央企班組長(cháng)培訓串講資料

　　一、 考試目的和范圍

　　通過(guò)考試，重點(diǎn)檢查大家對管理基礎知識、管理的技能與技巧知識的掌握程度，以及運用這些知識在實(shí)際工作、管理實(shí)踐中分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的能力水平和綜合素質(zhì)。

　　考試范圍涵蓋管理基礎、管理技能和綜合素養三大系列16門(mén)必修課所覆蓋的知識內容。

　　二、 考試形式

　　1. 考試方式。統一命題，同一時(shí)間，在全國各地設置考場(chǎng)進(jìn)行考試�？荚嚥扇￠]卷形式。

　　2. 試題組成�？陀^(guān)題占85%，采用計算機答題;主觀(guān)題占15%，采用紙筆答題。

　　三、 主要知識點(diǎn)及重點(diǎn)解析

　　(一) 企業(yè)管理基礎

　　1. 企業(yè)管理概覽

　　對企業(yè)管理的基本理論進(jìn)行了概述，重點(diǎn)掌握管理的產(chǎn)生，它是伴隨著(zhù)組織的出現而產(chǎn)生的，是實(shí)現組織目標的重要手段，是協(xié)作勞動(dòng)的必然產(chǎn)物。 管理的職能，目前被比較普遍認可的觀(guān)點(diǎn)是管理具有計劃、組織、領(lǐng)導、決策、控制五大職能。 了解管理理論的發(fā)展與演進(jìn)。

　　泰羅的科學(xué)管理。

　　法約爾的古典組織理論，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)劃分為六種不同的活動(dòng)，提出了管理的五項職能和管理的14項原則，關(guān)鍵了解他提出了計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等五種職能，從而確立了管理普遍性的概念和一個(gè)全面的管理理論。

　　梅奧的人際關(guān)系理論，通過(guò)“霍桑試驗”，創(chuàng )立了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，其管理理論的立論基礎就是工人是“社會(huì )人”，不是“經(jīng)濟人”。

　　所謂領(lǐng)導，是指利用組織賦予的權力和自身的能力去指揮和影響下屬為實(shí)現組織目標而努力工作的管理活動(dòng)過(guò)程。領(lǐng)導是管理的重要職能。

　　什么是現代企業(yè)?現代企業(yè)制度特征是產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)。

　　管理者應該有的技能：三大技能---技術(shù)、人際、概念(見(jiàn)識)。關(guān)鍵要了解不同層級的權重，基層管理者技能的順序。

　　2. 企業(yè)戰略和班組管理

　　介紹了企業(yè)戰略的基本概念與戰略制定。目前關(guān)于戰略的主流定義是：戰略是公司的目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃模式。

　　核心是三個(gè)問(wèn)題：即我們的企業(yè)是什么企業(yè)?將是什么企業(yè)?應該是什么企業(yè)?

　　要明確班組管理對落實(shí)企業(yè)戰略有著(zhù)密切的關(guān)系，重點(diǎn)掌握從企業(yè)戰略角度認識班組建設，我們不僅要求中高層管理者要了解和明確企業(yè)戰略，每名企業(yè)的基層管理者也必須清楚企業(yè)的發(fā)展戰略，唯如此，企業(yè)戰略才能得到有效地落實(shí)。班組管理是在企業(yè)戰略指導下進(jìn)行的，沒(méi)有明確的企業(yè)戰略，班組管理就失去了方向，而沒(méi)有扎實(shí)的班組管理，再好的戰略也無(wú)法實(shí)現。班組建設與管理水平的高低，關(guān)系著(zhù)企業(yè)穩定發(fā)展的大局，關(guān)系著(zhù)企業(yè)戰略規劃的實(shí)現，是基礎中的基礎;班組的健康關(guān)系著(zhù)企業(yè)這個(gè)機體的健康，只有細胞健康，身體才能健康。

　　班組層面落實(shí)企業(yè)戰略，應從以下方面理解：

　　首先，企業(yè)要有明確的戰略目標和績(jì)效管理體系，要求各層級合理分解各自目標，并結合績(jì)效管理原則，保證目標有效達成;

　　其次，企業(yè)要提倡一種上中下暢通的溝通體系，統一員工的思想行動(dòng)，讓員工及時(shí)了解企業(yè)動(dòng)態(tài)和發(fā)展目標，讓員工有歸屬感和方向感。除了傳統的員工大會(huì )方式外，還要利用各種現代的傳播方式和群眾喜聞樂(lè )見(jiàn)的方式。

　　央企班組建設的四大意義，是中央企業(yè)實(shí)現發(fā)展戰略、提高核心競爭力的需要，是中央企業(yè)夯實(shí)基礎，提高企業(yè)管理水平的需要，是中央企業(yè)應對危機、實(shí)現調整優(yōu)化上水平的需要，是中央企業(yè)堅持以人為本、建設和諧企業(yè)的需要。

　　總體目標的五化：內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化和工作管理系統化。班組建設的規范性提法：一般叫做“五型班組”。常用的提法有：學(xué)習型、創(chuàng )新型、團隊型、安全型、和諧型、節約型。

　　3. 企業(yè)文化與班組團隊管理

　　企業(yè)文化應是基于企業(yè)歷史優(yōu)秀經(jīng)驗的提煉，結合他人或者其他組織的優(yōu)秀之處所形成的精神準則。 一般常說(shuō)的，企業(yè)文化五大功能：導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、輻射功能，此外還有調節優(yōu)化功能、塑造形象功能等。

　　企業(yè)文化的層次包括：基礎部分即核心層包括價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神等;第二是制度層;第三是外在形象部分。 企業(yè)文化是無(wú)法復制的核心競爭力，注意：不要把企業(yè)文化誤讀為一般的文娛活動(dòng)。企業(yè)優(yōu)秀員工是是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的化身和縮影。

　　團隊管理的幾個(gè)要素是目標、技能、配合、溝通。

　　(二) 班組長(cháng)的角色認知

　　1. 班組規范化管理

　　了解什么是基礎管理，什么是規范化管理，其基本環(huán)節是“計劃—組織—協(xié)調—控制—改進(jìn)”這樣“五步”循環(huán)，其特點(diǎn)是“管理無(wú)小事”。

　　班組規范化管理中的三定是定崗、定責、定薪，班組規范化管理中的“五按”是按程序、按路線(xiàn)、按時(shí)間、按標準、按指令操作

　　班組基礎管理包括信息工作、標準化工作、規章制度制定、定額工作、計量和檢測工作、教育培訓等。 班組長(cháng)現場(chǎng)管理的目的是：增加價(jià)值，消除浪費

　　2. 認識班組長(cháng)

　　首先讓班組長(cháng)明白自己的角色變化，由一名卓越的員工變成了一名管理者，成為現場(chǎng)管理的第一責任人。這里既有觀(guān)念的變化，更有工作方法上的變化，很多班組長(cháng)的困惑在于不能及時(shí)的改變思路，仍然滿(mǎn)足于自己埋頭苦干，而不會(huì )管理。

　　要明白班組長(cháng)的兩大使命，即：率領(lǐng)自己的員工優(yōu)質(zhì)、高效、節約、安全地完成企業(yè)交給的各項工作任務(wù)和建立和諧高效的工作團隊，這里要明確班組應該是一個(gè)團隊�？傊�，班組長(cháng)存在價(jià)值是集合班組成員的力量達成班組績(jì)效。

　　班組長(cháng)應該扮演三種角色：對下屬是管理者，對上級是執行者，帶領(lǐng)和指導下級完成任務(wù)，在同級之間要做好協(xié)調工作。

　　關(guān)于班組長(cháng)的權力有兩大類(lèi)：第一類(lèi)是職位權力，包括獎勵權、懲罰權和法定權力，第二類(lèi)是非權力因素：包括專(zhuān)長(cháng)權和個(gè)人影響力。

　　班組長(cháng)的素質(zhì)：職業(yè)道德、組織管理能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平、文化知識素養和身心健康。

　　3. 管理溝通實(shí)務(wù)

　　溝通涵義、目的是溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過(guò)程，以求思想達成一致和感情的通暢。

　　兩個(gè)基本原則是目標、關(guān)注，即溝通要有明確的目標和方向和角色定位。

　　影響溝通的因素主要有：語(yǔ)言障礙、知識經(jīng)驗差距產(chǎn)生的障礙、組織結構不合理、溝通方式選擇不當。 在溝通過(guò)程中要充分了解對方，做到“四解”-----即了解、理解、諒解、和解，因人而異的進(jìn)行溝通，才能達到效果。

　　4. 班組長(cháng)的領(lǐng)導藝術(shù)

　　這里包括如何處理工作當中的接口問(wèn)題，如何加強制度管理，重點(diǎn)要掌握權變管理的知識與方法。 處理接口問(wèn)題注意三點(diǎn)：職責分明，相互協(xié)作，加強原始臺賬管理。

　　加強制度管理把握兩點(diǎn)：先嚴后寬，對事不對人。

　　權變管理：領(lǐng)導方法取決于領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者的基本素質(zhì)，也取決于工作環(huán)境。權變管理的靈魂是指世界上沒(méi)有一成不變的管理模式，必須選擇最合適的管理方式，權變管理的理論認為，管理者應根據環(huán)境的不同而及時(shí)變換自己的領(lǐng)導方式，管理模式主要受領(lǐng)導者的水平、被領(lǐng)導者的素質(zhì)、工作環(huán)境三方面因素的制約。

　　管理者的六項基本功：向部下說(shuō)清楚要求、讓大多數愿意達到要求、讓每個(gè)崗懂得如何達到要求、讓每個(gè)崗能達到要求和讓每個(gè)崗必須達到要求完善要求。

　　什么是成熟度?包括業(yè)務(wù)水平工作態(tài)度和心理承受能力。注意它和年齡工齡沒(méi)有必然的正相關(guān)關(guān)系。注意下級成熟度與領(lǐng)導方式的關(guān)系。

　　明白什么是授權、命令、參與和說(shuō)服，各在什么情況下運用。

　　表?yè)P和批評的藝術(shù)，如何處理班組內的矛盾對部下的表?yè)P和批評，要把握多表?yè)P少批評和公開(kāi)表?yè)P、私下批評的基本原則。

　　如何正確對待和處理班組矛盾與沖突，要把握三大原則：正確分析矛盾的性質(zhì)，查找矛盾的真實(shí)原因，讓當事人注意表達自己意見(jiàn)的方式，作為班組長(cháng)要公正而不模糊，明確而不激烈。沖突是激化了的矛盾。在班組內矛盾和沖突從影響后果上有建設性矛盾和破壞性矛盾，所謂建設性指的是對實(shí)現組織目標有積極作用，比如正態(tài)的競爭，友誼競賽，對事情處理方式的分歧，只要引導好，對組織有利，當矛盾和沖突一旦超出了組織成員的承受能力，則成了破壞性的。沖突從性質(zhì)上還可以分為利益、心理和文化沖突。對待班組內的矛盾和沖突，

　　班組長(cháng)應正確對待，有目標引導法、批評教育法、求大同存小異、協(xié)商解決法、仲裁解決法和行政干預法。

　　關(guān)于非正式小團體的特點(diǎn)：排他性、不成文的規范、有領(lǐng)袖人物。

　　(三) 班組目標管理

　　圍繞著(zhù)班組管理目標，主要分為四部分：班組計劃與目標管理、班組質(zhì)量管理、班組現場(chǎng)管理，班組安全管理，班組績(jì)效評估工具。

　　1. 班組計劃與目標管理

　　目標管理的五大原則，方法和程序。 目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jì)的現代管理方法。目標管理亦稱(chēng)“成果管理”，俗稱(chēng)責任制，是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標實(shí)現的一種管理辦法。

　　原則：目標制定必須科學(xué)合理，督促檢查必須貫串始終，成本控制必須嚴肅認真，考核評估必須執行到位。 工作目標應該具備的五大特點(diǎn)——SMART目標“Specific”準確界定,“Measurable”可測量、可評價(jià),“Agreed”雙方認可,“Realistic”可達到且有挑戰性，“Timebound”完成的時(shí)限。

　　程序：明確目標、參與決策、規定期限、反饋績(jì)效。

　　班組計劃制訂的原則、方法、程序需要掌握了解。

　　計劃的根本目的，在于保證管理目標的實(shí)現。計劃是任何管理人員的一個(gè)基本職能，班組計劃主要是作業(yè)計劃。

　　任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。雖然小型計劃比較簡(jiǎn)單，大型計劃復雜些，但是，管理人員在編制計劃時(shí)，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內容：

　　認識機會(huì )、確定目標、確定前提條件、擬定可供選擇的可行方案、評價(jià)可供選擇的方案、選擇方案、制定派生計劃、編制預算。

　　2. 班組質(zhì)量管理

　　質(zhì)量，首先端正對質(zhì)量的認識，由“合格即質(zhì)量”轉化為ISO9000族中的定義：一組固有特性滿(mǎn)足要求的程度。這句話(huà)有點(diǎn)拗口，我們通俗地描述為應該使產(chǎn)品的特性滿(mǎn)足使用要求。但這里避免一個(gè)誤區，就是滿(mǎn)足客戶(hù)所有要求，因為客戶(hù)有的要求是不合理乃至不合法的。

　　“全面質(zhì)量管理”是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿(mǎn)足用戶(hù)要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內各部門(mén)研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構成為一體的一種有效體系。 全面的三原則：全員、全過(guò)程、“最經(jīng)濟的水平”與“充分滿(mǎn)足顧客要求”的統一。

　　ISO9000族標準是指由ISO/TC176(國際標準化組織質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(huì ))制定的所有國際標準。 意義：通過(guò)對過(guò)程進(jìn)行控制和改進(jìn)來(lái)實(shí)現高質(zhì)量、低成本和高的生產(chǎn)率，是現代企業(yè)管理的一種最有效的途徑。

　　八項質(zhì)量管理原則：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)、領(lǐng)導作用、全員參與、過(guò)程方法、管理的系統方法、基于事實(shí)的決策方法持續改進(jìn)與供方互利的關(guān)系。

　　質(zhì)量改進(jìn)的八個(gè)步驟：現狀調查、要因確認、制定對策、效果檢查、遺留問(wèn)題和下步打算。原因分析、實(shí)施對策、標準化和鞏固措施。

　　為保證產(chǎn)品質(zhì)量，班組應遵循以下原則：不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。

　　上下工序之間的互檢，是倡導在企業(yè)內部，貫徹下道工序是上道工序的客戶(hù)的理念，以進(jìn)行質(zhì)量的相對控制。

　　三檢制包括：?jiǎn)T工自檢、下工序互檢、檢驗員過(guò)程抽檢、檢驗員巡檢。

　　服務(wù)性企業(yè)。

　　服務(wù)管理體系的核心概念：接觸、接觸點(diǎn)、接觸過(guò)程、服務(wù)、服務(wù)資源、服務(wù)提供、服務(wù)特性、(有形和無(wú)形)服務(wù)質(zhì)量、超值服務(wù)、顧客要求、顧客滿(mǎn)意。

　　其產(chǎn)品質(zhì)量應具有功能性、時(shí)間性、安全性、經(jīng)濟性、舒適性、文明性等內容，了解服務(wù)性產(chǎn)品和有形產(chǎn)品的區別。一般來(lái)說(shuō)，服務(wù)質(zhì)量的評價(jià)可用下面的公式來(lái)表達：顧客感覺(jué)到的服務(wù)質(zhì)量=實(shí)際服務(wù)質(zhì)量-顧客期望的服務(wù)質(zhì)量。

　　3. 班組經(jīng)濟核算

　　涵義：經(jīng)濟核算是對經(jīng)營(yíng)性組織投入與產(chǎn)出的考核計算，從而對經(jīng)濟效益進(jìn)行判斷和評價(jià)。

　　班組經(jīng)濟核算是按照全面經(jīng)濟核算的要求，運用算賬的方法，以貨幣、實(shí)物、勞動(dòng)工時(shí)為核算指標，記錄、計算、分析、比較、控制班組活動(dòng)，借以控制費用，降低成本，提高經(jīng)濟效益的一種經(jīng)營(yíng)管理模式。班組經(jīng)濟核算是企業(yè)經(jīng)濟核算的基礎，是企業(yè)全面經(jīng)濟核算的重要組成部分。

　　班組經(jīng)濟核算具有四大作用：指導經(jīng)濟活動(dòng)、落實(shí)經(jīng)濟責任、提高經(jīng)濟效益和兼顧三者利益。

　　特點(diǎn)：不向上一級單位承擔核算責任，是上級單位的參考依據而非決策依據，班組經(jīng)濟核算往往與班組成

　　員的收入緊密相連，從而促使班組員工不斷的提高業(yè)務(wù)技能、降低消耗、提高收入。

　　班組經(jīng)濟核算可以分解為產(chǎn)量指標、質(zhì)量指標、材料消耗指標、工時(shí)指標、設備完好率和利用率指標、成本降低指標六大方面。方式有業(yè)務(wù)核算、統計核算和會(huì )計核算集中方式。

　　經(jīng)濟核算的方法有：計分法、指標法，注意幾方面工作：定額管理，原始記錄，統計臺賬，計量工作，內部結算。

　　班組經(jīng)濟核算的基本步驟：選擇班組經(jīng)濟核算員、選擇班組經(jīng)濟核算內容、選擇班組經(jīng)濟核算形式、完善班組經(jīng)濟核算基礎資料。

　　班組經(jīng)濟核算的重點(diǎn)：統計指標的確定、產(chǎn)品成本的核算、節約額的核算。

　　班組經(jīng)濟活動(dòng)分析是運用各種統計指標和核算資料，對班組的生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程及其成果進(jìn)行分析研究使班組經(jīng)濟活動(dòng)有方向、目的、未來(lái)，以促使班組經(jīng)濟效益的提高，內容包括：生產(chǎn)分析、勞動(dòng)分析、成本分析。

　　班組降低費用的途徑：全員參與成本管理、強化標準、控制成本、采取措施糾正偏差、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、運用先進(jìn)管理技術(shù)等。

　　班組成本控制的標準：勞動(dòng)定額、材料耗用、能源消耗、工具設備、技術(shù)質(zhì)量。

　　班組防范浪費的方法：減少拖延成本，減少管理失誤成本降低其他隱性成本。班組長(cháng)應關(guān)注的成本費用應包括：生產(chǎn)成本、三項(銷(xiāo)售、管理、財務(wù))期間費用、隱藏成本、閑置成本、劣質(zhì)損耗成本、管理失誤成本等。

　　4. 班組安全管理

　　班組長(cháng)在班組安全生產(chǎn)中扮演的角色：明確班組長(cháng)是班組安全檢查的第一責任人。

　　造成事故的主要因素是人為因素，主要是三違造成的，即違章指揮，違章作業(yè)、違反操作規定。

　　作為班組級的風(fēng)險辨識有其自身的特點(diǎn)，應主要圍繞工作的環(huán)境和活動(dòng)進(jìn)行，主要是考慮物的不安全狀態(tài)、人的不安全行為、人和物存在的環(huán)境。

　　安全生產(chǎn)檢查的一般程序：準備階段、實(shí)施現場(chǎng)檢查、總結階段和整改階段。

　　安全檢查的類(lèi)別：綜合檢查、專(zhuān)項檢查、季節性檢查、節假日檢查、日常安全檢查和定期不定期的安全檢查。

　　班組在進(jìn)行事故風(fēng)險評估時(shí)，需要考慮危害的重大程度和危害發(fā)生的可能性，并據此做出危害防范與應對策略。

　　安全檢查的內容：查思想、查意識 查制度、查管理、查事故、查處理、查隱患、查整改。

　　安全檢查硬件方面的內容：查生產(chǎn)設備、查輔助設施、查安全設施、查作業(yè)環(huán)境。

　　安全技能教育：安全操作技能、安全防護技能、安全避險技能、安全救護技能、安全應急技能。

　　事故應急救援預案：事故的預防與應急準備、監測與預警、應急處置與救援、事后恢復與重建四個(gè)階段。

　　5. 班組績(jì)效評估工具

　　班組績(jì)效考核的作用：第一，班組績(jì)效評估取得的信息有助于企業(yè)中高層判斷應當作出何種晉升或工資方面的決策;第二，績(jì)效評估為班組長(cháng)與其成員提供了一個(gè)共同對班組及個(gè)人工作行為進(jìn)行審查的機會(huì )來(lái)克服低效率行為;第三，班組長(cháng)可以進(jìn)一步強化班組成員的正確行為;第四，績(jì)效評估結果能夠運用于班組成員職業(yè)生涯發(fā)展規劃的制定，很大程度上影響員工的獎金收入和在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展前途。

　　班組長(cháng)績(jì)效考核步驟：首先，確定工作目標;其次，評價(jià)實(shí)際的工作績(jì)效;再次，提供反饋，班組長(cháng)是班組業(yè)績(jì)改善和提高的推動(dòng)者，因此，班組長(cháng)對班組員工業(yè)績(jì)和能力的提高負有不可推卸的責任。

　　學(xué)會(huì )正確的使用績(jì)效考核方法，避免績(jì)效考核中的一些誤區。

　　績(jì)效面談程序和技巧：營(yíng)造氣氛，給員工打分(只談事實(shí)，不對人進(jìn)行評價(jià))，員工陳述，就打分形成一致意見(jiàn)，對下階段工作作出規劃，感謝員工配合結束。

　　(四) 班組現場(chǎng)管理

　　1. 班組現場(chǎng)管理八要素

　　班組現場(chǎng)管理八要素是基礎部分，即人員、設備、材料、方法、環(huán)境、能源、信息和時(shí)間管理。

　　班組長(cháng)應具有較強的現場(chǎng)決斷能力。班組的決斷與高層的決策不同，高層決策是戰略性的，需要詳盡周密的分析論證，然后拿出系統的方案;班組長(cháng)的決斷，基本屬于戰術(shù)性的，需要馬上解決實(shí)際問(wèn)題。

　　班組長(cháng)現場(chǎng)分析要素包括，分析現有工作流程、分析工作環(huán)境、員工的作業(yè)方式和設備、設施的配置、分析作業(yè)者的動(dòng)作、分析現場(chǎng)材料和工具。

　　精益生產(chǎn)是一種生產(chǎn)管理方式，它的特點(diǎn)有：最快的市場(chǎng)響應速度、最低的成本、最優(yōu)的質(zhì)量、設計和制造市場(chǎng)所需的產(chǎn)品。

　　班組精益管理的總目標是：最優(yōu)的工作品質(zhì)、最高的管理效率、發(fā)揮資源的最大使用價(jià)值。

　　PDCA循環(huán)是現場(chǎng)管理的重要工具：計劃、實(shí)施、檢查、處理改善。

　　2. 現場(chǎng)管理的最佳組合-定置管理

　　關(guān)鍵了解和運用5S：明確整理、整頓、清掃、清潔和素養的內容，再加上一個(gè)就是安全。

　　安全標識如下：

　　3. 看板管理和目視管理

　　看板管理的內容：質(zhì)量的信息、成本的信息、交貨期的信息、設備管理信息、提案建議件數、產(chǎn)品管圈活動(dòng)、其他需要公布的信息項目。

　　目視管理是利用形象直觀(guān)、色彩適宜的各種視覺(jué)感知信息，來(lái)組織現場(chǎng)活動(dòng)，達到提高工作效率的一種管理方式，而不僅僅是貼上一些標簽。

　　目視管理取得的效果可以分為三級。

　　初級水平：誰(shuí)都明白現在處于什么狀態(tài)。

　　中級水平：誰(shuí)都能判斷是否正常。

　　高級水平：異常處置、管理標準都非常明確。

　　4. 現場(chǎng)診斷和分析

　　現場(chǎng)診斷和分析包括生產(chǎn)服務(wù)和辦公現場(chǎng)，主要側重于現場(chǎng)改善。

　　現場(chǎng)的七大浪費：等待、過(guò)量生產(chǎn)、多余動(dòng)作、庫存、運輸、缺陷和加工過(guò)程。

　　探尋究竟的六何法其實(shí)就是我們常說(shuō)的5W1H，即對象(What)生產(chǎn)什么、目的(Why)為什么、場(chǎng)所(Where)在哪兒干、時(shí)間和程序(When)何時(shí)干、作業(yè)員(Who)誰(shuí)來(lái)干、手段(How)怎么干。

　　優(yōu)化處理的四妙招，其實(shí)就是現場(chǎng)改善的四個(gè)方法：取消、合并、重排、簡(jiǎn)化，又叫ECRS的簡(jiǎn)化原則。

　　5. 向現場(chǎng)改善要效益

　　本節是第四節的具體化和通俗化的解釋?zhuān)瑢W(xué)員可結合其內容分析自己的現場(chǎng)，改善以提高工作效率、降低成本、保障安全。

　　工作中有三種時(shí)間，它們是作業(yè)時(shí)間、多余時(shí)間和無(wú)效時(shí)間。

　　6. 班組設備與物料管理

　　TPM是全員生產(chǎn)力維護，是上世紀形成的關(guān)于設備維護的管理技術(shù)。理念是通過(guò)提高員工素質(zhì)，達到提高設備運轉效率，從而根本上提升企業(yè)整體的運作效率。

　　全面生產(chǎn)維護要求的參與人員是：全體員工。

　　設備點(diǎn)檢制度指四規定，即在規定時(shí)間內，按規定的檢查標準、規定內容和規定周期對設備易發(fā)故障部位、機構、安全防護裝置、潤滑系統、操作系統、液壓系統和電氣儀表系統等進(jìn)行檢查。主要有以下三種形式：日常點(diǎn)檢、定期點(diǎn)檢、專(zhuān)項點(diǎn)檢。

　　班組點(diǎn)檢準備的要求：定點(diǎn)、定項、定標、定周期、定表單、定記錄。

　　班組設備管理的八大實(shí)務(wù)：個(gè)體改善、自主保養、計劃保養、提升能力、設備保全、品質(zhì)保全、業(yè)務(wù)改善、環(huán)境保全。

　　行之有效的“設備管理的三、四、五”，包括三好：“管好、用好、維修好”，這是對于車(chē)間主任而言的;四會(huì )：“會(huì )使用、會(huì )維護、會(huì )檢查、會(huì )排除故障”，這是對每個(gè)操作者而言的;五紀律：遵守操作規程、保持設備整潔、發(fā)現異常就處理、遵守交接班制度、管好工具和附件。

　　三不下班：安全隱患未處理好不下班;衛生不合格不下班;設備運轉不正常不下班。五嚴：交接班嚴格檢查，正常巡回要嚴格檢查，不放心設備要嚴格檢查，天氣變化要嚴格檢查，設備修理后要嚴格檢查。

　　全面生產(chǎn)保全(TPM)追求的目標是：故障零化、不良零化、成本零化、事故零化。

　　物料的領(lǐng)取和使用倉庫管理人員應做到四個(gè)相符：確認來(lái)料名稱(chēng)、編碼、規格、數量是否與物料清單(領(lǐng)料單據)相符。物資的發(fā)放應做到：用途不明不發(fā)料、手續不全不發(fā)料、空白便條不出庫、額外領(lǐng)料不發(fā)料、超計劃或補領(lǐng)料時(shí)，應經(jīng)授權人員簽字批準后才能發(fā)料。

　　倉庫發(fā)料要堅持“四核對”，即核對單據是否齊全;名稱(chēng)、規格、計量單位是否準確;庫存數量與帳卡是否相符;當面核對點(diǎn)清交領(lǐng)料人。

　　物料保管的原則是：確保物資倉儲損耗在規定范圍以?xún)�、物資存放要有利于收發(fā)和盤(pán)點(diǎn)方便、要符合防火和安全的要求。

　　物資存放方法：“三分保管”法、分庫分區分類(lèi)，“四號定位”，就是對各種入庫物資，按照庫號、架號、層號、位號實(shí)行對號入座。“五五擺放”：就是以五為基本計數單位，將入庫的各種物資按五個(gè)或十個(gè)為一個(gè)計數單位進(jìn)行擺放。

　　四、 題型分析與考試技巧

　　1. 判斷題：考察基本概念和管理常識。

　　例1：管理的基本職能包括計劃、組織、領(lǐng)導、決策、控制。(√)

　　例2：企業(yè)文化的主要內容就是企業(yè)的文體活動(dòng)。(×)

　　例3：制度的作用在于各司其職。然而管理的真正內涵恰恰在制度之 外，也就是對異常的應變。(√)

　　2. 單選題：比較容易，答案的唯一性，出題難一些用排除法解題。

　　例1:下列關(guān)于班組長(cháng)存在價(jià)值的說(shuō)法，正確的是(A)

　　A.集合班組成員的力量達成班組績(jì)效

　　B.提高自己的業(yè)務(wù)技能

　　C.提高自己的管理能力

　　D.用個(gè)人績(jì)效拉動(dòng)班組績(jì)效

　　例2.下列關(guān)于學(xué)習型班組的說(shuō)法，不正確的是(A)。

　　A. 學(xué)習型班組能給班組員工帶來(lái)更好的福利

　　B. 學(xué)習型班組能不斷增強班組自身能力

　　C. 學(xué)習型班組能帶來(lái)行為或績(jì)效的改善

　　D. 學(xué)習型班組能不斷地獲取知識,在班組內傳遞知識并不斷地創(chuàng )造出新的知識

　　3. 多選題：相對較難，因為多選或少選都是錯，根據學(xué)員基礎正向或反向判斷。

　　例1:下列說(shuō)法屬于班組長(cháng)核心溝通技能的有(A B CD)

　　A.維護員工和自尊，提升其自信程度

　　B.表達認同感和同理心

　　C.提出問(wèn)題、概括總結、確認理解

　　D.處理疑問(wèn)與異議，提出進(jìn)程建議

　　例2.下列關(guān)于顧客滿(mǎn)意的說(shuō)法，正確的是(ABC)

　　A. 顧客滿(mǎn)意與接觸有關(guān)，包括顧客與服務(wù)提供者的接觸點(diǎn)、接觸過(guò)程等

　　B. 顧客滿(mǎn)意與服務(wù)有關(guān)，包括服務(wù)資源、服務(wù)提供、服務(wù)特性等

　　C. 顧客滿(mǎn)意是顧客的主觀(guān)感受

　　D. 提高顧客滿(mǎn)意度，只要改善超值服務(wù)就可以了

　　例3.老趙是班組的一名老工人了，技能水平相當高，平時(shí)不愛(ài)說(shuō)話(huà)，一說(shuō)話(huà)就是牢騷話(huà)，對團隊的士氣有很大的影響。面對這樣的老工人，作為班組長(cháng)，你會(huì )采取哪些溝通方式(ACD)

　　A. 了解老趙的真實(shí)想法，再想對策

　　B. 命令老趙今后不能在班組里發(fā)牢騷

　　C. 班組長(cháng)要在平時(shí)多次與老趙溝通，對老趙的能力表示高度評價(jià)

　　D. 適時(shí)對老趙的生活和工作予以關(guān)心和幫助

　　4. 案例分析題：考查學(xué)員對班組管理技能和技巧的掌握程度，分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。

　　例1： 如何與上級溝通

　　—張班長(cháng)的煩惱

　　張班長(cháng)最近非常郁悶。事情起源于部門(mén)下半年的任務(wù)安排——在任務(wù)指標上，張班長(cháng)和李經(jīng)理的意見(jiàn)相差甚遠。張班長(cháng)認為李經(jīng)理提出的指標太高，他們班組絕對不可能完成，雖然，張班長(cháng)反復地向李經(jīng)理解釋理由，但李經(jīng)理絲毫不考慮他的意見(jiàn)。百般無(wú)奈之下，張班長(cháng)違心地表示同意，因為李經(jīng)理的態(tài)度非常堅決。但是，班組成員因為任務(wù)過(guò)重，開(kāi)始對張班長(cháng)很不滿(mǎn)，抱怨迭起，導致他的工作不能正常開(kāi)展;同時(shí)，張班長(cháng)因對李經(jīng)理的看法有了改變，不再和她交流班組中的問(wèn)題，也不向她尋求幫助和支持。張班長(cháng)非�？鄲�，籌劃是否離開(kāi)這個(gè)部門(mén)或者跳槽到其他公司。

　　請認真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題(每題有且僅有一個(gè)答案)

　　1. 從案例可以推測，李經(jīng)理的領(lǐng)導方式最可能是(C)。

　　A. 授權

　　B. 說(shuō)服

　　C. 命令

　　D. 協(xié)商

　　2. 下列關(guān)于李經(jīng)理的說(shuō)法，不正確的是(A)。

　　A. 張班長(cháng)同意了李經(jīng)理的決定，李經(jīng)理達到了自己的溝通目的，說(shuō)明她的溝通能力較強

　　B. 李經(jīng)理應接受管理技能與領(lǐng)導能力提高等方面的培訓

　　C. 李經(jīng)理應認識到把業(yè)務(wù)指標分配給下屬，只是一個(gè)開(kāi)始，她還要確保下屬圓滿(mǎn)完成任務(wù)

　　D. 李經(jīng)理是一個(gè)不合格的管理者

　　3. 下列關(guān)于張班長(cháng)的說(shuō)法，不正確的是(D)

　　A. 張班長(cháng)本人的溝通能力和管理技能有待提高

　　B. 最終導致任務(wù)過(guò)重，導致班組員工抱怨迭起。固然有李經(jīng)理的過(guò)失，張班長(cháng)不積極采取措施，也難辭失職之咎

　　C. 從案例可以看出，張班長(cháng)處理問(wèn)題的方式不是一個(gè)合格的班組長(cháng)應有的做法，說(shuō)明張班長(cháng)距離成熟的領(lǐng)導者尚有一段距離

　　D. 上級經(jīng)理不支持，班組員工不配合，致使張班長(cháng)工作難以正常開(kāi)展，甚至考慮跳槽。造成這樣的

　　結果，責任應該由李經(jīng)理承擔，與張班長(cháng)關(guān)系不大

　　例2:小馬剛由骨干員工轉任班組長(cháng)，他對班組一個(gè)新調進(jìn)的員工小王很是無(wú)奈，每當分配任務(wù)時(shí)，小王總是很積極，但拿到任務(wù)后，總是不斷向小馬強調各種困難，“這個(gè)報告沒(méi)法寫(xiě)”“這個(gè)客戶(hù)不可理喻”，“那個(gè)供應商不合作”等。小馬試圖培養小王的業(yè)務(wù)技能，但很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，別人教一次能掌握的，到了小王這里，教過(guò)兩三次，還是說(shuō)“太難了”，“沒(méi)掌握”。每次分給小王的工作，小馬都要重新加工，還不如自己做來(lái)的快。兩個(gè)多月過(guò)去了，小馬覺(jué)得自己要崩潰了，給領(lǐng)導反映，大倒苦水，認為小王工作態(tài)度有問(wèn)題，請領(lǐng)導支招。又兩個(gè)多月過(guò)去了，小王的狀況還是沒(méi)有改變，小馬沒(méi)有辦法，但他也不好意思再向領(lǐng)導反映了，他覺(jué)得這是抱怨，他不喜歡。他決定改變策略只把跑腿的活兒分給小王去做。

　　1)小王向小馬抱怨，工作難以解決;小馬向領(lǐng)導抱怨，小王工作態(tài)度有問(wèn)題。下列關(guān)于抱怨這一職場(chǎng)現象的說(shuō)法，正確的是(AB)

　　A.抱怨，從某種程度上說(shuō)，是承認自己的無(wú)能，承認自己沒(méi)有能力解決遇到的問(wèn)題

　　B.小王的抱怨，從某種程度上說(shuō)，是缺乏責任心、能動(dòng)性太差所致，是工作態(tài)度有問(wèn)題

　　C.別人教一遍能掌握，小王兩三遍還是學(xué)不會(huì )，說(shuō)明他人比較笨

　　D.每次分任務(wù)時(shí)，小王都很積極，說(shuō)明他很有上進(jìn)心，能動(dòng)性也比較高

　　2)下列關(guān)于小馬及其領(lǐng)導的說(shuō)法，正確的是(ACD)

　　A.小馬剛擔任班組長(cháng)，能主動(dòng)培訓員工的業(yè)務(wù)技能，這一做法很好

　　B.小馬應該把這一問(wèn)題上交，由領(lǐng)導解決這一問(wèn)題.

　　C.馬班長(cháng)向領(lǐng)導抱怨，請領(lǐng)導支招，是承認自己沒(méi)有能力處理小王給他帶來(lái)的難題，作為一個(gè)新上任班組長(cháng)，他的這一做法是正常的

　　D.小馬應該和小王開(kāi)誠布公的面談一次，并將面談情況寫(xiě)成報告，匯報給領(lǐng)導。如果小王依然沒(méi)有改進(jìn)，可以匯報給領(lǐng)導。由組織決定是否辭退轉崗或培訓.

　　5. 論述題：考基本理論，現場(chǎng)發(fā)揮，理論聯(lián)系實(shí)際能力和創(chuàng )造能力。

　　權變管理的理論認為，高明的管理者應根據環(huán)境的不同而及時(shí)變換自己的領(lǐng)導方式，不斷地調整自己，使自己不失時(shí)機地適應外界的變化。管理模式主要受領(lǐng)導者的水平、被領(lǐng)導者的素質(zhì)、工作環(huán)境三方面因素的制約，即：領(lǐng)導方式=F(領(lǐng)導者•被領(lǐng)導者•工作環(huán)境)。通過(guò)《認識班組長(cháng)》、《領(lǐng)導力與執行力打造》等課程的學(xué)習，①請結合工作實(shí)際，依次談?wù)劯饕�素和領(lǐng)導方式之間的關(guān)系。②試討論權變管理方法在班組管理中的可行性和適用性。③結合工作實(shí)際，談?wù)勀阍诎嘟M工作中是如何運用權變管理方法的，請舉例說(shuō)明。

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