗位層級的角度去理解，按照我們通常的想法，一位經(jīng)理一定要比一位營(yíng)業(yè)員的企業(yè)價(jià)值貢獻大，那么經(jīng)理人 的薪資定位理所當然，要比一線(xiàn)員工薪資水平要高。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家帶來(lái)一些相關(guān)的資料來(lái)幫助大家，希望對您有幫助!
這就會(huì )出現一個(gè)問(wèn)題，員工的薪資往往認為與創(chuàng )造不同價(jià)值的崗位有關(guān)，所有所有企業(yè)的員工拼了命地往那些所謂的高薪或在企業(yè)中備受重視的崗位上去擠，如果企業(yè)倡導這種競爭意識，勢必會(huì )造成這樣的一個(gè)結果：企業(yè)內部真正做實(shí)事的人比較少，職場(chǎng)政治斗爭比較厲害，人也會(huì )變得很浮躁，玩弄權術(shù)或人際關(guān)系成了企業(yè)里面常見(jiàn)的現象。
于是，這讓我們想到必須進(jìn)行職業(yè)規劃，設定員工多元化的職業(yè)發(fā)展通道，比如一名文員，進(jìn)入了企業(yè)，給她設定的職業(yè)生涯發(fā)展通道可能有很多條，可以往部門(mén)的專(zhuān)業(yè)崗位發(fā)展，也可以在高級秘書(shū)發(fā)展，也可以往基層管理崗位發(fā)展，但鑒于目前眾多企業(yè)的用人機制的束縛，包括內部發(fā)展機會(huì )的有限，在實(shí)際的內部發(fā)展的通道中，能夠走通或實(shí)現的員工比例并不太多，并不能滿(mǎn)足所有員工的自我發(fā)展需求，畢竟員工的自我發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的用人需求永遠是有差距的。
所以，給我們比較理想的做法就是，重視他們目前的崗位，在強調員工的職業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也在強調從事現有崗位的重要性，要讓他們明白如果連士兵都做不好的員工，是很難成為未來(lái)的將軍的。但是，目前我們眾多企業(yè)的高層并沒(méi)有看到這一點(diǎn)，給與員工太多的遠景和目標，也給員工畫(huà)了很多張餅，但能夠兌現的卻很少，不僅讓員工失望，也影響到領(lǐng)導者 的威信。
為什么會(huì )產(chǎn)生目前我們大部分的領(lǐng)導高層只是采用描繪遠景的方式來(lái)激勵員工，應屆畢業(yè)生網(wǎng)小編分析了一下，可能主要有兩點(diǎn)：
戰略高層低估基層價(jià)值的原因
第一，人的本性是希望獲得認可和尊重，而在企業(yè)當中，限于目前大多數企業(yè)的做法，薪資與職位對接，所有能夠獲得某個(gè)崗位，就等于擁有在企業(yè)的某種地位，這也情理之中，符合人的普遍心理需求。
第二，從企業(yè)目前發(fā)展的需求出發(fā)，需要員工的投入和敬業(yè)，但是企業(yè)短時(shí)間內無(wú)法滿(mǎn)足大多數員工發(fā)展需求的時(shí)候，這時(shí)更多激勵更能依靠非物質(zhì)報酬，而非物質(zhì)報酬，很明顯，給員工樹(shù)立遠景和目標是不錯的想法。
我們當然不反對企業(yè)高層給員工創(chuàng )設遠景，但事實(shí)上，在企業(yè)中過(guò)度強調員工的職業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)并沒(méi)有建立適合員工發(fā)展通道機制時(shí)，有時(shí)會(huì )起反作用。我們企業(yè)管理中，激發(fā)我們員工的動(dòng)力，主要有兩種思路：一是從戰略長(cháng)期的角度去激發(fā)對現有崗位的認知，讓他們去獲得改變或改善提升的動(dòng)力;二是通過(guò)對現有崗位的認知與定位，并強調在完善和提高現有崗位能力或業(yè)績(jì)的基礎上，結合企業(yè)實(shí)際和自身情況，再設計在企業(yè)當中的發(fā)展策略。我們思考一下這兩種激勵模式，給了我們一個(gè)啟示：高層過(guò)度強調遠景，聲音大，但雨點(diǎn)小，真正落實(shí)地很少，這說(shuō)明對基層崗位的不重視，導致更多的企業(yè)形成這樣的價(jià)值觀(guān)，如果不往上升，我們就沒(méi)有了希望，而不是這樣引導員工，如果我們不做好現在手頭的工作，立足本崗位的實(shí)際，提升能力，創(chuàng )造更高績(jì)效后才尋求發(fā)展。
如果讓基層管理者，包括員工樹(shù)立“本崗”意識，而不是所謂的“遠景”意識，這至少說(shuō)明我們的高層非常重視基層崗位的價(jià)值。也有不少老板和高層強調所謂的敬業(yè)和責任感，但在具體的措施面前，卻顯得蒼白無(wú)力，如建立基層員工的培訓成長(cháng)體系，基層員工的激勵報酬體系，基層員工的福利體系，責任與報酬機制等制度或管理體系，都是在企業(yè)的激勵機制中被忽略，而且是缺失的一塊。
基層員工是真正創(chuàng )造價(jià)值的實(shí)踐者，尤其是基層的班組長(cháng)，既是業(yè)務(wù)或技術(shù)的能手，又是最基層的管理者，對客戶(hù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、物流、采購、研發(fā)等一線(xiàn)的情況最為了解，是掌握企業(yè)的戰略到具體落實(shí)實(shí)施的關(guān)鍵人物。
正因為太過(guò)于用遠景去激勵基層管理者，所以很多的班組長(cháng)在談到自己的發(fā)展問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常會(huì )說(shuō)：公司經(jīng)常給我們說(shuō)有很多的發(fā)展機會(huì )，但在實(shí)際中幫助或提升我們的機會(huì )并不多，而且我們的獲取資源的能力最有限，但承擔的責任卻是很重大，特別是基層質(zhì)量和安全管理部門(mén)尤為如此。
所以，我們希望高層領(lǐng)導在給基層管理者們美麗的承諾的同時(shí)，切實(shí)了解、調查、傾聽(tīng)基層管理者的需求和想法，盡量給他們資源的支持，引發(fā)全體員工的重視，因為他們是了解公司各個(gè)層面問(wèn)題，最有發(fā)言權的專(zhuān)家啊。
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