煤炭施工企業(yè)成本管理初探的論文
當前煤炭市場(chǎng)整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業(yè)已經(jīng)步入微利時(shí)代，企業(yè)必須努力開(kāi)源節流，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中擺脫困境、穩定發(fā)展，加強全員成本管理越來(lái)越成為煤炭施工企業(yè)應對不斷惡化的市場(chǎng)環(huán)境，增強自身生存發(fā)展能力的關(guān)鍵。
一、煤炭施工企業(yè)成本管理現狀
1.成本控制意識差煤炭施工企業(yè)相比一般的工程建筑企業(yè)施工項目復雜，技術(shù)難度大，工期要求緊，成本控制點(diǎn)多。但是在企業(yè)管理上常簡(jiǎn)單地將成本管理歸于經(jīng)營(yíng)管控或財務(wù)資產(chǎn)部門(mén)負責，造成技術(shù)部門(mén)只負責技術(shù)保障，生產(chǎn)部門(mén)只負責工程進(jìn)度，安監部門(mén)只負責隱患排查，物管部門(mén)只負責物流供應。表面上看起來(lái)分工明確，各負其責，但結果往往造成成本責任不清晰，無(wú)法從源頭上控制成本。企業(yè)在生產(chǎn)中常常因為各種原因增加臨時(shí)施工人員，導致人工費用的上升；施工現場(chǎng)管理不到位，工程銜接脫節，容易導致窩工和物料浪費。由此可見(jiàn)，成本管理不能僅僅依靠企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作者，只有把企業(yè)整體都納入到成本管理的責任范疇內才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企業(yè)各部門(mén)在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門(mén)利益，如何把分散的部門(mén)捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。而目前煤炭施工企業(yè)對成本控制存在著(zhù)“多龍治水”的局面，各業(yè)務(wù)部門(mén)從自身利益出發(fā)制定的成本控制措施過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，缺乏頂層設計，往往忽視施工條件和現場(chǎng)環(huán)境，甚至互相推諉扯皮，各個(gè)成本控制點(diǎn)無(wú)法有效連成面。
3.效率與效益的關(guān)系模糊煤炭施工企業(yè)大多工期較緊，項目施工銜接緊湊，管理部門(mén)把工程進(jìn)度放在管理的重要位置無(wú)可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和設備材料的支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進(jìn)度而投入不合理的施工技術(shù)甚至更改施工方案，會(huì )造成工程潛在的質(zhì)量風(fēng)險，如果造成返工和停工損失，不僅工程質(zhì)量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
二、如何開(kāi)展全員成本管理
1.技術(shù)投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)要提升成本觀(guān)念，認識到成本控制不光是企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作者的工作。成本管理應該轉變過(guò)去財務(wù)成本管理的思想，把提升施工技術(shù)管理水平作為提升成本管理的關(guān)鍵來(lái)抓。增強技術(shù)部門(mén)的成本意識，使技術(shù)部門(mén)能夠主動(dòng)地尋求減低成本的方法。在生產(chǎn)過(guò)程中，提高施工工藝；在安全管理中，提高技術(shù)水平；在材料管理中，合理選用材料；這些都是技術(shù)部門(mén)有效管控成本的要素。只有廣大技術(shù)人員，一線(xiàn)生產(chǎn)管理人員意識到成本的重要性，在生產(chǎn)過(guò)程中不斷的總結經(jīng)驗，提高勞動(dòng)效率，才是對成本控制最好的提升。
2.安全投入的經(jīng)濟性煤炭施工企業(yè)，由于其行業(yè)的特殊性，對安全生產(chǎn)歷來(lái)比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發(fā)，在項目施工的初始階段應有針對性，經(jīng)濟性的根據施工周期，施工難度進(jìn)行安全投入。在施工階段應采取合理的施工方法，合理的生產(chǎn)設備，合理的生產(chǎn)工序不斷修正安全投入。在施工的結束階段，應做好安全投入的回收復用，成本估算，做到投入心中有數�？傊�，煤炭施工企業(yè)應因地制宜地選擇和投入適合生產(chǎn)實(shí)際的安全手段，安全設備，把安全成本作為成本控制的一項關(guān)鍵措施來(lái)抓。
3.生產(chǎn)過(guò)程的經(jīng)濟性
(1)材料費用控制。煤炭施工企業(yè)平均材料費用一般占成本的30%左右，控制材料費用主要是通過(guò)改進(jìn)材料采購、材料消耗、材料計劃等方面的工作，規范各個(gè)環(huán)節的流程，從而減少各個(gè)環(huán)節的損耗。主要措施是對材料消耗實(shí)行全員預算定額管理，根據施工預算分解制定出材料消耗定額，根據定額數量確定消耗數量，分工程，分班隊實(shí)行限額領(lǐng)料。
(2)人工費用控制。人工費是成本的重要組成部分，人工費的效率高低，直接決定了生產(chǎn)效率。在施工開(kāi)始前，應整合生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)等部門(mén)專(zhuān)業(yè)力量，根據施工圖、合同分解預算確定施工工程量，按照定額標準編制詳細的工程預算，以此作為管理人工費用的基礎。在施工過(guò)程中，要嚴格控制定員，勞動(dòng)定額，出勤率，加班等問(wèn)題。按照“百含工資制度”(即百萬(wàn)產(chǎn)值工資包干)，在一定的工期內，以百萬(wàn)工程進(jìn)度為標準，衡量發(fā)生人工費用比例，人工費用隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動(dòng)，從而精確控制支出。
(3)機械費用控制。對施工設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節。首先，使用部門(mén)應根據市場(chǎng)情況和項目需要做出可行性分析報告，以可行性分析報告作為購買(mǎi)或租賃設備的依據，使大額投資能夠取得預期效果，收回投資設備成本，提高設備的利用率。其次，提高設備采購的專(zhuān)業(yè)性，增強技術(shù)部門(mén)在設備采購中的地位，技術(shù)部門(mén)主導進(jìn)行設備選型，從而避免設備選型的盲目性，避免出現巨資采購設備出現技術(shù)過(guò)�；蛉狈�(shí)用價(jià)值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業(yè)應制定設備計劃管理和統籌調配機制，在公司內部實(shí)現資源共享。
三、加強全員成本管理的啟示
1.以目標管理為導向，建立健全先進(jìn)的成本管理指標體系，包括全員成本管理的目標體系、組織體系、運作體系、考核體系，以指導企業(yè)勤算帳、算細賬，積極構建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關(guān)鍵。
2.以“成本合理最低化、經(jīng)濟效益最大化”為前提，努力避免離開(kāi)成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個(gè)極端傾向。通過(guò)細化成本管理措施、細化內部利潤核算、控制影響成本管理的關(guān)鍵因素，進(jìn)一步實(shí)施過(guò)程控制與細節管理，是提升全員成本管理能力的基礎。
四、結束語(yǔ)
綜上所述，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，煤炭施工企業(yè)間的競爭亦隨之不斷增強。開(kāi)展全員成本管理也成為企業(yè)做大做強，低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。作為一家具有現代管理理念的企業(yè)，更要求我們不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營(yíng)機制，抓好成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力。
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