淺析戴爾成功的訣竅的論文
在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，庫存是為了滿(mǎn)足無(wú)法預測未來(lái)需求變化，而又要保持不間斷的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須配置的資源。但是，過(guò)量的庫存會(huì )誘發(fā)企業(yè)管理中諸多問(wèn)題，例如資金周轉慢、產(chǎn)品積壓等。因此很多企業(yè)往往認為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠實(shí)現零庫存，企業(yè)管理中的大部分問(wèn)題就會(huì )隨之解決。零庫存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個(gè)不懈追求的目標。
庫存誰(shuí)來(lái)承擔
如此看來(lái)庫存顯然成了一個(gè)包袱。目前條件下，任何一個(gè)單獨的企業(yè)要向市場(chǎng)供貨都不可能實(shí)現零庫存。通常所謂的“零庫存”只是節點(diǎn)企業(yè)的零庫存，而從整個(gè)供應鏈的角度來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品從供貨商到制造商最終達到銷(xiāo)售商，庫存并沒(méi)有消失，只是由一方轉移到另一方。成本和風(fēng)險也沒(méi)有消失，而是隨庫存在企業(yè)間的轉移而轉移。
戴爾電腦的“零庫存”也是基于供應商的“零距離”之上的。假設戴爾的零部件來(lái)源于全球四個(gè)市場(chǎng)，美國市場(chǎng)20%，中國市場(chǎng)30%，日本市場(chǎng)30%和歐盟市場(chǎng)20%，然后在香港基地進(jìn)行組裝后銷(xiāo)售全球。那么，從美國市場(chǎng)的供應商A到達香港基地，空運至少10小時(shí)，海運至少25天;從中國市場(chǎng)供應商B到達香港基地公路運輸至少2天;從日本市場(chǎng)供應商C到達香港基地，空運至少4小時(shí)，海運至少2天;從歐盟市場(chǎng)供應商D到達香港，空運至少7小時(shí)，海運至少10天。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來(lái)保持一定的元器件庫存量。供應商則承擔了戴爾制造公司庫存的風(fēng)險，而且還要求戴爾制造公司與供應商之間要有及時(shí)的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調行為。
由此，戴爾制造公司與供應商之間可能存在著(zhù)兩種庫存管理模式：
模式1即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存
該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負責。一旦缺貨，即通知供貨商4小時(shí)內送貨入庫。供應商要能及時(shí)供貨必須也要建立倉庫，從而導致供應商和企業(yè)雙重設庫降低了整個(gè)供應鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。
模式2即戴爾制造公司在香港的制造基地不設倉庫，由供貨商直接根據生產(chǎn)制造過(guò)程中物品消耗的進(jìn)度來(lái)管理庫存。
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