關(guān)于企業(yè)資金集中管理探析的論文

　　摘 要：資金集中管理是當前各企業(yè)、企業(yè)集團采用的財務(wù)管理手段之一。由于組織結構、人員觀(guān)念、管理工具等原因，導致企業(yè)資金集中管理還存在一些問(wèn)題，難以達到預期的效果。因此，在新的經(jīng)濟形勢下，有必要加以改進(jìn)，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟資源的合理配置。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè) 資金 集中管理

　　一、引言

　　現代企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，而財務(wù)管理的核心是資金管理。資金是企業(yè)最重要的資源，素有企業(yè)的“血液”之美譽(yù)�，F金流量作為企業(yè)價(jià)值的驅動(dòng)因素，以其超越利潤指標的優(yōu)勢開(kāi)始受到人們的普遍關(guān)注，并逐漸成為衡量企業(yè)盈利能力和未來(lái)成長(cháng)性的主要標準。從外部獲得銀行貸款和授信的需求來(lái)講，企業(yè)分散在各地的資金如不能有效地集中，就難以形成對某一銀行有效的集中存款，從而也難于獲得銀行的有效支持，分散了企業(yè)的資金效力。從內部管理需求上來(lái)講，企業(yè)如果對資金不能有效地進(jìn)行集中管理，會(huì )削弱對分支機構的管理力度，難以從企業(yè)整體角度對全部資金進(jìn)行控制。從國際上看，在世界500強公司中，實(shí)現財務(wù)集中控制的已達80%，財務(wù)管理的集中控制已成為一種流行的趨勢1。在我國，隨著(zhù)國際交流的增多，特別是商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品上的推動(dòng)，一些企業(yè)、企業(yè)集團在實(shí)踐中開(kāi)始起步實(shí)施資金集中管理，并逐步形成了適合自己特色的運作模式，如集團財務(wù)公司、現金池管理等。

　　二、當前企業(yè)資金集中管理的主要模式分析

　�。ㄒ唬┊斍拔覈�企業(yè)資金集中管理的基本模式

　　我國企業(yè)逐漸認識到資金管理在企業(yè)管理中的重要性，在企業(yè)中大力推行建立資金管理中心的控制模式。目前，常用的資金管理模式有報賬中心、結算中心、內部銀行和財務(wù)公司四種管理模式。報賬中心模式主要包括統收統支模式和定額撥付備用金模式。其基本做法是一切收支都集中于企業(yè)本身（財務(wù)部門(mén)或資金部門(mén)），各下屬單位沒(méi)有賬戶(hù)或資金支付權。結算中心模式一般由企業(yè)集團內部設立，主要辦理成員企業(yè)及集團主體企業(yè)與其他企業(yè)資金往來(lái)結算的專(zhuān)門(mén)機構。結算中心一般以在企業(yè)集團財務(wù)總部?jì)纫詥为毦幹拼嬖�，獨立運用，其主要職能是集中管理整個(gè)企業(yè)集團包括各成員企業(yè)的資金收支、往來(lái)結算，統一對外融資，從整體上保證企業(yè)集團的資金需求。內部銀行模式是在結算中心的基礎上發(fā)展起來(lái)的，是將社會(huì )銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來(lái)的一種內部資金管理機構，各分公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，主要職責是進(jìn)行企業(yè)或集團內部日常的往來(lái)結算和資金調撥、運籌。企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法（2006年修改版）中，稱(chēng)財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構。它是作為集團子公司而存在的一個(gè)獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競爭關(guān)系。集團設立財務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)之間或銀行與企業(yè)的關(guān)系引入到資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現金，對現金的使用行使決策權。

　�。ǘ�）當前資金集中管理模式的綜合分析

　　首先，傳統的資金管理模式存在缺陷。一方面，從傳統的資金管理模式我們可以看出，無(wú)論是報賬中心、結算中心，還是內部銀行或者財務(wù)公司模式，其共同特點(diǎn)都在于強調資金結算與資金的集中控制，重點(diǎn)在于資金安全管理、資金調度，強調資金的結算規則，出于事后被動(dòng)型的資金管理模式，而并非主動(dòng)、靈活地進(jìn)行資金管控。雖然上述問(wèn)題可以通過(guò)當前網(wǎng)絡(luò )與計算機技術(shù)增強主動(dòng)性與及時(shí)性，但從本質(zhì)上說(shuō)，資金在企業(yè)及其關(guān)聯(lián)方的能動(dòng)性與最重要經(jīng)濟媒介的功能并未得到很好發(fā)揮，對于當前分布式、網(wǎng)絡(luò )狀的公司及其下屬、關(guān)聯(lián)方進(jìn)行資金能動(dòng)管理，缺乏良好的適應性。這使得傳統的管理模式所表現企業(yè)資金狀況與實(shí)際狀況之間存在一定的差距。

　　另一方面，我國較多的企業(yè)特別是大型企業(yè)，一些是由國有企業(yè)改制而來(lái)，一些是由小企業(yè)發(fā)展壯大而來(lái)，因此，產(chǎn)權關(guān)系相對復雜，采用相對集中的資金管理模式較多，缺乏實(shí)質(zhì)性的資產(chǎn)紐帶或資金紐帶關(guān)系約束，各子公司各自為政，各自開(kāi)戶(hù)，各自進(jìn)行資金結算，對于大額資金支出，也未嚴格走通過(guò)集團審批或者統一開(kāi)戶(hù)支付的情況。資金管理中心目前的職能，主要是對于主體公司的大額貸款擔�；蚪y一進(jìn)行的貸款授信等。而對于子公司或分公司大多采用集團結算中心模式進(jìn)行資金管理。這樣往往就會(huì )導致資金監控制度效果不理想，無(wú)法做到把復雜的資金流、信息流、物流及時(shí)準確地集成起來(lái)。導致資金集中管理的效果仍然呈現分散化，內部資金盈缺失衡無(wú)法互補，內部異地資金結算的效率低成本高、資金在途時(shí)間長(cháng)；資金利用率低，集團財務(wù)資源呈現出一種自上而下的單向流動(dòng)，增加了集團總部的財務(wù)風(fēng)險。這就要求企業(yè)集團資金管理模式的創(chuàng )新必須克服這些問(wèn)題。

　　其次，傳統的資金管理模式優(yōu)勢需要保留與發(fā)展。傳統的資金管理模式重點(diǎn)強調了資金的集中管理，這充分體現了公司治理對于資金的高度重視。同時(shí)，資金管理機構作為集團的重要職能部門(mén)，在集團內部以及與其他職能部門(mén)的結合都非常緊密。盡管可能和其他部門(mén)、分支“平級”，但事實(shí)上資金管理機構發(fā)揮著(zhù)“經(jīng)濟杠桿”的作用，因此在集團內部的權力更大，實(shí)現的經(jīng)濟效果更為明顯。從這個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)集團資金管理模式也需要在這兩方面作出考慮，以保證公司管理對資金的絕對控制，或者通過(guò)資金來(lái)實(shí)現公司治理，達到公司順暢運行的良好效果。

　　三、改進(jìn)當前企業(yè)資金集中管理的對策

　�。ㄒ唬�對現有的資金管理模式進(jìn)行改進(jìn)

　　針對當前資金集中管理的現狀，各級管理者要高度重視資金集中管理，要加強相關(guān)管理理論和方法的培訓工作，首先要確立集團資金集中管理的根本目標，確立集團資金集中管理的根本途徑，提高集團資金集中管理的技術(shù)手段。在實(shí)施方面要具體考慮到制定科學(xué)的集團資金集中管理的制度，如實(shí)施統一的財務(wù)管理制度，建立健全流動(dòng)資金管理制度，落實(shí)資金風(fēng)險責任制；要加強對集團資金進(jìn)行集中和動(dòng)態(tài)管理，如設立資金集中管理的專(zhuān)門(mén)機構，配置具有相應專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的從業(yè)人員，)設計并實(shí)施動(dòng)態(tài)的資金管理體系等。譬如：我國寶山鋼鐵（集團）公司在1995、1996的兩年時(shí)間內，將分散于各大銀行的帳戶(hù)進(jìn)行集中清理整頓，注銷(xiāo)了若干不必要的多頭開(kāi)戶(hù)，并在主辦的銀行（工商銀行，建設銀行）分別設立人民幣資金結算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結算中心，在中心設立“自動(dòng)劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門(mén)的委托授權下，由銀行在每日營(yíng)業(yè)結束后，將收入戶(hù)中的余額和支出戶(hù)中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門(mén)的總帳戶(hù)中，各部門(mén)的收入和支出帳戶(hù)余額為零）。資金管理部門(mén)要求各部門(mén)將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時(shí)，資金管理部門(mén)通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個(gè)公司的資金沉淀降到最低。僅1996年，該企業(yè)的銀行日平均存款余額減少了約3億元，節約利息3000多萬(wàn)元2。

　�。ǘ�）充分引入當前先進(jìn)的資金管理方案

　　當前新出現的集團資金管理模式的創(chuàng )新體系，已經(jīng)體現了克服缺點(diǎn)與發(fā)揚優(yōu)勢的功能。在當前經(jīng)濟全球化與信息技術(shù)高度發(fā)展的環(huán)境中下，隨著(zhù)企業(yè)集團跨國、跨區域的業(yè)務(wù)往來(lái)與價(jià)值鏈延伸，必然要求企業(yè)集團突破國家和地區的局限，實(shí)現資金的全球化。企業(yè)集團通過(guò)業(yè)務(wù)多元化與資本運作進(jìn)行擴張，實(shí)現規模效應。從資金流的角度來(lái)而言，就是要突破傳統的資金管理模式，實(shí)現資金流、信息流、價(jià)值鏈的整合，動(dòng)態(tài)地把握資金流向，來(lái)完善傳統的資金管理模式，實(shí)現更廣范圍內的集中管理。企業(yè)對于資金管理模式進(jìn)行立足現實(shí)又具有創(chuàng )新的體制安排，對組織結構與職能、賬戶(hù)設置、運作機制、業(yè)務(wù)流程以及財資管理平臺的搭建等進(jìn)行研究，努力實(shí)現企業(yè)集團資金管理模式的創(chuàng )新，如設置跨區域結算中心、集團現金池的運用、集團供應鏈金融管理等都是當前資金集中管理的有效嘗試。關(guān)于這些新型、效果較好的管理模式各企業(yè)在考慮實(shí)施時(shí)，應結合企業(yè)組織結構、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員素質(zhì)，通過(guò)銀行、咨詢(xún)機構討論綜合掌握，并注意實(shí)施進(jìn)度的循序漸進(jìn)。

　　四、結論

　　企業(yè)的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)，財務(wù)的重點(diǎn)在資金。企業(yè)的生存和發(fā)展，向內要靠加強財務(wù)資金管理，向外要靠技術(shù)進(jìn)步，這是企業(yè)乃至企業(yè)集團生存發(fā)展最根本的出發(fā)點(diǎn)。實(shí)現資金的集中管理具有特別重要的意義，其重要意義就在于通過(guò)資金的集中管理，以達到促進(jìn)管理創(chuàng )新，降低企業(yè)集團資金集中管理成本，使資金資源圍繞企業(yè)集團整體發(fā)展戰略，最大限度發(fā)揮企業(yè)各組織資源共享與協(xié)同效應，實(shí)現企業(yè)整體價(jià)值最大化與利益平衡。因此，企業(yè)集團如何構建合適的資金管理模式、對于企業(yè)治理機制的完善，促進(jìn)企業(yè)本身乃至國民經(jīng)濟的健康發(fā)展等有其現實(shí)意義。提高資金管理效益的根本目的。

　　參考文獻：

　　[1]劉淑芹：《試析企業(yè)財務(wù)預算監控的方式與方法》，《財會(huì )月刊》，2007年第3期.

　　[2]梅銳：《信息技術(shù)環(huán)境下企業(yè)集團資金集中管理研究》，《武漢大學(xué)學(xué)報》，2005年5月.

　　[3]屈曉云：《我國企業(yè)集團資金管理模式探討》，《時(shí)代金融》，2010年第5期.

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