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EMBA聽(tīng)課筆記：戰略是一個(gè)活動(dòng)體系
在戰略實(shí)施管理框架中，制定戰略是一個(gè)起點(diǎn)，還包括企業(yè)組織結構(信息和溝通流程)、流程(業(yè)務(wù)流程)、績(jì)效(控制和激勵流程)和文化等元素共同構成實(shí)施管理。
企業(yè)的結構是戰略實(shí)施的基礎。
網(wǎng)絡(luò )型扁平化的組織結構使企業(yè)的運作方式發(fā)生著(zhù)巨變
值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)出現后，企業(yè)的組織結構正在發(fā)生著(zhù)變化，網(wǎng)絡(luò )型扁平化的組織結構使企業(yè)的運作方式發(fā)生著(zhù)巨變。
劉持金講了一個(gè)笑話(huà)，通用汽車(chē)的金字塔型企業(yè)結構中原來(lái)有12個(gè)級別。如果一個(gè)學(xué)生MBA畢業(yè)后加入通用汽車(chē)公司，從最底層干起，每個(gè)崗位努力工作3年，好好表現，逐級晉升，當他終于登上CEO的職位時(shí)，剛好到了退休年齡。
微軟的比爾·蓋茨在創(chuàng )業(yè)時(shí)曾說(shuō)過(guò)，“我要建立世界上最透明的公司，從第一線(xiàn)員工到CEO這個(gè)級別不能超過(guò)6層。”在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，一線(xiàn)員工發(fā)一封電子郵件就可以繞過(guò)層層把關(guān)，到達最高管理者。而這在以前是不可想象的，無(wú)論是電話(huà)，還是傳真都會(huì )被其他管理層或秘書(shū)“截流”。
劉持金分析，問(wèn)題的核心是權力來(lái)自于信息，信息在過(guò)去是一種奢侈品，掌握了信息，就控制了權力。在金字塔形結構中只有位于頂尖部分的管理者集中占有信息，而互聯(lián)網(wǎng)使信息的占有分散化，意味著(zhù)“頂尖”的權利正在縮小。如何在網(wǎng)絡(luò )型的組織結構中管理企業(yè)、實(shí)施戰略是對老總們提出的新挑戰。
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程對于戰略的實(shí)施同樣是“致命”的。有很多這樣的案例，產(chǎn)生一個(gè)新的創(chuàng )意，往往是由于執行的流程太長(cháng)，反被對手搶先執行，而痛失競爭優(yōu)勢。所以說(shuō)，流程也是一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)，流程短才能產(chǎn)生競爭力。
美國西南航空公司的“戰略的活動(dòng)體系”
在20世紀90年代后出現了新的理論，即戰略不是一個(gè)孤立的策略，而是一個(gè)活動(dòng)的體系。以美國西南航空公司的“戰略的活動(dòng)體系”為例：
美國西南航空公司進(jìn)入美國民用航空市場(chǎng)的“殺手锏”是“極低”的票價(jià)：它銷(xiāo)售的任何機票沒(méi)有超過(guò)100美元。
其實(shí)“低價(jià)”并不是什么新鮮的競爭策略。處于激烈競爭的航空公司都在努力通過(guò)降低內部成本，提高運營(yíng)效率，從而降低票價(jià)吸引乘客。然而卻沒(méi)有一家公司在低價(jià)方面能與美國西南航競爭。
劉持金分析，其原因在于，美國西南航的低價(jià)不僅是一個(gè)單純的策略，在公司內部有很多的配套措施，構成一個(gè)低成本運作的運營(yíng)模式。
極低的票價(jià)是策略的核心，首先一個(gè)措施是提高飛機的使用率。美國西南航只擁有一種機型波音737，這樣做簡(jiǎn)化了管理，更重要的是簡(jiǎn)化了維修保養的成本。而且美國西南航的部分飛機是購買(mǎi)的尚未“退伍”的二手飛機(在安全的使用年限內)，這兩項措施大大地降低了航空公司運營(yíng)中最大的固定成本支出。
第二個(gè)方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點(diǎn)對點(diǎn)的航線(xiàn)，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運服務(wù)。這不僅降低了管理成本，同時(shí)也是決定了快速離港和飛機上限量供應等低成本運作具有可行性。同時(shí)，美國西南航的飛機選擇中等城市和二流機場(chǎng)降落，也有效降低了運營(yíng)成本。
第三方面是保持地勤人員少而精。飛機降落以后，需要當地機場(chǎng)的地勤人員提供飛機檢修保養、加油、物資補給和清潔等工作。美國西南航一般只有4個(gè)地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì )幫助地勤工作。
第四方面是可靠的離港率。從顧客開(kāi)始檢票到飛機起飛的離港時(shí)間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因為它沒(méi)有托運行李的服務(wù)，縮短了時(shí)間;同時(shí)機艙也沒(méi)有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機;而且美國西南航還建立了自動(dòng)驗票系統，加快驗票速度;當時(shí)間非常緊張時(shí)，乘務(wù)員也會(huì )幫助檢票，提高乘客登機速度。
乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因為美國西南航的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會(huì )合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權的擁有率。激勵機制促成了美國西南航減少了內耗和提高了員工效率。
第五方面是限量提供飛機上的供應。美國西南航的飛機上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品。
美國西南航空姐的服務(wù)提問(wèn)方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來(lái)點(diǎn)什么?果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”
而美國西南航的提問(wèn)是“您渴嗎?”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“為什么乘客到了飛機上就會(huì )渴、就要餓呢?美國西南航要改變乘客在飛機上吃吃喝喝的習慣。”
正是這一套完整的活動(dòng)體系才使美國西南航的低價(jià)競爭戰略得以實(shí)現。劉持金分析，“低價(jià)策略”是基于公司的資源建立的獨特的戰略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。
國內航空公司“會(huì )員制”的競爭策略
而國內航空公司“會(huì )員制”的競爭策略恰恰相反。“會(huì )員制”在短短一兩年的時(shí)間里迅速普及開(kāi)來(lái)，現在幾乎每一家航空公司都有自己的會(huì )員卡。這種模仿促使航空公司的“會(huì )員制”戰略的價(jià)值大大降低。所以企業(yè)在制定戰略時(shí)，一定要考慮戰略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全幸免，也要防止對手輕易就能模仿成功，建立一個(gè)具有免疫系統的戰略體系。
企業(yè)發(fā)展“擇強汰弱”，管理者時(shí)時(shí)刻刻面臨著(zhù)抉擇困境，平時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理就如同在課堂上被“冷叫”和“逼問(wèn)”。4天的時(shí)間中這些企業(yè)老總一直很興奮，大大小小的案例總會(huì )觸動(dòng)著(zhù)他們在實(shí)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的“痛點(diǎn)”。劉持金希望企業(yè)的老總們通過(guò)學(xué)習些理論和框架，能夠以新的視野、新的角度，重新審視企業(yè)的戰略、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，從而發(fā)現企業(yè)的嶄新的天空。
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