跨國企業(yè)在中國如何贏(yíng)得人才之戰論文

　　盡管全球經(jīng)濟的低迷已經(jīng)在很大程度上影響了全球金融市場(chǎng)的強勁態(tài)勢，外商在華的直接投資在2008年仍舊創(chuàng )造了23.6%的高速增長(cháng)，預計在2010年仍舊會(huì )保持樂(lè )觀(guān)的增長(cháng)趨勢。這將向市場(chǎng)清晰地傳達跨國企業(yè)對經(jīng)濟回暖的無(wú)限渴求和企業(yè)本身對未來(lái)市場(chǎng)的巨大信心。除此之外，中國的銀行業(yè)正迎來(lái)全行業(yè)最好的發(fā)展機遇，與西方的銀行業(yè)相比，他們并不承受不良資產(chǎn)所帶來(lái)的巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。

　　同時(shí)，中國依然被跨國投資者視作戰略性的投資目標。值得注意的是，全球的金融危機并沒(méi)有對在華企業(yè)的員工和薪酬管理產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的改變，也并沒(méi)有降低核心人才頻頻跳槽的趨勢。

　　Hay（合益）集團在2007年進(jìn)行的中國企業(yè)薪酬策略的研究中發(fā)現：因為企業(yè)管理人才的短缺，許多在華企業(yè)的人力資源總監感覺(jué)到他們正為人才爭奪和保留而打起了“人才大戰”。2009年在全球和中國共同經(jīng)歷了金融危機的考驗和挑戰之后，這樣的局面是否會(huì )有所改觀(guān)呢

　　中國是世界上人口最多的國家，而這個(gè)世界上人口最多的國家卻因為人才短缺的問(wèn)題成為跨國企業(yè)在中國長(cháng)期發(fā)展的瓶頸。這聽(tīng)起來(lái)似乎有點(diǎn)難以理解。研究發(fā)現，這里的人才短缺主要是指市場(chǎng)上的很多管理人員并不具備優(yōu)秀的管理技能和領(lǐng)導者素質(zhì)以應對跨地區。

　　無(wú)論你所在的企業(yè)是一家全球性的跨國公司還是一家大型本地企業(yè)，能否找到優(yōu)秀的管理人員關(guān)系著(zhù)組織未來(lái)的成功或失敗。大約60%的企業(yè)認為他們的薪酬管理非常一般或是低于預期水平，因此現在正是在華跨國企業(yè)面對全球經(jīng)濟的低迷形勢重新審視自我的大好時(shí)機。

　　在研究有效的薪酬管理的三大基本原則（競爭力、激勵性和公平性）的市場(chǎng)實(shí)踐中，我們發(fā)現在華跨國企業(yè)：

　　持續看重市場(chǎng)對標或力爭將薪酬與外部市場(chǎng)接軌

　　理論上關(guān)注薪酬的激勵效果（即以績(jì)效為基礎的付薪策略），而在實(shí)際運用上卻存在著(zhù)非常大的差距

　　而薪酬的公平性和內部平等性（同工同酬）的原則則不在優(yōu)先考慮之列

　　始終向市場(chǎng)看齊

　　在管理人才高度稀缺的環(huán)境下，當在華外企采用薪酬政策與市場(chǎng)接軌的方法保留高績(jì)效人才時(shí)，是否越來(lái)越覺(jué)得“吃虧”了呢

　　2009年，盡管由于金融危機所造成的工資漲幅僅有5.3%，實(shí)際工資漲幅，即在扣除通脹后的工資實(shí)際增長(cháng)卻高達5.9%.這表明經(jīng)濟危機對中國員工的薪酬不僅沒(méi)有帶來(lái)不良影響，而且統計表明大量公司仍將持續為保留核心人才支付高額薪酬。

　　不幸的是，市場(chǎng)壓力已經(jīng)迫使在華外企不再考慮企業(yè)本身的績(jì)效表現或者組織的額外支出能否為企業(yè)的投資產(chǎn)生更高的回報。雖然這種舉措從某些層面上而言能夠幫助企業(yè)吸引人才，但這并不能保證企業(yè)能夠成功的保留核心人才，因為員工會(huì )將薪酬的增長(cháng)視為市場(chǎng)對優(yōu)秀人才的正�；貓�。

　　這對在華外企傳遞了一個(gè)非常清晰的信息：高額的薪資并不能阻止核心人才的流失，而日益增長(cháng)卻沒(méi)有產(chǎn)生預期投資回報的付薪則毫無(wú)疑問(wèn)不利于組織長(cháng)期的可持續發(fā)展。

　　更高的薪酬，更頻繁的跳槽

　　第二個(gè)關(guān)于為什么跨國企業(yè)即使提供具有市場(chǎng)競爭力的薪酬仍不足以保留核心人才的原因可以歸咎于中國市場(chǎng)的薪酬高遞進(jìn)率。而這種高遞進(jìn)率的市場(chǎng)薪酬趨勢正鼓勵高層管理者離開(kāi)當前崗位，以加入競爭對手獲得立刻的晉升的方式而瞬間增長(cháng)薪酬。

　　缺少發(fā)展機會(huì )和緩慢的職業(yè)發(fā)展是在華外企核心人才流失的關(guān)鍵原因�！笆冀K向市場(chǎng)看齊”這種薪酬管理方式仍舊無(wú)法保留企業(yè)的核心員工，對此我們毫不意外——至少在中國薪酬市場(chǎng)仍舊刺激人才不斷尋找在競爭對手那里的快速晉升機會(huì )，而在這些競爭對手又往往愿意支付更高薪酬的環(huán)境下，這種薪酬管理的方式就無(wú)法奏效。

　　這對在華外企而言是一個(gè)極大的挑戰，為了保留組織的核心人才，他們不得不趕在競爭對手代替他們行動(dòng)之前，將企業(yè)的核心人才在職業(yè)生涯的階梯中不斷上移。更糟糕的是，競爭對手似乎更愿意以更高的薪酬來(lái)吸引公司的優(yōu)秀人才。由此，在華外企必須在準備好讓員工承擔更多責任和保留核心人才之間尋求一種有效的平衡。

　　中國薪酬市場(chǎng)的這一趨勢也解釋了相比職員級和初級管理層，中高層管理人員的薪酬水平與其他一些國家的差距大幅縮小的原因。

　　其他跳槽的原因

　　薪酬離散度是另一種解釋在華跨國企業(yè)出現人才頻繁跳槽現象的原因，而這種現象會(huì )阻礙企業(yè)長(cháng)遠目標的實(shí)現。薪酬離散度經(jīng)常被用來(lái)衡量做同樣工作的員工之間獲得薪酬的差異，這一因素可以反應勞動(dòng)力市場(chǎng)的付薪不均等性。事實(shí)上，市場(chǎng)中位值2（圖四中100%的位置）和市場(chǎng)90分位值3之間的差異已足夠對員工跳槽產(chǎn)生重大的刺激作用。但當我們比較某一特定崗位級別市場(chǎng)90分位值和10分位值4時(shí)，我們發(fā)現薪酬離散度已經(jīng)達到了300%.簡(jiǎn)單的說(shuō)，這意味著(zhù)A雇員和B雇員在不同的公司做同樣的工作，但A雇員可以獲得B雇員薪酬的3倍！

　　而在其他國家或地區，市場(chǎng)10分位值和90分位值之間的薪酬離散度相對較窄——美國約200%而德國約為175%.特別是在歐洲國家，企業(yè)的薪酬管理更加注重內部公平性的原則（即同工同酬）。許多企業(yè)都嚴格遵守已經(jīng)清晰設定的付薪范圍，如果招聘對象提出的薪酬要求超出了公司對該特定崗位的既定的付薪范圍，企業(yè)會(huì )根據已有的付薪體系慎重衡量。

　　而在中國，跨國企業(yè)更“屈服”于“理想”員工對薪酬的要求。許多企業(yè)在設計付薪范圍時(shí)，或者擁有較大的靈活性、或者根本沒(méi)有任何付薪范圍的限制。這些實(shí)踐方式致使如今中國市場(chǎng)薪酬離散度非常大。

　　為績(jì)效付薪

　　因為中國薪酬市場(chǎng)離散度很大，這導致員工為追求更高的薪酬而頻繁跳槽。對在華跨國企業(yè)而言，一味的盲從市場(chǎng)與溢價(jià)水平接軌難道就是明智之舉市場(chǎng)上總是會(huì )有愿意為核心人才支付更高薪酬的企業(yè)。關(guān)鍵問(wèn)題在于，如何使薪酬方案能幫助在華跨國企業(yè)保留他們的核心人才呢

　　如果溢價(jià)企業(yè)能夠采用合理的薪酬方案，讓每個(gè)員工的付出都得以相對應的公平薪酬回報，則薪酬對于企業(yè)來(lái)說(shuō)再也不是留用人才的救命稻草，而是一種有效的激勵員工奮發(fā)進(jìn)取的雙贏(yíng)手段。這也就解釋了為何在中國乃至全球范圍的眾多企業(yè)，由于沒(méi)有將薪酬管理與績(jì)效完美結合而導致人才流失的這一事實(shí)。

　　基于Hay（合益）集團對中國企業(yè)的研究，我們發(fā)現企業(yè)非常樂(lè )于接受為績(jì)效付薪的概念，但他們很難將這一概念真正付諸于企業(yè)的實(shí)際運作中。在中國，對于績(jì)效的關(guān)注從圖五能夠明顯的看出來(lái)，在過(guò)去的5年中，對于各個(gè)崗位級別，浮動(dòng)薪酬都已大幅增加。然而，重要的是，對于高級管理層而言，浮動(dòng)工資的投資是否能夠證明2.5倍的浮動(dòng)獎金的增長(cháng)是企業(yè)真正值得付出的呢

　　令人遺憾的是，當我們分析在中國高績(jì)效和普通績(jì)效員工所獲得的短期激勵的支付差異時(shí)，結果顯示，距離預期的目標，我們還有很長(cháng)的路要走。

　　我們發(fā)現25%的公司在高績(jì)效和普通績(jì)效員工的獎金支付上面沒(méi)有太大區別，而約一半的企業(yè)對于高績(jì)效員工僅支付超過(guò)普通員工18%的獎金。Hay（合益）集團認為20%的獎金比例應該是有效區分高績(jì)效員工和普通績(jì)效員工的最低門(mén)檻，所以對于如何更好的將“為績(jì)效付薪”貫徹到具體的實(shí)踐還需要在華的跨國企業(yè)不斷的探索和實(shí)踐。

　　除此之外，大約超過(guò)一半的跨國企業(yè)在中國的薪酬設計都沒(méi)有達到這個(gè)基本的原則，現在是他們重新審視他們?yōu)榭?jì)效付薪的薪酬規劃的時(shí)候了。

　　另一個(gè)衡量成功地為績(jì)效付薪的方法是在低績(jì)效、普通績(jì)效和高績(jì)效員工之間進(jìn)行差異化的基本工資增長(cháng)。圖六揭示了高績(jì)效員工在中國能夠獲得的工資增長(cháng)是普通績(jì)效員工工資增長(cháng)的1.5倍。

　　我們同時(shí)又發(fā)現低績(jì)效員工在2009年工資平均增長(cháng)了3.8%.這不是個(gè)好消息，因為低績(jì)效的員工不僅被企業(yè)給予了“獎勵”，而且高績(jì)效員工和普通績(jì)效員工之間的工資增長(cháng)差異不夠大，從而無(wú)法真正激勵高績(jì)效員工長(cháng)久的留在公司。

　　這些發(fā)現很容易解釋為什么員工沒(méi)有看到他們的績(jì)效和薪酬的緊密關(guān)聯(lián)度。而較差的薪酬績(jì)效管理方式卻是導致員工離開(kāi)公司的主要原因之一。同時(shí)也可以清晰地得出跨國企業(yè)在中國沒(méi)有很好地將薪酬規劃作為強有力的員工保留工具加以利用的原因，在極力推崇業(yè)績(jì)主導論的中國，他們有充分的理由這么做。

　　Hay（合益）集團關(guān)于最受贊賞的公司的研究表明全球最受贊賞的公司對高績(jì)效員工的工資增長(cháng)是普通績(jì)效員工的2倍，低績(jì)效員工不僅不會(huì )被“獎勵”，而且會(huì )得到工資0增長(cháng)的“懲罰”。

　　薪酬公平性不容忽視

　　從薪酬設計的角度講，一個(gè)良好的薪酬規劃應該提倡同工同酬。在華跨國企業(yè)許多薪酬方面的專(zhuān)業(yè)人士卻并沒(méi)有將內部公平性作為他們在設計薪酬時(shí)首要關(guān)注的原則之一。Hay（合益）集團的研究已經(jīng)揭示了60%的在華跨國企業(yè)認為他們的薪酬規劃的公平性相對較為一般或低于一般水平。

　　雖然我們關(guān)于薪酬滿(mǎn)意度的調研揭示了員工傾向于將他們的薪酬與當前的同事相比較，但中國勞動(dòng)力市場(chǎng)這種巨大的薪酬差距卻給員工留下了這樣一個(gè)概念：“市場(chǎng)”給他們支付的薪酬已經(jīng)遠遠超過(guò)他們從雇主那里得到的薪酬數量。

　　我們并不是要在華的跨國企業(yè)減小企業(yè)的薪酬差距，盡可能地為同樣的工作支付同樣的薪酬以促進(jìn)內部公平性。實(shí)際上，面對中國多樣化的薪酬市場(chǎng)，像參考薪酬設定較窄的支付范圍這種傳統的付薪體系，往往不具有競爭力從而很難維持。

　　那么在華的跨國企業(yè)在關(guān)注內部公平性的同時(shí)，如何更好地幫助企業(yè)保留人才當然，這是企業(yè)內部可以控制的問(wèn)題，并不像外部的薪酬市場(chǎng)那樣反復無(wú)常。

　　許多在華跨國企業(yè)正努力解決那些在公司長(cháng)時(shí)間工作的員工和用較高的薪酬雇傭的新員工之間的薪酬不公平性的問(wèn)題。

　　盡管過(guò)去許多公司并不需要擔心這個(gè)問(wèn)題，但由于一個(gè)簡(jiǎn)單的年齡結構問(wèn)題，他們現在感覺(jué)到必須要更好地處理這個(gè)問(wèn)題了。中國的勞動(dòng)力市場(chǎng)正在走向老齡化，與過(guò)去相比，第一次出現了他們在企業(yè)里能夠長(cháng)時(shí)間工作的跡象。更穩定的勞動(dòng)力市場(chǎng)是否會(huì )導致員工更加關(guān)注企業(yè)如何有效的管理內部薪酬公平性的問(wèn)題呢

　　當談?wù)撔匠甑墓�平性時(shí)，員工經(jīng)常會(huì )關(guān)注于薪酬之外的其它因素，如衡量崗位大小和給崗位定級等這些決定薪酬差異的流程和方法。通過(guò)公平和公開(kāi)的方式管理這些流程，企業(yè)可以提升員工對管理薪酬制度公平性的理解從而避免因為內部薪酬不公平而導致的沖突和摩擦。

　　一線(xiàn)經(jīng)理：容易被忽視的關(guān)鍵群體

　　為績(jì)效付薪和內部公平性都有可能成為在華跨國企業(yè)戰略性保留員工的有效方式。然而，缺少正確的實(shí)施，即使是最好的薪酬規劃方案也不能帶來(lái)額外的價(jià)值，或者無(wú)法驅使企業(yè)預期行為的產(chǎn)生，而在這里，一線(xiàn)經(jīng)理和持續的溝通策略可以有所作為。

　　Hay（合益）集團的研究表明一線(xiàn)經(jīng)理是員工與薪酬規劃成功實(shí)施的關(guān)鍵鏈接點(diǎn)，是薪酬制度成功實(shí)施的保證，而這都得益于一線(xiàn)經(jīng)理與員工在日常工作中形成的信任關(guān)系，同時(shí)一線(xiàn)經(jīng)理在加強薪酬與預期績(jì)效的關(guān)系、員工關(guān)于薪酬溝通的有效性和薪酬規劃的實(shí)施等環(huán)節時(shí)都扮演著(zhù)重要的角色。

　　經(jīng)常的情況是，一線(xiàn)經(jīng)理最后被賦予為員工詮釋薪酬政策的最后人選，他們還擔當著(zhù)實(shí)現企業(yè)公平薪酬以及為績(jì)效付薪的承諾。Hay（合益）集團的研究發(fā)現，與人力資源部門(mén)或資深管理人員相比，員工更傾向于相信他們從一線(xiàn)經(jīng)理那里獲得的信息。

　　企業(yè)希望一線(xiàn)經(jīng)理確保對員工績(jì)效的合理區分，而員工也期望他們的一線(xiàn)經(jīng)理設置薪酬獎勵方案來(lái)衡量績(jì)效。為了更好的利用一線(xiàn)經(jīng)理與員工的這種特殊關(guān)系，通過(guò)為一線(xiàn)經(jīng)理提供培訓從而使之更好的支持公司的薪酬體系，并鼓勵他們不斷激勵下屬更好的完成績(jì)效——這些與一線(xiàn)經(jīng)理的通力合作對企業(yè)就顯得尤為重要。

　　找到最佳的平衡點(diǎn)

　　跨國企業(yè)在中國的薪酬策略通常要在以下三種方式中尋求平衡：為績(jì)效付薪、向外部市場(chǎng)看齊以及內部的公平性。而“向外部市場(chǎng)看齊”的方式對吸引擁有有高度競爭性的勞動(dòng)力市場(chǎng)上的優(yōu)秀人才非常重要，而中國薪酬市場(chǎng)的特殊狀況則阻礙了這種方式對企業(yè)保留核心人才的作用。

　　這就是為什么從薪酬設計的角度而言，在中國的跨國企業(yè)應該更多關(guān)注在為績(jì)效付薪以及內部公平性的薪酬設計原則之上。為了使薪酬管理能夠真正起到保留人才的作用，企業(yè)決不能忽視“薪酬方案的有效實(shí)施”和“取得一線(xiàn)經(jīng)理支持”這兩大決定成功與否的重要支柱。

　　Hay（合益）集團如何幫助在中國的跨國企業(yè)

　　Hay（合益）集團中國擁有系統的薪酬診斷工具，以幫助企業(yè)理解薪酬哲學(xué)如何有效的在企業(yè)內部實(shí)施。薪酬診斷能夠幫助您的企業(yè)衡量與競爭對手相比所存在的優(yōu)劣勢，引導您的企業(yè)如何實(shí)現內部公平性、為績(jì)效付薪的原則以及明確您所在的企業(yè)薪酬在中國市場(chǎng)上的競爭力；同時(shí)，薪酬評估也可以作為未來(lái)優(yōu)化薪酬管理的基礎。

　　除此之外，Hay（合益）集團經(jīng)常對中國的薪酬設計（從概念到實(shí)施，包括短期激勵和長(cháng)期激勵等市場(chǎng)最佳實(shí)踐）進(jìn)行深入系統的研究和分析。欲了解更多信息，請直接與我們聯(lián)系。

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