設計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式探討
摘要:從理論上講,設計單位進(jìn)行工程總承包有其獨特的專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢,但是在實(shí)際操作中,很容易受到傳統設計管理模式的影響,會(huì )制約設計在總承包管理中發(fā)揮其應有的作用。本文針對這種情況,通過(guò)揭示EPC總承包模式中出現的問(wèn)題,分析設計為龍頭的EPC總承包模式的管理優(yōu)勢,最后提出了建立適應設計單位進(jìn)行EPC總承包管理模式的具體措施。
關(guān)鍵詞:設計;EPC總承包;管理模式
引言
EPC總承包模式在國際工程承包中已被廣泛的應用,是一種相當成熟的工程承包模式。隨著(zhù)國際國內市場(chǎng)一體化程度的加強,我國也在積極推行工程總承包和工程項目管理型企業(yè)的發(fā)展和建設,深化工程建設項目實(shí)施方式改革,規范建筑市場(chǎng)管理秩序。與此同時(shí),我國計劃經(jīng)濟時(shí)代下形成的大批設備制造、設計咨詢(xún)和專(zhuān)業(yè)施工單位面臨著(zhù)轉型艱難和業(yè)務(wù)萎縮的窘境。時(shí)逢國家對從事工程總承包的企業(yè)不專(zhuān)門(mén)設立工程總承包資質(zhì),具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)。而設計工作始終是EPC項目的關(guān)鍵,那么建立設計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式,有利于設計單位與工程市場(chǎng)并行接軌,從而提高設計管理水平,發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。只要設計單位能充分調動(dòng)自身積極性,發(fā)揮它的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢,實(shí)行限額管理,優(yōu)化設計,有效的降低工程成本,就能占據工程總承包市場(chǎng)的重要領(lǐng)域。
1、EPC總承包實(shí)踐中出現的問(wèn)題
EPC總承包管理模式保護了業(yè)主的權益,我國已經(jīng)有很多EPC總承包項目成功的例子。雖然這種模式目前還未成熟,采用的也不是標準的模式,但是也暴露了不少問(wèn)題。
(1)業(yè)主沒(méi)有完全掌握和發(fā)揮EPC的優(yōu)勢
隨著(zhù)業(yè)主對建設項目投資、工期和質(zhì)量要求的不斷提高,工程建設由業(yè)主自行建設管理的傳統模式難以滿(mǎn)足現代項目管理的專(zhuān)業(yè)需求,反而增加了業(yè)主的管理負荷,收效甚微。在EPC總承包管理模式下,承包商利用自身的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢,內部協(xié)調和優(yōu)化組合,基本上可以實(shí)現項目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。但是目前業(yè)主的要求重點(diǎn)還是在項目的投資和質(zhì)量上,并沒(méi)有充分理解總承包模式在工期上也有其優(yōu)勢,而無(wú)法實(shí)現業(yè)主和總承包商的雙贏(yíng)。
(2)設計工作影響了EPC總承包模式的優(yōu)勢發(fā)揮
設計工作對整個(gè)項目的運行和管理起著(zhù)決定性的作用。在EPC總承包模式下,總承包商要有強大的設計力量,才能縮短工期和優(yōu)化設計。設計力量的不足往往造成總承包項目的失敗,設計分包往往成為總承包項目管理的短板。設計在EPC模式中緩解和調和總承包商和業(yè)主之間管理壓力的作用沒(méi)有發(fā)揮出來(lái),且多數情況下受制于業(yè)主的要求和變更。
(3)設計-施工總承包是EPC總承包模式的關(guān)鍵環(huán)節
我國的施工企業(yè)很少具有設計能力,設計單位往往和施工單位發(fā)生脫節現象。設計和施工在EPC模式中是相輔相成、交融并舉的兩個(gè)工作環(huán)節。如何合理有效地整合專(zhuān)業(yè)設計院的技術(shù)力量和施工單位人力、機械資源,以求技術(shù)力量、人力資源以及各種資金的組合能夠達到總承包項目的要求,這也是相當棘手的一個(gè)難題。
(4)承包商企業(yè)聯(lián)盟存在誤區
無(wú)論是國家重點(diǎn)項目,還是一般工程,國外的咨詢(xún)公司參與承擔的有很多例子。如果國外的公司不僅參與了設計這一環(huán)節,還滲透到項目的其它方面,也許我們就會(huì )失去項目實(shí)施階段的獨立能力,而且在項目運行過(guò)程中,各方面摩擦增大,工作效率也會(huì )降低。
2、設計為龍頭的EPC總承包模式的優(yōu)越性及局限性
EPC總承包模式具有以下不可比擬的優(yōu)勢:
(1)優(yōu)化人力資源配置和組織結構配置。傳統模式下的項目組織機構臃腫,EPC模式優(yōu)化了人力資源配置,減少了管理人員的數量。
(2)提高工程項目質(zhì)量。一般情況下,EPC總承包企業(yè)有更合適的施工方案,更高的專(zhuān)業(yè)管理能力,更優(yōu)秀的技術(shù)人員,有利的保證了工程的質(zhì)量。
(3)降低項目交易成本。業(yè)主只要和EPC總承包商簽訂合同即可。所以業(yè)主在合同談判以及管理、管理協(xié)調以及信息收集等方面的工作減少了,顯著(zhù)的降低了交易的成本。
(4)充分體現了設計的主導優(yōu)勢。設計是整個(gè)項目的關(guān)鍵環(huán)節,它決定著(zhù)施工的質(zhì)量。EPC承包商開(kāi)始就參與了設計,這樣就能把他們在施工方案和建筑材料等方面的經(jīng)驗融于設計中,對設計的優(yōu)化產(chǎn)生了積極的作用。
(5)縮短采購管理周期。在EPC總承包模式下,采購納入設計中,采購工作和設計工作相融合。一般設計工作結束了,采購工作也基本結束,采購工作也可以和施工相配合接口,很大程度上縮短了項目工期。
同時(shí),EPC總承包模式也具有如下局限性:(1)降低了業(yè)主對項目的參與度;(2)總承包商的采購風(fēng)險大大增加;(3)選擇合適的承包商比較困難;(4)業(yè)主對設計和細節的控制力降低。
3、建立以設計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式的措施
EPC總承包模式的特點(diǎn)是:以設計為龍頭,以施工單位為輔助。建立這種模式首先要提高思想認識,深刻的理解這種模式是有利于我國建筑行業(yè)改革的,是有利于提高我們的企業(yè)核心競爭力的。其次應該對設計單位進(jìn)行機構改革和結構調整,使它達到EPC總承包企業(yè)的政策要求。最后應該培養專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員,使它滿(mǎn)足EPC總承包企業(yè)的人力資源條件。具體的措施如下:
(1)轉變思想,尋找出路。大部分設計單位的出路就是轉變成EPC總承包企業(yè),所以有關(guān)部門(mén)應該支持和鼓勵這種轉變。
(2)依據實(shí)際條件,確定最佳實(shí)施方案。不同的行業(yè)有不同的模式,比如工業(yè)設計院比較有可能轉變成EPC型工程公司,而建筑設計院比較適合轉變成 D-B型工程公司。選擇合適的實(shí)施方案十分重要,底子好的設計院和底子差的設計院不同,規模大的設計院和規模中小型的設計院不同,逐步轉變和一步到位不同,單獨一個(gè)單位的改造和幾個(gè)單位的重組也不同。擬定實(shí)施方案應該包括:運行方式、人員配置、組織機構以及管理制度等。
(3)編寫(xiě)適用且可操作的管理程序文件。專(zhuān)業(yè)設計院對于總承包某些業(yè)務(wù)比較陌生,沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗。比如進(jìn)度控制、施工管理、費用控制、物資采購、項目招投標和合同談判等,這些也與設計管理有很大不同。如果沒(méi)有一套可操作和適用的管理程序文件,新的公司就很難開(kāi)展工作。為了管理文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本公司的管理文件。
(4)增設機構。設置的組織機構應該滿(mǎn)足EPC總承包的功能需求。需要增設的主要組織機構有項目控制部門(mén)、項目管理部門(mén)、人力資源管理部門(mén)、施工管理部門(mén)以及采購部門(mén)等。
(5)配置專(zhuān)業(yè)人員。新增設的部門(mén)需要相應的專(zhuān)業(yè)人員,包括項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、項目控制工程師、進(jìn)度控制工程師、費用控制人員、合同管理人員等。
(6)統籌規劃。設計院到以設計為龍頭的EPC總承包公司的轉變,是一個(gè)非常復雜的過(guò)程。我們既要控制進(jìn)程,又要考慮到總體規劃,這需要逐步有序的實(shí)施進(jìn)行。
4、結束語(yǔ)
目前以設計為龍頭的EPC總承包企業(yè)在我國還不算很多,但是這種企業(yè)的管理模式是市場(chǎng)分工的必然趨勢,也是業(yè)主降低風(fēng)險的客觀(guān)要求。EPC總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢,它將發(fā)展成工程承包的主流模式。在建立以設計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式過(guò)程中,還有很多需要探討和改進(jìn)的地方,比如與設備制造商、施工總承包商之間如何實(shí)現資源的優(yōu)化整合,合作發(fā)展,實(shí)現共贏(yíng),都有待進(jìn)一步摸索和實(shí)踐。
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