工程建設項目管理中存在問(wèn)題與對策論文

　　摘要：現代化的企業(yè)發(fā)展要求企業(yè)重視項目管理的發(fā)展，利用項目管理的思路來(lái)替換傳統的企業(yè)管理主導思路，進(jìn)而滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的要求。筆者將在下文中對項目管理存在的問(wèn)題與策略進(jìn)行探討。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；企業(yè)管理；主導思路

　　一、項目管理中存在的問(wèn)題

　　1.管理人員的專(zhuān)業(yè)知識缺乏，難以勝任崗位要求。工程建設綜合指揮辦公室應由各類(lèi)工程管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員組成，其成員一般是工程建設項目專(zhuān)家庫的人員。在落實(shí)中，由于各級各單位缺少懂專(zhuān)業(yè)的工程管理人員，綜合指揮辦公室的許多成員是從各相關(guān)單位抽調的人員組成。這些人員或多或少不了解基本的工程專(zhuān)業(yè)技術(shù)，不懂基本的項目管理知識和工程建設法規，因此在工程建設中出現許多人為的失誤。例如：不嚴格論證設計方案，隨意編造設計概算，隨意變更設計內容。

　　2.綜合指揮機構級別低，組織協(xié)調工作難度大。市級住建部門(mén)，抽組建設單位有關(guān)人員組成工程建設項目綜合指揮辦公室，代替建設單位組織大型工程項目建設的一系列組織協(xié)調活動(dòng)。在落實(shí)中，有些單位把綜合指揮機構設置在使用單位，不但造成工程管理協(xié)調難度大，而且干擾建設集中精力抓好中心工作。綜合指揮機構設在使用單位，綜合指揮機構與使用單位的職責分工混亂。這種模式下，綜合指揮機構與使用單位的下屬機構，綜合指揮機構的業(yè)務(wù)工作仍按以前的行政隸屬關(guān)系進(jìn)行審批。使用單位的領(lǐng)導對綜合指揮機的業(yè)務(wù)工作行政干預太大，綜合指揮機構的專(zhuān)業(yè)化管理優(yōu)勢很難發(fā)揮。

　　3.綜合指揮項目管理責權不明，綜合指揮機構發(fā)揮作用欠缺。綜合指揮工程建設項目管理實(shí)行負責人登記簽字和終身負責制度。工程建設綜合指揮項目部負責人是工程建設項目管理的第一責任人，其他人員按照分工和有關(guān)規定承擔相應的責任。同時(shí)，《辦法》還規定：綜合指揮工程建設項目建設計劃和經(jīng)費逐級下達至工程建設項目綜合指揮辦公室；任何單位和個(gè)人不得挪用和截留程經(jīng)費。工程建設項目綜合指揮項目部按照工程建設項目建設進(jìn)度和合同約定，申領(lǐng)、支付工程進(jìn)度款。在落實(shí)中，項目部不簽訂工程建設項目綜合指揮責任書(shū)，沒(méi)有實(shí)行負責人登記簽字和終身負責制度。甚至有些單位把工程建設計劃和經(jīng)費逐級下達至使用單位，工程建設經(jīng)費由使用單位領(lǐng)導審批支付，造成綜合指揮機構受制于使用單位，無(wú)法有效控制建設規模和標準。綜合指揮機構既沒(méi)有履行職責的責任，也缺少發(fā)揮作用的權力。

　　4.綜合指揮機構介入時(shí)機太遲，項目管理的關(guān)鍵環(huán)節失控。綜合指揮工程建設項目工程設計任務(wù)書(shū)批復以后，工程建設管理部門(mén)向工程建設項目綜合指揮辦公室下達建設任務(wù)。綜合指揮辦公室組建工程建設綜合指揮項目部，簽訂工程項目建設責任書(shū)，對工程建設項目實(shí)施綜合管理。在落實(shí)中，組建綜合指揮項目部，實(shí)施項目的建設管理工作嚴重滯后；甚至個(gè)別單位在工程建設項目施工時(shí)，才組織工程建設項目的建設管理工作。工程建設項目總體規劃設計方案和建筑設計方案的論證與評估、勘察設計階段的質(zhì)量管理與造價(jià)控制和施工監理招標由使用單位組織。這些工作是工程建設項目管理的關(guān)鍵環(huán)節，專(zhuān)業(yè)技術(shù)性非常強，決定整個(gè)項目管理的成敗。

　　5.綜合指揮項目管理缺少評估制度，不利于項目管理的激勵和監督。對在工程建設項目建設管理工作中做出突出貢獻的單位和個(gè)人，依據廉政紀律的有關(guān)規定，給予獎勵。違反本辦法，因管理不當，造成工程建設項目建設經(jīng)費嚴重超支，或者發(fā)生嚴重工程質(zhì)量問(wèn)題，或者發(fā)生工程安全責任事故，或者利用職務(wù)之便謀取不當利益的，對相關(guān)單位和個(gè)人給予批評和處分；構成犯罪的，依法追究刑事責任

　　二、改進(jìn)工程建設項目管理的措施

　　1.盡快建立專(zhuān)家庫。用專(zhuān)家庫的方式對項目管理的專(zhuān)業(yè)骨干進(jìn)行管理，除綜合指揮辦公室相對固定少數人外，其他技術(shù)骨干平時(shí)分散在各自單位，組建項目部時(shí)再抽組集中，這既有利于培養和保留專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干，又布利于干部在本單位和建設項目部都能發(fā)揮作用。建設項目部負責人和工程技術(shù)負責人必須從專(zhuān)家庫中選取。

　　2.嚴格界定綜合指揮機構的級別。綜合指揮機構設在城建（市級住建局），有利于綜合指揮機構獨立履行綜合指揮管理職責，充分發(fā)揮綜合指揮機構專(zhuān)業(yè)化管理的優(yōu)勢。嚴禁在使用單位設立綜合指揮機構。對使用單位來(lái)說(shuō)，基本沒(méi)有組織大型工程建設的經(jīng)驗和能力，既不能抓好大型工程建設項目的管理，也會(huì )在不同程度上干擾了單位抓好中心工作的建設和發(fā)展。

　　3.嚴格履行綜合指揮機構職責，規范綜合指揮管理業(yè)務(wù)工作。綜合指揮辦公室向使用單位簽訂項目建設責任書(shū)。工程建設項目建設管理中，嚴格落實(shí)負責人簽字和終身負責制度。初步設計、建筑方案圖、重要設計變更和工程移交等4個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)必須征詢(xún)使用單位意見(jiàn)并簽字。工程建設項目的建設經(jīng)費逐級下達至綜合指揮辦公室，嚴禁下達給用單位。工程建設項目建設管理中的業(yè)務(wù)工作，嚴格按照工程建設管理相關(guān)法規組織實(shí)施。

　　4.把握實(shí)施綜合指揮的時(shí)機，嚴控項目建設管理的關(guān)鍵環(huán)節。工程建設項目工程設計任務(wù)書(shū)批復以后，綜合指揮辦公室及時(shí)組建綜合指揮項目部，實(shí)施建設項目的建設管理工作。工程設計任務(wù)書(shū)批復后，建設規模和投資額度均已明確，基本具備建設條件；而且后續的初步設計編制、規劃設計方案和建筑方案的論證、勘察設計階段的質(zhì)量管理和造價(jià)控制、施工監理招標等前期，是整個(gè)建設項目的關(guān)鍵環(huán)節，專(zhuān)業(yè)技術(shù)性非常強，由綜合指揮辦公室負責更有優(yōu)勢、更能控制好項目管理的關(guān)鍵環(huán)節。

　　5.盡快推行建設項目評估制。工程建設項建設管理，要盡快推行建設項目評估制，提高項目建設方案的科學(xué)合理性，確保工程建設的質(zhì)量和效益。通過(guò)建立、實(shí)行評估制度，形成決策跟蹤反饋、調控糾錯和責任追究機制，可以最大限度地避免因前期論證不充分、方案設計術(shù)合理、管理程序不規范等造成的損失。

　　參考文獻:

　　[1]夏朝陽(yáng)，韓傳峰.建筑工程項目管理信息化PM-ASP模式[J].建筑管理現代化，2005（3）：5-8.

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