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采購師的發(fā)展趨勢
企業(yè)核心競爭力的分解意味著(zhù)垂直一體化和專(zhuān)業(yè)化正成為制造業(yè)的主導趨勢，尤其是在高科技產(chǎn)業(yè)。垂直一體化，打破了“閉門(mén)造車(chē)”的傳統。例如，過(guò)去，惠普公司的制造原料都是由自己生產(chǎn)的，包括所需的塑料外殼、芯片、金屬部件、甚至是螺絲釘。第二種趨勢就是專(zhuān)業(yè)化程度的不斷提高，主要體現在非核心領(lǐng)域或功能的持續外包方面，從而使自身的核心能力得到充分的發(fā)揮。
拿軟件開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，它涉及到芯片設計和制造、最后裝配作業(yè)、電路板裝配、商業(yè)地產(chǎn)和物流。因此，企業(yè)很難做到樣樣精通。但與此同時(shí)，那些專(zhuān)注于某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的小公司往往比那些大公司做得更好。事實(shí)上，高科技產(chǎn)業(yè)使人員分工更具人性化。這篇文章將著(zhù)重討論這些趨勢對采購活動(dòng)的影響，以及采購活動(dòng)的未來(lái)發(fā)展趨勢，同時(shí)引用惠普公司的供應鏈創(chuàng )新案例進(jìn)行逐一論證。
外包是不可逆轉的發(fā)展方向
資產(chǎn)管理是生產(chǎn)外包的首要動(dòng)因。外包策略把諸如設備和工具等生產(chǎn)資產(chǎn)從企業(yè)的資產(chǎn)負債表中轉移出來(lái)，并且這對公司縮減成本也是很有幫助的。與此同時(shí)，這也促使一種新行業(yè)的誕生——合同制造業(yè)(Contract Manufacturing)。靈活地提高企業(yè)的產(chǎn)能是合同制造業(yè)的價(jià)值所在。另一方面，優(yōu)秀的制造企業(yè)也可以通過(guò)把自己的固定成本分攤給多個(gè)客戶(hù)，以達到降低單位固定成本的目的。此外，資源的再利用也可以達到降低生產(chǎn)風(fēng)險、獲取規模經(jīng)濟的目的。同樣，諸如廠(chǎng)房、倉庫等專(zhuān)業(yè)化設施也同樣可以外包給其他企業(yè)。
然而，那些導致管理決策失誤的外包現象與有意義的供應鏈變革是完全不同的，我們必須將這兩者區分開(kāi)。有些企業(yè)一味地剝離有價(jià)值的資產(chǎn)，連主要的業(yè)務(wù)流程也被外包給其他公司，最終導致知識產(chǎn)權的喪失。此外，職能部門(mén)的分解也加速了人員的流動(dòng)，迫使企業(yè)進(jìn)行更多地外包活動(dòng)。由于企業(yè)的核心競爭力一旦流失，要想重新獲得這些核心競爭力幾乎是不可能的事情，所以草率地剝離核心資產(chǎn)和過(guò)多地依賴(lài)無(wú)益的外包活動(dòng)都只是一種惡性的循環(huán)而已。
這樣不但沒(méi)有削減成本，還將把核心知識、以及與知識產(chǎn)權相關(guān)的權力都移交給諸如合同制造商這樣的合作伙伴，從而破壞了原有的、支撐雙贏(yíng)關(guān)系的勢力平衡。反之，這些獲取核心競爭力的合作伙伴又順應成為了新的制造商，他們通過(guò)提供全套的解決方案(Turnkey)迅速成長(cháng)起來(lái)。但實(shí)際上，他們又重新回到了高科技產(chǎn)業(yè)一直所努力解決的垂直一體化問(wèn)題。垂直一體化的回歸破壞了“價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò )”的真正價(jià)值——在這種“價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò )”中，專(zhuān)業(yè)參與者的協(xié)作能快速而準確地對客戶(hù)需求做出響應，并降低總成本。
外包的真正價(jià)值就是，它能將幾個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)集合在一起，形成一個(gè)獨立的、靈活的、有價(jià)值的企業(yè)實(shí)體。信息技術(shù)和全球性物流設施使專(zhuān)業(yè)化分工成為可能。在專(zhuān)業(yè)化分工的商業(yè)環(huán)境中，可視性的維持能力、以及向那些擁有最佳執行力的業(yè)務(wù)伙伴分派作業(yè)的能力直接決定了供應鏈的競爭能力。為了取得成功，每個(gè)業(yè)務(wù)伙伴必須在成本和快速響應兩者之間取得最佳的平衡。然而，鑒于實(shí)際操作的復雜性，要想取得這種最佳平衡還是很困難的。
面臨的挑戰
當企業(yè)借助外包活動(dòng)把更多的精力集中在自己的核心領(lǐng)域時(shí)，外包活動(dòng)所形成的專(zhuān)業(yè)化合作伙伴網(wǎng)絡(luò )也需要更多的關(guān)注。網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)之間的溝通不僅提供了端到端的供應鏈可視性，而且還讓合作伙伴在市場(chǎng)活動(dòng)方面達成了共識——市場(chǎng)活動(dòng)必須與市場(chǎng)需求緊密結合。協(xié)調是成功外包的先決條件�？傊�，只有流程和人都同時(shí)具備時(shí)，外包才有可能獲得成功。
另一種挑戰就是擴建現有的基礎設施，以形成一個(gè)靈活快捷的物流配送網(wǎng)絡(luò )，而靈活快捷的物流配送網(wǎng)絡(luò )又需要更加可靠的業(yè)務(wù)流程來(lái)支撐。通常，系統應用只能逐步地實(shí)施。
最后，不斷地適應變化的商業(yè)環(huán)境也是協(xié)同價(jià)值網(wǎng)絡(luò )的挑戰之一。由于高新技術(shù)產(chǎn)品的生命周期相對較短，所以它們的供應鏈就需要根據企業(yè)的外部變化不斷地改進(jìn)和更新。另外，許多高科技產(chǎn)品的市場(chǎng)需求變化也非�？��？偠灾�，成功外包所要面對的種種挑戰就足以讓人望而卻步。
外包對采購活動(dòng)的影響
隨著(zhù)這場(chǎng)變革的興起，惠普公司多年以來(lái)一直在解決種種的外包挑戰。任何外包企業(yè)都會(huì )看到這樣的一種結果——高額的采購費用(占收入比例)而今是外包的焦點(diǎn)問(wèn)題之一。由于企業(yè)所采購的產(chǎn)品和服務(wù)變得更加復雜繁多，因此采購職能也變得日益重要。這不僅表現為企業(yè)采購數量的增加，他們同時(shí)也獲得更好的采購機會(huì )。
簡(jiǎn)而言之，采購的主要價(jià)值就是使企業(yè)具備大規模的采購能力，并通過(guò)可行技術(shù)、私人或者契約關(guān)系獲得更優(yōu)惠的采購條件。優(yōu)惠的采購條件可能表現為較低的采購價(jià)格、更好的供貨能力、分配更多熟練員工等多種形式。
維持“首選客戶(hù)待遇”的優(yōu)勢地位是惠普公司發(fā)展“buy-sell”服務(wù)所要面對的挑戰之一。“buy-sell”服務(wù)允許公司將產(chǎn)品的實(shí)體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，同時(shí)又不會(huì )失去資金流的控制權力。在這種前提下，供應商可以直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)。同時(shí)，“buy-sell”服務(wù)也使供應商關(guān)系得到很好的維持，從而確保各種議定的采購條款得到真正的履行。
全球性采購活動(dòng)是外包給“協(xié)同價(jià)值網(wǎng)絡(luò )”帶來(lái)的第二種價(jià)值體現。信息技術(shù)和物流使資源獲取實(shí)現了地域性的流動(dòng)。在這種資源獲取活動(dòng)中，原料流能夠動(dòng)態(tài)地適應商業(yè)和政策的要求。反過(guò)來(lái)，這又為企業(yè)獲得區域性關(guān)稅優(yōu)惠待遇提供了機會(huì )，同時(shí)也創(chuàng )造了巨大的財務(wù)彈性。這樣，企業(yè)不僅能夠優(yōu)化原料的采購成本，還能避免不必要的關(guān)稅。
另外，企業(yè)的研發(fā)部門(mén)也逐步走向專(zhuān)業(yè)化。盡管產(chǎn)品設計的采購需要嚴格的采購流程，但這種趨勢依然不減。產(chǎn)品設計的采購主要體現在合作伙伴的轉變上，由原來(lái)的合同制造商(CMs)逐漸轉變?yōu)樵荚O計制造商(ODMs)。正當原始設計制造(ODM)在專(zhuān)業(yè)化和一體化之間達成妥協(xié)時(shí)，設計、制造和物流的分類(lèi)計價(jià)(Unbundling)使采購的作用和價(jià)值都得到進(jìn)一步的加強。資源獲取的流程管理(Sourcing Process Management)是采購的總體價(jià)值的另一種延伸�；萜展鞠嘈艑�(zhuān)業(yè)化的提高、分類(lèi)計價(jià)將為所有相關(guān)的業(yè)務(wù)伙伴提供戰略?xún)?yōu)勢。
惠普公司的采購活動(dòng)
企業(yè)如何順應高科技制造業(yè)的發(fā)展趨勢，惠普公司的采購策略就是最佳的例證之一。這種采購策略既注重區域性采購又強調全球性采購。最重要的是，采購活動(dòng)將整條供應鏈的各個(gè)環(huán)節緊緊地粘合在一起。
如前面所述，“buy-sell”服務(wù)并非適合所有部件的采購。正確的方法是，在確定具體的“buy-sell”模式、或者進(jìn)行物料清單成本分析以前，又或者在選擇合作伙伴提供的全套方案之前，先根據采購配件的價(jià)值、供應商關(guān)系的類(lèi)型、以及采購作用，將采購商品進(jìn)行分類(lèi)。
采購小組需要監控和改變整條供應鏈的資金流。在必要的時(shí)候，他們還要對業(yè)務(wù)伙伴的現金周轉施加影響。然而，采購交易所涉及的資金是非常有限的。這意味著(zhù)企業(yè)需要最低限度的資金來(lái)保證采購活動(dòng)的進(jìn)行，以及對所有的業(yè)務(wù)伙伴施加影響。
由于惠普公司的內部機構較多，而且采購產(chǎn)品的種類(lèi)也非常繁多，所以惠普公司的采購活動(dòng)必須采用不同的商業(yè)戰略。在這些機構部門(mén)中，他們對采購策略的要求也是不一樣的，有些采用供應商集中持有庫存的模式，有些則直接向“point-of-use”交付。這種差別不僅要求商品市場(chǎng)、以及信息技術(shù)系統實(shí)現專(zhuān)業(yè)化，而且采購運作和物流的專(zhuān)業(yè)化也是必需的。最后，就是法律和地理方面的要求。這樣，額外的成本支出、交付的不穩定等問(wèn)題就不會(huì )再次發(fā)生。
僅僅關(guān)注當地的信息是遠遠不夠的，采購人員要通過(guò)多種途徑接觸全球供應鏈。例如，惠普公司的采購人員通過(guò)信息系統直接管理其他地區的供應商。這種遠程的采購活動(dòng)能避免采購人員與供應商之間發(fā)生不合法的采購交易。此外，它還能消除供應鏈上的延遲事件，從而降低供應鏈的總成本。因此，遠程采購對采購人員通過(guò)信息系統成功實(shí)現全球性采購是非常重要的。這種技術(shù)優(yōu)勢，再加上全球性的采購視野，可以使惠普公司在全球范圍內自由應付稅收制度和關(guān)稅法規的變更問(wèn)題。
在所有層面上，人都是推動(dòng)采購模式取得成功的關(guān)鍵。在組織內部，惠普公司的分散網(wǎng)絡(luò )是至關(guān)重要用的。因為它既能發(fā)揮杠桿作用，又使本地采購團隊所創(chuàng )造的采購流程得到全球性的推廣。這種杠桿作用來(lái)自幾乎相同的標準，例如相同的生意準則或者相同的記分卡——交付績(jì)效和周轉時(shí)間。負責采購運作的人員都是一些對采購商品非常熟悉的專(zhuān)家。從某種意義上說(shuō)，他們就是企業(yè)運作的成本中心之一。這種組織和技術(shù)方面的雙重優(yōu)勢能夠確保各種采購要求都得到滿(mǎn)足。應用完善的風(fēng)險管理技術(shù)也是分散網(wǎng)絡(luò )所提供的特別服務(wù)之一。這不但要求采購人員對市場(chǎng)有深入的了解，還要具備與業(yè)務(wù)伙伴建立合作關(guān)系的能力，以保證供應鏈戰略得到實(shí)施。從這個(gè)角度來(lái)看，采購團隊的作用就不僅僅是削減成本，更多地是通過(guò)采購活動(dòng)為企業(yè)創(chuàng )造更多的杠桿作用。
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