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昆侖萬(wàn)維CEO周亞輝分享創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗
導語(yǔ)：周亞輝始終堅信一個(gè)理念：所有的游戲，不得不去追求更好的品質(zhì)，導致開(kāi)發(fā)周期一再的增加�，F在一款好的WEBGAME，要有一些自己特色的產(chǎn)品，不再像以前一樣，三四個(gè)月能夠研發(fā)出來(lái)，現在一款好的WEBGAME，至少需要打磨一年的時(shí)間。
虎嗅注：在IDG日前的一次線(xiàn)下分享會(huì )上，昆侖萬(wàn)維CEO董事長(cháng)周亞輝、紛享銷(xiāo)客創(chuàng )始人CEO羅旭分享了自己的一些創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗。在近來(lái)人氣頗高的周亞輝看來(lái)，創(chuàng )業(yè)最為重要的莫過(guò)于組一個(gè)“牛逼的團隊”，而一個(gè)組織四到五年一定要換一波人，你不想主動(dòng)換這個(gè)組織都會(huì )自動(dòng)換的。因而，他表示“創(chuàng )業(yè)的時(shí)候一定想著(zhù)四年結束戰斗，除非特別好的項目會(huì )值得all-in，否則世界變得太快。如果四年之內不能結束戰斗，我覺(jué)得fast failure也不是丟臉的事情，俗話(huà)說(shuō)早死早超生。”“你要以人才市場(chǎng)作為一個(gè)標桿，找到這里面最牛逼的人。”此外，二位還在現場(chǎng)就一些創(chuàng )業(yè)者們普遍關(guān)系的實(shí)際問(wèn)題，結合自身經(jīng)驗作出了解答，是否有道理，還請諸位讀者自己做個(gè)判定，畢竟“說(shuō)”的和“做”的往往是不同的。下面我們一起來(lái)聽(tīng)聽(tīng)周亞輝的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗吧!
Q1：對于to B的創(chuàng )業(yè)公司，如何做營(yíng)銷(xiāo)?銷(xiāo)售切入怎么做?
羅旭：關(guān)于To B營(yíng)銷(xiāo)，首先做用戶(hù)定位，你的用戶(hù)是誰(shuí)?第二要對用戶(hù)做分區，哪些是早期用戶(hù)?哪些是標準用戶(hù)?后期逐步成熟的用戶(hù)?哪些是邊緣用戶(hù)?一定得分出來(lái)，分出來(lái)之后要定一套策略，先做什么再做什么。因為你的資源極其有限，一開(kāi)始通吃的話(huà)極有可能浪費資源。所以我建議初期先做一些早熟的用戶(hù)，我們做SaaS的時(shí)候，其實(shí)一開(kāi)始并不做傳統企業(yè)，因為他們對于云服務(wù)，要把數據放在你的系統上，是有巨大心理障礙的。所以我們一開(kāi)始是做創(chuàng )業(yè)公司、TMT公司，因為他們對SaaS的接受度很高，本身又有很強的好奇心，愿意嘗試新鮮東西。
當然傳統企業(yè)也會(huì )做一些，作為標桿客戶(hù)，做成功的示范。
第二，創(chuàng )業(yè)初期的時(shí)候對每類(lèi)分區用戶(hù)，都要找到每一個(gè)的核心訴求。但要注意，用戶(hù)只會(huì )為一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)買(mǎi)單，只要某一點(diǎn)觸動(dòng)了，他就愿意買(mǎi)，千萬(wàn)不要說(shuō)給一個(gè)用戶(hù)提供一系列的價(jià)值。這些切割完后，企業(yè)就定位了銷(xiāo)售方向。
第三，建設營(yíng)銷(xiāo)體系，要把營(yíng)銷(xiāo)工業(yè)化。我經(jīng)常跟團隊講，要讓大專(zhuān)畢業(yè)生跟一個(gè)博士生，賣(mài)產(chǎn)品的效益基本相當，這樣才是成功的。如果每個(gè)公司都要CEO去賣(mài)產(chǎn)品，那CEO豈不是累死了。CEO要做的更多是把銷(xiāo)售邏輯、標準話(huà)術(shù)、流程，以及標準的合理區間設計好。讓公司的銷(xiāo)售員拿到一套相對標準的方案，達到平均60分的銷(xiāo)售能力，讓有天賦的人達到八九十分，這樣整個(gè)團隊的效率就會(huì )非常高，關(guān)鍵是這樣可以復制。效率穩定下來(lái)，像做軟件一樣不斷迭代不斷擴大。所以像To B上千人的團隊一定是這種方法，擴大一個(gè)團隊，穩定下來(lái)達到目標效率，再擴張……一步一步迭代。
當然回到原點(diǎn)講，賣(mài)東西千萬(wàn)不要追求所謂的數，我曾經(jīng)在西安遇到一個(gè)老板賣(mài)增高鞋墊的，那是個(gè)賣(mài)東西的超級牛人，他說(shuō)給我一坨狗屎我也能賣(mài)出去。但是我覺(jué)得用數賣(mài)東西做不大，得找到用戶(hù)真正的價(jià)值訴求，永遠圍繞價(jià)值。你的產(chǎn)品創(chuàng )造什么價(jià)值，用戶(hù)本身的價(jià)值訴求在哪里，兩者產(chǎn)生共振，結合在一塊，這就簡(jiǎn)單了。
Q2：在企業(yè)成立兩三年后，發(fā)現產(chǎn)品定位不符合用戶(hù)剛需，這時(shí)候該怎么轉型?另外，初創(chuàng )階段公司可能對公司戰略、產(chǎn)品定位都沒(méi)有想得太清楚，創(chuàng )始人認為可以通過(guò)不斷迭代，最終讓產(chǎn)品迎合用戶(hù)需要。到底“跑得快”重要還是“看得準”更重要?
周亞輝：你問(wèn)這樣的情況怎么轉型，我自己是主張如果失敗了就散伙，盡量先把所有的成本都歸于零。CEO為什么值錢(qián)?拿那么多股份?因為他選擇方向了，而且在這個(gè)過(guò)程中做了各種決策。世界上難的事情往往是不需要太多人的，需要很多人的事情往往不難，比如難的東西需要科學(xué)家，而不是一堆工程師。你失敗就失敗，當然如果你的團隊很牛逼，那就把十個(gè)人留下，各自放假，你花三個(gè)月時(shí)間想下面的方向，然后重新組織。
要知道現在的年輕人對股權都是很敏感的，跟美國越來(lái)越靠近。都會(huì )想清楚負責哪塊應該拿多少股權，算得很清楚。第一個(gè)進(jìn)去的工程師能拿多少，第一百個(gè)能拿多少，有相關(guān)的社會(huì )化標準，越來(lái)越清晰。試想如果一個(gè)團隊失敗了，做新的方向，這時(shí)候需要的角色可能會(huì )有很多變化，比如原來(lái)的CTO不適合做CTO了。除非這個(gè)人學(xué)習能力很強，否則就需要重新找人。如果不是解散重來(lái)的話(huà)，原來(lái)CTO股份還放在那，新人怎么辦?最后都是矛盾重重，所以我主張是最干脆還是散伙，重新再組織。
第二個(gè)問(wèn)題，答案肯定是“看得準”更重要。做投資也好，做企業(yè)也好，選擇戰場(chǎng)的能力是所有能力里面最難的。能夠看得準，節奏感好一點(diǎn)，有時(shí)候做快也不是好事情。舉個(gè)例子，在蘋(píng)果之前有N多人做過(guò)各種智能機，我買(mǎi)過(guò)好多，惠普之類(lèi)的，但沒(méi)有一個(gè)能做成功。蘋(píng)果出來(lái)之后，小米跟著(zhù)去做智能手機反而做成了。小米找的就是做“中國的安卓”這么一個(gè)品牌定位。
就我自己的經(jīng)驗來(lái)說(shuō)，選擇戰場(chǎng)其實(shí)有個(gè)簡(jiǎn)單的判斷方法，尤其To C的這些業(yè)務(wù)，你想一想這個(gè)東西會(huì )不會(huì )在心里留下一個(gè)詞的定位，能不能占據你心智的位置?如果你自己都不能用一句話(huà)把產(chǎn)品形態(tài)說(shuō)清楚，那我覺(jué)得這個(gè)方向是很危險的，太復雜的東西往往不能夠贏(yíng)得用戶(hù)。
另外，關(guān)于定位，我覺(jué)得最好是之前沒(méi)人做過(guò)的�，F在創(chuàng )業(yè)成功，尤其對于沒(méi)有資源的年輕創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，選擇別人做過(guò)的方向要想成功太難了。年輕人和我這樣年紀大的人，創(chuàng )業(yè)的思路完全不一樣。我自己基本上不會(huì )做新的東西，我肯定看哪個(gè)東西要冒頭了，我就壓進(jìn)去砸，給它按掉。
羅旭：我補充一點(diǎn)，“看得準”固然重要，還有“執行力”也很重要。很多團隊看不清的原因其實(shí)是執行力不到位，因為哪怕是錯的，如果一直做到位、執行力強的話(huà)也能及時(shí)知道錯的地方(快速試錯)。舉個(gè)例子，比如說(shuō)京東做全品類(lèi)，劉強東執行力很強，凡客后來(lái)也想做全品類(lèi)但沒(méi)做成，那你說(shuō)做全品類(lèi)到底是對是錯?沒(méi)有對錯，執行力問(wèn)題。所以有時(shí)候靠譜的人會(huì )把一些不靠譜的事做成，而有時(shí)靠譜的事會(huì )被一群不靠譜的人做敗。這跟人有很大關(guān)系。
Q3：公司的業(yè)務(wù)整體增長(cháng)很快，團隊跟著(zhù)也會(huì )越來(lái)越大，這時(shí)候新來(lái)的高管會(huì )分攤掉之前高管的職責和職務(wù)。有什么好的方式可以比較平滑地讓他們加入，避免產(chǎn)生內耗嗎?
羅旭：在新京報的時(shí)候，我們曾經(jīng)兩個(gè)月招了2000人，公司一定會(huì )面臨這個(gè)問(wèn)題。
這方面需要做好幾點(diǎn)。
第一，CEO一開(kāi)始就要給大家灌輸人才理念�？吹脚Ｈ四阋芘d奮把他招來(lái)，要有很強大的內心，千萬(wàn)不要找比你差的人。所以找比你強的人跟你一起做事，這是大家需要認可的。
第二，你要有一套比較好的機制，內部的人才要有60%-70%的成長(cháng)空間和可能性。創(chuàng )業(yè)最開(kāi)始你肯定得找歪瓜裂棗，這沒(méi)辦法的。一定得做迭代，最開(kāi)始你就要跟他們講清楚，你們要自己成長(cháng)，而且還要找人不斷迭代。
第三，我的經(jīng)驗是團隊內要充分輪崗。千萬(wàn)別出現這個(gè)地方缺了誰(shuí)就不轉的情況。有時(shí)候這個(gè)人最開(kāi)始是李逵，后來(lái)就成李鬼了，所以千萬(wàn)不要有地盤(pán)的意識，否則誰(shuí)來(lái)了都插不進(jìn)去。像我們每年1月1號會(huì )準時(shí)輪崗，洗一把牌，大家習慣了也就欣然接受。
關(guān)于招牛人我再展開(kāi)一下。牛人來(lái)首先要認同，他要認同公司未來(lái)的愿景、戰略，還有公司文化和一些基礎機制。所以像我們挖牛人，我告訴他首先你肯定得自己干活，你得寫(xiě)代碼，因為我是創(chuàng )業(yè)公司，不請張嘴說(shuō)話(huà)不干活的人。當然我們也錯過(guò)了很多這樣的人，他會(huì )說(shuō)我不來(lái)干這個(gè)事，必須下面有人干。那只能說(shuō)明這個(gè)人還沒(méi)到來(lái)你公司的時(shí)候�，F在我也會(huì )請很多只張嘴不干活的人，因為我有這個(gè)能力了，他也能發(fā)揮自己的價(jià)值和作用。所以請牛人，對公司現階段的文化機制認同也非常重要。
請牛人要有長(cháng)跑的準備。我有個(gè)值得分享的經(jīng)驗是，公司想要挖的人，“到點(diǎn)就到”。什么意思呢?未來(lái)公司一到兩年想要什么樣的人，我心中是有數的，我會(huì )找IDG幫我引薦人才，但那個(gè)人不是馬上挖他，現在挖不動(dòng)。所以我就學(xué)習，請他做顧問(wèn)，花點(diǎn)小錢(qián)也行，我會(huì )帶著(zhù)團隊跟他交流、溝通，請教他。其實(shí)我更多是想告訴他，我的公司在變化，告訴他我今天講的這個(gè)故事幾個(gè)月后就變成真的了。這樣他聽(tīng)著(zhù)也會(huì )有感覺(jué)，他也很興奮，最終某一天時(shí)機成熟的時(shí)候，就愿意加入。
舉個(gè)真實(shí)的例子。我們當時(shí)通過(guò) IDG找了好幾個(gè)CTO的備選人，還做了技術(shù)DD。我見(jiàn)現任CTO的時(shí)候就說(shuō)我不懂，得天天泡著(zhù)你。他說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，有什么問(wèn)題就說(shuō)。我那時(shí)每個(gè)月有時(shí)間就跑一趟，定期飛到深圳去請他吃飯，跟他說(shuō)上個(gè)月說(shuō)的事這個(gè)月已經(jīng)實(shí)現了。這樣我們之間就形成了共識，而且不僅是跟我，還跟我的團隊達成共識了。后來(lái)我們拿了一輪關(guān)鍵的融資，當天晚上我就寫(xiě)了一封很長(cháng)的郵件給他，說(shuō)哥們兒你得幫我，我拿了很多錢(qián)，你要不來(lái)我公司肯定就死定了。他考慮了半天說(shuō)，來(lái)你們這里挺好玩的，我愿意來(lái)。我除了給他股權外，工資、待遇全部按創(chuàng )始團隊來(lái)，但其實(shí)這并不重要，他說(shuō)我喜歡這幫人，愿意在一起干。
就這樣，我們用長(cháng)跑的方式，基本上想挖的人，到點(diǎn)就能到，來(lái)的時(shí)候幾乎都是零摩擦。每個(gè)時(shí)期需要什么樣的人，一定是準時(shí)，來(lái)早不行，沒(méi)錢(qián)養，來(lái)晚也不行。所以CEO首先要知道最牛的人在哪里，第二要有長(cháng)跑的周期，提前做人才戰略布局，不能等你要人的時(shí)候再去找人，這樣風(fēng)險是巨大的。因為來(lái)了之后會(huì )產(chǎn)生摩擦，彼此的理解、風(fēng)格、融合度，以及對團隊的傷害都會(huì )蠻大。
Q4：第一個(gè)問(wèn)題想問(wèn)羅總，如何快速提升公司的品牌形象?第二個(gè)問(wèn)題想問(wèn)周總，如何在紅海市場(chǎng)中尋找創(chuàng )業(yè)產(chǎn)品的方向?
羅旭：這個(gè)其實(shí)真沒(méi)什么技巧。最大限度地把用戶(hù)服務(wù)好，形成好的口碑，產(chǎn)品和用戶(hù)就是品牌最好的代言人，其他東西都是假的。雖然有很多媒體宣傳紛享銷(xiāo)客，但前提是你的產(chǎn)品真的好，用戶(hù)真的覺(jué)得你好。我們有個(gè)理念是“服務(wù)即銷(xiāo)售”，最好的服務(wù)就是最好的銷(xiāo)售。營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)笑臉形狀的服務(wù)，一個(gè)弧形，ABC三個(gè)點(diǎn)，最高點(diǎn)A、B兩點(diǎn)分別是產(chǎn)品和用戶(hù)，低點(diǎn)C點(diǎn)是銷(xiāo)售，所以銷(xiāo)售其實(shí)在下面做支撐的。你的產(chǎn)品可以帶來(lái)用戶(hù)，你的用戶(hù)也會(huì )帶來(lái)用戶(hù)，但前提是產(chǎn)品可以解決問(wèn)題，還有你的用戶(hù)體量足夠好，真的非常滿(mǎn)意形成口碑效應�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代就是口碑時(shí)代，粉絲經(jīng)濟時(shí)代。圍繞這個(gè)做To B就是客戶(hù)成功管理。
周亞輝：你問(wèn)紅海里如何尋找方向，但我不知道你們團隊有多強?我的意思就是，說(shuō)實(shí)話(huà)如果團隊不強的話(huà)我不建議在紅海里尋找方向(紅海里尋找方向是留給我這種人干的)。你得有足夠的資源、經(jīng)驗，條件太多了，所以不太適合創(chuàng )業(yè)團隊做。
我覺(jué)得中國未來(lái)的創(chuàng )業(yè)會(huì )很像美國，年輕的創(chuàng )業(yè)團隊不會(huì )再跟風(fēng)了，那樣成功的幾率很低。年輕人會(huì )去做創(chuàng )新，哪怕是稍微有那么一點(diǎn)點(diǎn)差異化，或者人群的定位有一點(diǎn)點(diǎn)不同。你看中國投A輪的主流基金也就那么十幾家，每個(gè)基金投一家創(chuàng )業(yè)公司，以后不會(huì )在這個(gè)領(lǐng)域同一方向再投一家了，所以同質(zhì)化創(chuàng )業(yè)的失敗概率會(huì )很大。
所以我不主張你的團隊在紅海里殺，太難了。我自己對于過(guò)去的一些決策都非常后悔，當時(shí)非覺(jué)得自己牛逼，要去紅海里闖一闖，最后雖然闖得也沒(méi)賠錢(qián)，可能還掙了一點(diǎn)小錢(qián)，但對我來(lái)說(shuō)很虧，浪費了機會(huì )成本和時(shí)間成本。
但有一個(gè)辦法，能在紅海里闖出一條路子的，就是找大腿抱。中國的大公司總是什么業(yè)務(wù)都想做，所以你如果能讓他控股你，你也不當大股東，就要一點(diǎn)股份，能掙一點(diǎn)錢(qián)，你幫他做這塊業(yè)務(wù)，這個(gè)機會(huì )是存在的。這是一個(gè)很巧妙的方法。
羅旭：關(guān)于紅海的話(huà)題我補充一點(diǎn)。競爭會(huì )產(chǎn)生趨同，任何行業(yè)都會(huì )越長(cháng)越像，而創(chuàng )新的核心是制造差異。進(jìn)入紅海行業(yè)之后，你要想殺出來(lái)，核心是如何在用戶(hù)心智、產(chǎn)品，以及價(jià)值創(chuàng )造上產(chǎn)生新的差異。但這個(gè)差異的生命周期是很短的，把生命周期吃透拿到紅利后，又會(huì )到一個(gè)紅海。比如汽車(chē)行業(yè)，福特發(fā)明了T型車(chē)，又產(chǎn)生了Jeep、SUV、MPV，各種各樣的細分，像樹(shù)一樣，不斷分杈。最開(kāi)始創(chuàng )新，跟隨者來(lái)了后產(chǎn)生同質(zhì)化，你又得不斷創(chuàng )新，所以企業(yè)本身就是創(chuàng )新的過(guò)程。一旦沒(méi)有創(chuàng )新能力了，這個(gè)行業(yè)就是紅海，只要一直有創(chuàng )新能力，始終就在藍海。
Q5：創(chuàng )業(yè)公司如何獲取種子用戶(hù)?以及O2O領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)接下來(lái)一年怎么才能發(fā)展?
羅旭：坦白講這個(gè)事也沒(méi)太大技巧，還是創(chuàng )始團隊自己的判斷。第一明確自己的定位，第二，當你沒(méi)有目標的時(shí)候，真的得靠自己的苦力。我在找種子用戶(hù)的時(shí)候，其實(shí)我手上有做廣告媒體時(shí)沉淀下來(lái)的客戶(hù)。但是當我跟他們講我要做SaaS的時(shí)候，他們說(shuō)這事兒跟你沒(méi)關(guān)系，勸我說(shuō)算了，你要缺錢(qián)我們贊助你點(diǎn)錢(qián)可以。所以我最終是用最笨的辦法——掃樓，還真的掃出100個(gè)客戶(hù)出來(lái)，他們會(huì )用我的產(chǎn)品。于是我去分析這100個(gè)客戶(hù)，他們的行業(yè)分布，有什么特征，針對這個(gè)分析其他這樣的客戶(hù)可能在哪里，研究怎么去和他們產(chǎn)生接觸。最開(kāi)始的時(shí)候可能真的沒(méi)有什么捷徑，就是往前干。包括我自己，核心團隊，現在公司做銷(xiāo)售的一把手，掃樓這件事都是親自?huà)吡巳齻�(gè)月。
真就是沿著(zhù)大街寫(xiě)字樓掃。把100個(gè)客戶(hù)掃出來(lái)之后，分析是很重要的，不能傻掃一輩子。其實(shí)最后干到100個(gè)樣本不夠就200、500，干到500個(gè)你發(fā)現這事情還是不靠譜那就放棄吧。
周亞輝：絕大多數人都是貪快的，所以他會(huì )接受不了種子。找種子用戶(hù)過(guò)程就是冷啟動(dòng)強運營(yíng)，這個(gè)過(guò)程很長(cháng)，不僅ToB業(yè)務(wù)需要種子，做社區的也是。我們以前做類(lèi)似海外YY的產(chǎn)品，當時(shí)節奏感很清晰。但是你會(huì )發(fā)現這種產(chǎn)品，一上來(lái)如果打廣告絕對一個(gè)死，怎么打怎么死。沒(méi)有種子用戶(hù)，小社團去組織產(chǎn)品，永遠起不來(lái)。所以一定要認真培養種子用戶(hù)，并且要讓種子用戶(hù)覆蓋更多用戶(hù)。
我們花了大概六個(gè)月時(shí)間完成的冷啟動(dòng)，真的是很辛苦，日活從幾個(gè)人到幾百人到幾千人到一萬(wàn)人。我們定好有一萬(wàn)個(gè)活躍用戶(hù)的時(shí)候，就在港澳臺砸一把電視廣告。后來(lái)跟我們的預測一樣，五天時(shí)間電視廣告后，活躍用戶(hù)從一萬(wàn)漲到60萬(wàn)。
一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，好的CEO，好的團隊，對于種子用戶(hù)的重視是至關(guān)重要的。但是種子用戶(hù)怎么來(lái)?沒(méi)有訣竅，有幾個(gè)方式。第一，你自己一個(gè)一個(gè)找，到處找。當時(shí)我們就是找了臺灣原來(lái)用YY的那些用戶(hù)，說(shuō)在臺灣現在有一個(gè)更local的產(chǎn)品，把這些用戶(hù)真的是一個(gè)一個(gè)搬過(guò)來(lái)。等我們做巴西版的時(shí)候，稍微有點(diǎn)錢(qián)了，會(huì )直接找一些意見(jiàn)領(lǐng)袖，給他錢(qián)，讓他帶著(zhù)人進(jìn)入。
所以我覺(jué)得種子用戶(hù)這塊大家可以多花一點(diǎn)功夫，找一個(gè)以前做過(guò)這種強運營(yíng)冷啟動(dòng)的運營(yíng)經(jīng)理，基本上能搞清楚。
關(guān)于O2O行業(yè)，我自己覺(jué)得有兩點(diǎn)可以分享的。
1、如果是網(wǎng)絡(luò )效應不那么強的O2O，如果不是滴滴打車(chē)，砸錢(qián)沒(méi)多大用，需要耐著(zhù)性子去運營(yíng)。你會(huì )經(jīng)過(guò)比較長(cháng)時(shí)間的啟動(dòng)過(guò)程，這不是黃賭毒行業(yè)，不像純線(xiàn)上容易爆發(fā)的業(yè)務(wù)。O2O的業(yè)務(wù)鏈條長(cháng)，又有很多線(xiàn)上線(xiàn)下結合的，要慢慢搞，不要追求過(guò)高。每類(lèi)業(yè)務(wù)都有自己的發(fā)展節奏，脫離了這個(gè)節奏，想加速，我覺(jué)得都是吹牛逼、性?xún)r(jià)比極低。這種行為在資本過(guò)剩的年代還可以搞一搞(但現在就算了吧)。今天來(lái)看的話(huà)，每年有50%-100%的增長(cháng)很好了。你要想清楚，正常的創(chuàng )業(yè)都是四年周期的話(huà)，O2O起碼做八年準備。
2、還有一點(diǎn)我極不看好：除非水平特別高，否則做O2O這個(gè)行業(yè)，團隊里沒(méi)有傳統經(jīng)驗的人，我覺(jué)得太危險了。除非真的是創(chuàng )業(yè)老手(比如像我這樣水平的人可以搞一搞)，否則我覺(jué)得挺難的。
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