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紅孩子品牌創(chuàng )始人徐沛欣的創(chuàng )業(yè)故事
徐沛欣，1993年畢業(yè)于天津商業(yè)大學(xué)商業(yè)管理專(zhuān)業(yè)[1] ，現任北京大學(xué)政府資源管理學(xué)院研究員。[2]
畢業(yè)后進(jìn)入零售業(yè)。2001年成為基金投資人，涉足零售、傳媒、物流、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，投資創(chuàng )建了跨行業(yè)的多個(gè)公司。累積了豐富的行業(yè)管理與資本運作經(jīng)驗。期間，2005年投資傳媒拍攝的電視劇《喬家大院》，獲金鷹獎飛天獎;2004年投資零售參與創(chuàng )建的紅孩子公司，是中國最大的母嬰直投目錄和電子商務(wù)網(wǎng)站，2012年被蘇寧云商收購;2013投資互聯(lián)網(wǎng)參股的迅雷，2014年6月正式在美國上市。
創(chuàng )業(yè)7年
中國最知名母嬰產(chǎn)品零售品牌的創(chuàng )始人徐沛欣，曾經(jīng)與其他三位合伙人在2004年，憑借“目錄+網(wǎng)站”的殺手锏，他們開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)新型的銷(xiāo)售渠道組合，讓垂直細分電子商務(wù)在中國成為一種可能。
2004年6月創(chuàng )建的紅孩子，當年的辦公地點(diǎn)是北京城西三環(huán)邊上的中央電視塔綜合樓，“一共只有500平方米，一樓做倉庫，二樓是客服，請了6個(gè)配送員，所有人加起來(lái)也就20來(lái)個(gè)�！毙炫嫘勒f(shuō)。
當年紅孩子的核心管理團隊由4人組成，分別是：徐沛欣、李陽(yáng)、楊濤和馬陽(yáng)，離編輯部不遠就是他們的大辦公室，空間很大，因為需要容納4個(gè)人要在這里辦公。
如今的徐沛欣從不諱言談?wù)摦斈甑钠D辛，因為目前的紅孩子已經(jīng)從當年20人的微型團隊發(fā)展成在全國已經(jīng)擁有了9家分公司，800名員工，活躍會(huì )員45萬(wàn)人，最高日銷(xiāo)售量180萬(wàn)元。
很多人會(huì )用“高速”來(lái)形容紅孩子的擴張速度，徐沛欣自己也同意這種“高速”的說(shuō)法，甚至在去年底的公司大會(huì )上，把“家庭采購高速公路”作為了紅孩子新的定位。
多品牌再創(chuàng )業(yè)
當年的紅孩子曾與當當網(wǎng)、京東商城在垂直電子商務(wù)市場(chǎng)上平分秋色�，F在，徐沛欣和他的紅孩子卻只能仰望著(zhù)當年的對手。
為了應對競爭，今年初，紅孩子推出新購物平臺繽購，徐沛欣在網(wǎng)站上線(xiàn)之前，不僅發(fā)動(dòng)公司員工為繽購提建議，也在微博上廣泛征集網(wǎng)友們的意見(jiàn)，技術(shù)團隊會(huì )盡快對那些好的建議做出響應。
繽購是紅孩子全新的百貨購物平臺。和其他B2C網(wǎng)站拓展品類(lèi)不一樣的路徑是，紅孩子將成熟的品類(lèi)垂直化梳理，以獨立的站點(diǎn)呈現出來(lái)，而非像其他B2C一樣將所有品類(lèi)匯集成一個(gè)綜合類(lèi)平臺。
作為全國最大的母嬰用品B2C平臺，紅孩子在創(chuàng )始的前幾年時(shí)間內開(kāi)始了艱難的品類(lèi)擴張。2006年，紅孩子就已經(jīng)嘗試銷(xiāo)售化妝品、家居、健康等母嬰用品之外的其他品類(lèi)商品，但相比于母嬰業(yè)務(wù)，其他品類(lèi)始終像是配角，不管是商品的種類(lèi)、陳列還是站內促銷(xiāo)方面，母嬰一直占有相對強勢的地位。
目前紅孩子排名前三的品類(lèi)是母嬰、化妝品和食品，徐沛欣選擇了垂直化梳理和專(zhuān)業(yè)化品牌的戰略路徑。
繽購推出后，原來(lái)的“紅孩子”則成為了“繽購”的一個(gè)頻道。在外界看來(lái)只是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)調整，對徐沛欣而言卻不是一件輕松的事，“這不亞于是二次創(chuàng )業(yè)�！毙炫嫘缆暦Q(chēng)。
在過(guò)去的兩三年時(shí)間內，紅孩子公司的銷(xiāo)售額發(fā)展緩慢，徐沛欣坦言在品類(lèi)擴張上走過(guò)彎路，同時(shí)也積累了很多經(jīng)驗。在過(guò)去的幾年里，他下了大決心要打造一個(gè)強大穩定的后臺系統，甚至包括重構后臺的技術(shù)架構。
事實(shí)上，品類(lèi)多元化、向綜合購物商城轉型已經(jīng)成為不少垂直網(wǎng)站的主流，當當、京東也都打開(kāi)了這扇門(mén)，而最簡(jiǎn)單、直接的處理方式就是增加購物頻道，不過(guò)對于紅孩子而言，這并非“良策”。
與麗家寶貝、樂(lè )友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類(lèi)銷(xiāo)售商，2006年9月，網(wǎng)站上便增加了化妝品、家居、健康等品類(lèi)的經(jīng)營(yíng);2008年5月，又增添了3C小家電品類(lèi)的銷(xiāo)售。當時(shí)紅孩子采用的正是增加購物頻道的方式，但這樣做的效果并不令人滿(mǎn)意，其他品類(lèi)的總銷(xiāo)售收入始終難以形成快速增長(cháng)。
而原因在于，長(cháng)久以來(lái)紅孩子公司一直被冠以了很難突破的母嬰品牌的標簽，這勢必從很大程度上抑制了其他品類(lèi)的發(fā)展，事實(shí)也的確如此，徐沛欣認為，“有必要進(jìn)行一場(chǎng)品牌裂變�！倍豢珊鲆暤氖�，與當當、京東的不同之處還在于，紅孩子公司一開(kāi)始就是以人群為核心，當當、京東在很大程度上是以品類(lèi)為核心，“繽購”的構建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有注冊VIP會(huì )員300萬(wàn)人以上，月增長(cháng)會(huì )員量達30萬(wàn)人。
多品牌的代價(jià)
為了讓多品牌策略的順利推出，紅孩子也付出了巨大代價(jià)。
挑戰首先來(lái)自于雙品牌的運營(yíng)和市場(chǎng)同質(zhì)化，能否通過(guò)品牌塑造與差異化的定位實(shí)現目標。在如此大舉動(dòng)的“變”之后，結果如何還難以預測。徐沛欣說(shuō)：“以后客戶(hù)會(huì )逐漸看到紅孩子公司的用心，這種用心甚至會(huì )體現在一些很小的細節上�！�
在過(guò)去的兩年間，紅孩子公司其他三個(gè)創(chuàng )始人相繼離開(kāi)公司，公司的中高層也經(jīng)歷了換血的過(guò)程，徐沛欣用“痛”來(lái)形容這兩年。
但這也許是一個(gè)創(chuàng )業(yè)型公司走向職業(yè)化過(guò)程所可能遭遇到的，“以前公司的狀態(tài)可以說(shuō)是無(wú)序的，靠‘拉’著(zhù)往前走”，一旦公司進(jìn)入新的歷程之后，需要整個(gè)組織能夠內生性、協(xié)調性地自我推動(dòng)，紅孩子公司已經(jīng)過(guò)了“個(gè)人英雄主義”的時(shí)期。與此相對應的是，公司架構、營(yíng)銷(xiāo)模式、運作方式等都產(chǎn)生了很大的變化。
在公司成立之初，由于第三方物流體系和支付體系都不健全，所以需要自建物流提升競爭力，但現在的情況大不同，這兩方面的發(fā)展已經(jīng)相當完善，徐沛欣認為，可以把更多的精力和資源投入到網(wǎng)站自身，實(shí)際上，“物流公司的經(jīng)營(yíng)比電子商務(wù)的經(jīng)營(yíng)更復雜”。
為了以更經(jīng)濟有效的方式延伸到更廣泛的銷(xiāo)售范圍，在物流配送環(huán)節，曾經(jīng)自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產(chǎn)業(yè)鏈，而這一思路也跟現在的大潮流不一致。
在其他公司采用郵購目錄實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，紅孩子公司沒(méi)有選擇開(kāi)實(shí)體店，而是采取了郵購目錄電子商務(wù)的銷(xiāo)售模式，并選擇了自建配送體系。這種打破規則的同時(shí)也使得公司迅速在母嬰行業(yè)站穩了腳跟，成為了領(lǐng)軍者。而這一次的改變，徐沛欣也坦言無(wú)異于“二次創(chuàng )業(yè)”�！岸嗥放啤蹦芊駧ьI(lǐng)紅孩子殺出重圍，將由市場(chǎng)來(lái)驗證。
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