管理會(huì )計應用及方法典型案例探究論文
摘要:近年來(lái)財政部就我國管理會(huì )計體系建設提出的指導意見(jiàn)和基本指引，在此政策背景下，推進(jìn)管理會(huì )計體系的建設成為企業(yè)的重要任務(wù)。管理會(huì )計是公司加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，全面預算管理作為管理會(huì )計的重要工具，滲透到公司計劃、執行、控制及考核評價(jià)等方方面面，是一種綜合全面預算管理系統，對于企業(yè)得以長(cháng)期穩定發(fā)展、提高獲利能力、改善資源分配、以及科學(xué)控制成本等均發(fā)揮著(zhù)很大的作用。文章闡述了實(shí)施管理會(huì )計體系的背景、管理會(huì )計體系應用的現狀、預算管理應用案例以及預算管理中存在問(wèn)題的分析，最后提出加強全面預算管理的主要對策。
關(guān)鍵詞:管理會(huì )計；全面預算管理
一、企業(yè)實(shí)施管理會(huì )計體系的背景
2016年之前，財政部推行管理會(huì )計改革出臺了兩個(gè)基本文件分別是2013年8月出臺的《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度(試行)》(財會(huì )[2013]17號)、2014年10月出臺的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì )計體系建設的指導意見(jiàn)》(財會(huì )[2014]27號)，這兩份文件提出了大力推動(dòng)管理會(huì )計體系建設的重要意義、以及緊迫性，明確了管理會(huì )計理論體系、指引體系、人才隊伍、信息系統等四個(gè)方面的主要任務(wù)和措施；到了2016年6月下旬，國家財政部又頒布了《管理會(huì )計基本指引》(財會(huì )[2016]10號)，更深刻的對基本指引的重要性進(jìn)行了明確，其在管理會(huì )計體系當中發(fā)揮著(zhù)引導的功能，是設定建設方案、以及運用指引的前提保障，這也預示著(zhù)管理會(huì )計已由推進(jìn)指導進(jìn)入了實(shí)施落地的新階段。
二、公司管理會(huì )計體系應用的現狀分析
從外國來(lái)看，管理會(huì )計理論及運用已經(jīng)相當的普遍，專(zhuān)業(yè)的會(huì )計管理人才也獲得了全球五百強公司的廣泛青睞。從美國勞動(dòng)部公布的2006年調研數據可知：超過(guò)九成當地的財務(wù)工作者就業(yè)于管理會(huì )計崗位，其中，有超過(guò)七成的時(shí)間是在進(jìn)行決策性工作。列如，管理會(huì )計師、財務(wù)總監和成本會(huì )計師等等，英美等發(fā)達國家在管理會(huì )計方面進(jìn)行了廣泛的探究，并獲得了很多有用的成就。而公司管理會(huì )計應用仍處于自發(fā)狀態(tài)，在管理會(huì )計領(lǐng)域不乏積極探索和有益嘗試，但總體發(fā)展仍相對滯后。即：盡管在現實(shí)當中對于管理會(huì )計這一工具和辦法已經(jīng)有所應用，然而并不清楚其真正的內涵，且缺少全面應用的強烈意識，作為管理會(huì )計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會(huì )計各個(gè)板塊的橋梁，管理會(huì )計的目標需要依托預算管理和控制來(lái)實(shí)現。在公司應用全面預算時(shí)，在預算的指標設置、實(shí)施控制以及考評準則等一些方面依舊有著(zhù)眾多的不足之處，所以，在財務(wù)會(huì )計向管理會(huì )計轉型時(shí)期，企業(yè)全面預算管理體系的建設和完善迫在眉睫。
三、案例——預算管理的應用分析
(一)公司概況
以公司為例，公司是以農業(yè)為主業(yè)的主板上市公司，是典型的資源性企業(yè)，伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟的持續發(fā)展和變動(dòng)，該企業(yè)也承受著(zhù)眾多的挑戰，與此同時(shí)，亦得到了很多發(fā)展的機會(huì )。市場(chǎng)多樣化的形勢，給企業(yè)創(chuàng )造了許多發(fā)展與壯大的機遇；企業(yè)發(fā)展戰略也給自身的發(fā)展帶來(lái)了很多政策方面的機遇。接下來(lái)，文章將重點(diǎn)針對該企業(yè)的全面預算管理工作實(shí)施深刻、詳細的分析。
(二)全面預算管理體系的運行狀況
1.全面預算的內容。該公司全面預算內容包括財務(wù)預算、經(jīng)營(yíng)預算、投資預算、籌資預算和業(yè)務(wù)預算五部分。2.預算編制的方法。該公司采取以收入為源頭，以合理控制費用支出為原則，確定年度經(jīng)營(yíng)目標。編制預算時(shí)費用按形態(tài)劃分為變動(dòng)費用和固定費用，變動(dòng)費用采取彈性化，固定費用采取剛性化進(jìn)行預算編制。3.預算編制的流程。該公司采取上下結合的編制流程，首先由下屬分子公司制定預算年度經(jīng)營(yíng)目標，據此制定預算指標，報公司審批同意。審批同意后由分子公司基層單位和職能部門(mén)根據工作計劃編制業(yè)務(wù)預算，下屬分子公司審核業(yè)務(wù)并將審核后的業(yè)務(wù)預算轉換經(jīng)營(yíng)預算，進(jìn)而編制財務(wù)預算、投資預算和籌資預算，形成預算草案上報企業(yè)行業(yè)和職能管理部門(mén)審核，按審核結果調整預算草案，調整后預算草案上報公司會(huì )計部門(mén)匯總編制公司合并預算。合并預算草案報經(jīng)公司預算管理機構和董事會(huì )審核，經(jīng)股東大會(huì )審批后下達預算批復。4.預算的執行和控制。該公司預算一經(jīng)下達將嚴格按預算指標執行，將預算指標層層分解、落實(shí)到各部門(mén)、各環(huán)節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。該公司建立了嚴格、高效的授權審批制度和層級管理體系，對一般事項權限適當下放，提高經(jīng)營(yíng)管理效率，對非常規、重大事項和超預算事項重點(diǎn)跟蹤和監控，避免預算執行的隨意性。同時(shí)預算管理部門(mén)定期檢查預算執行情況，對重大預算項目實(shí)施實(shí)時(shí)監控。
(三)預算管理取得成效
1.完成公司經(jīng)營(yíng)目標。公司采取預算管理，將經(jīng)營(yíng)目標分解，嚴格按預算執行，保證完成公司年度經(jīng)營(yíng)目標。2.管理成本控制較好。公司管理性費用支出成本明顯下降，生產(chǎn)維護性費用支出成效顯著(zhù)提高，保證企業(yè)利潤總指標的成功實(shí)現。3.資金使用效率提高。公司采取資金集中管理模式，實(shí)時(shí)監督控制資金使用，加快資金運轉的效率，激活閑置資金為公司創(chuàng )造新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。4.資債結構趨于合理。公司通過(guò)預算執行控制，資產(chǎn)總額逐年增加，資產(chǎn)負債率逐年下降。應收應付款項大幅下降，公司資債結構趨于合理。5.強化公司內部控制。通過(guò)預算執行控制，公司資金的使用管理工作的重心進(jìn)入了控制過(guò)程，設法使經(jīng)濟活動(dòng)按計劃進(jìn)行，公司外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會(huì )出現執行情況與預算有偏差，通過(guò)預算與執行情況進(jìn)行對比和分析，為公司經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監控手段。同時(shí)全面預算控制把公司內部每個(gè)部門(mén)的工作成果轉變?yōu)榻?jīng)濟數字，直觀(guān)體現部門(mén)對公司經(jīng)營(yíng)目標的貢獻，通過(guò)運行及監控，暴露公司經(jīng)營(yíng)中存在的薄弱點(diǎn)及每個(gè)環(huán)節的差距，以便及時(shí)改進(jìn)和提高。
四、加強企業(yè)全面預算管理中存在的問(wèn)題
公司實(shí)行全面預算管理過(guò)程中，雖然取得了一些成績(jì)，但在內、外部環(huán)境及技術(shù)方法等方面存在以下問(wèn)題，如：公司部分員工對于預算管理的意識不強；體制和自身結構方面存在缺陷，造成部分預算管理辦法未能獲得有效落實(shí)；在生產(chǎn)運營(yíng)過(guò)程之中，信息化控制手段不足，具體表象為：
(一)預算受到內外部環(huán)境的制約
在全面預算管理中，企業(yè)環(huán)境能夠劃分成兩種類(lèi)型，分別是外部及內部環(huán)境。其中，前者指的是所在的宏觀(guān)經(jīng)濟和行業(yè)大環(huán)境，對公司產(chǎn)生著(zhù)直接或間接的影響，在現代激烈的競爭市場(chǎng)中，來(lái)應對日新月異的市場(chǎng)風(fēng)險，今后的農業(yè)可能僅作為公司發(fā)展的基礎資源，而未必是現在的核心貢獻，競爭環(huán)境無(wú)時(shí)無(wú)刻均在產(chǎn)生很大的改變，一定要清楚明白的設定好長(cháng)期的戰略，這樣才可以滿(mǎn)足長(cháng)遠發(fā)展的需求，防止因眼前利益而得不償失。在發(fā)展進(jìn)行時(shí)，假如無(wú)法準確的設定戰略，極容易在一味發(fā)展的同時(shí)，跟不上環(huán)境變化的腳步，從而帶來(lái)?yè)p失。就公司實(shí)際情況而言，當前在編制預算的過(guò)程中，大部分仍然是基于過(guò)往一定時(shí)期內的生產(chǎn)能力、以及運營(yíng)情況，來(lái)對收益和運營(yíng)成本加以簡(jiǎn)易的升降調整，缺少可靠的根據。這種預算不但無(wú)法對公司將來(lái)一定時(shí)期的發(fā)展發(fā)揮戰略目標指引功效，甚至會(huì )導致公司陷入困境。后者指的則是，全面預算管理的企業(yè)氛圍。最關(guān)鍵的就是管理者應當以身作則，深入領(lǐng)會(huì )內部的運行模式，明確這項工作的重要作用，這樣才可以全心引導員工努力踐行。實(shí)施此項工作就是要幫助“領(lǐng)導者解決體制及觀(guān)念上的問(wèn)題”。實(shí)際工作中由于部分員工預算管理意識不強，將全面預算單純理解成為財務(wù)預算，認為預算的編制和管理是會(huì )計部門(mén)的工作。編制業(yè)務(wù)預算時(shí)應付了事，造成公司預算不能如實(shí)反應經(jīng)營(yíng)計劃，導致全面預算執行差異較大和頻繁的預算調整，不利于公司運用預算管理手段進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)控制。因為預算和現實(shí)實(shí)行不可避免的會(huì )有相應的偏差、和眾多未能預期的狀況產(chǎn)生，一些管理者因此便會(huì )對這項工作存在質(zhì)疑、甚至是偏見(jiàn)，從而限制工作的順利實(shí)施。
(二)尚未形成科學(xué)的預算管理體系
在預算實(shí)施的過(guò)程中，最前線(xiàn)的基層工作方面，預算及會(huì )計骨干團隊在體系建設、預算制定、分析以及管控等環(huán)節均發(fā)揮了積極的作用，然而，對于相關(guān)的研究和會(huì )計管理在現實(shí)中的運用仍然需要進(jìn)一步提升，公司內部專(zhuān)職管理會(huì )計人員更加寥寥無(wú)幾；管理信息化系統不夠完善，有些管理人員對于運營(yíng)指標及戰略計劃，自身心知肚明，然而并未將之全面的融入至預算這一溝通平臺之中，內部部門(mén)相互間的總體性、全面性以及溝通協(xié)調較為欠缺，各種業(yè)務(wù)及職能模塊之間的預算并不相互匹配，這種信息管理制度的欠缺能夠對預算管理的制定和執行產(chǎn)生極大的消極影響。
(三)缺少健全的全面預算控制和考評制度
企業(yè)預算控制以事后控制為主，缺乏有效的事前控制。預算控制以人為控制為主導，定期編制預算執行差異，信息化控制手段缺失。強化全面預算考評能夠幫助到落實(shí)預算的獎懲特性，預算指標的順利完成是測評的主要根據，可以給正確的考評結果帶來(lái)基礎保證。但是，當前公司在考核方面存在很多的問(wèn)題，比方說(shuō)，缺少明確的主管部門(mén)、考核內容比較寬泛、標準規范性不強、員工對于考核機制存在懷疑和不滿(mǎn)，從而導致預算的實(shí)施面臨眾多的阻礙。此外，不重視對于預算實(shí)施情況進(jìn)行深刻的分析，亦未給出對應的解決方案，最后造成生產(chǎn)運營(yíng)風(fēng)險、以及成本大幅提升等眾多問(wèn)題，這和全面預算管理的初衷完全背離，從而使預算資料的客觀(guān)性和準確性大打折扣，很難為領(lǐng)導層進(jìn)行科學(xué)準確的決策提供應有的幫助。因為預算的考評與控制制度的欠缺，不利于公司的持續性發(fā)展。
五、加強全面預算管理的主要對策
(一)構建有助于預算管理體系的內部環(huán)境
在預算編制和實(shí)施的過(guò)程之中，應以多種方式組織預算理念的宣講、以及技術(shù)的培訓，促進(jìn)員工樹(shù)立積極的責任意識，也就是，預算編制并非只是會(huì )計部門(mén)的工作，而應當是全員參與的工作；預算的編制并非是要約束員工，卻是要激勵員工，同時(shí)把員工和公司的利益密切的關(guān)聯(lián)起來(lái)，設計每個(gè)部門(mén)預算分析報告模板，定期組織召開(kāi)預算分析會(huì )議，組織每位中層干部在會(huì )議上對推進(jìn)全面預算管理作專(zhuān)題發(fā)言，提出下一步的改進(jìn)計劃，使員工改變原有認識，由“讓我做”提高到“我想做”，最大程度的發(fā)揚自主性和創(chuàng )造性，才能實(shí)現全面預算管理，使公司蓬勃發(fā)展。
(二)制定科學(xué)的戰略性預算目標
為了適應現代經(jīng)濟的快速發(fā)展，公司未來(lái)發(fā)展也是在逐步探索轉型，以未來(lái)戰略發(fā)展目標為基礎確認預算總目標，并且把預算的實(shí)施同戰略銜接起來(lái)，推行戰略指引預算的管理理念，更為深刻和細致的評價(jià)將來(lái)一定時(shí)期之內，外部的政策和經(jīng)濟等環(huán)境變動(dòng)能對企業(yè)造成的影響，并且編制出可以有效適應外界環(huán)境變化的彈性預算，從而充分發(fā)揮全面預算管理的預期指導效果。
(三)全面整合預算管理體系
為了確保預算的有效執行，公司應當由預算的初期準備、事中控制以及事后評價(jià)等眾多方面，來(lái)對公司的內部機構、業(yè)務(wù)流程以及項目等綜合實(shí)施細致化管理及全方面控制。其中，前者指的是，實(shí)施辦法+工具，持續改進(jìn)+信息化管理，以此綜合公司的整體管理水平。建立新型預算體系，一是采用辯證的原則，對歷史擔當(歷史上超財力跨越式發(fā)展確實(shí)給公司造成了沉重負擔，但是也提前享受建設的成果)對現實(shí)負責(有歷史的經(jīng)驗教訓，現在要量力而為，把有效的財力用在刀刃上)，對未來(lái)規劃(要了解現狀和不足，分清輕重緩急，涉及安全、環(huán)保、農業(yè)基礎設施的要做好中長(cháng)期規劃)。二是采用理性原則，開(kāi)正門(mén)、關(guān)后門(mén)、堵偏門(mén)。三是提升效率原則，70%精力編制，20%精力控制，10%精力評價(jià)。
(四)完善預算考核評價(jià)體系
在預算考核評價(jià)工作方面，根據各職能部門(mén)的預算任務(wù)明確相對應的獎懲機制，科學(xué)完善的預算考核機制有助于突出預算的激勵約束性能，該機制中必須確立具體的考核部門(mén)、細化考核內容、規范考核標準等，做到人人肩上有指標，項項指標有考核，注重獎罰分明，激發(fā)員工的自主性和創(chuàng )造性。
(五)建設信息化管理平臺、培養管理人才
企業(yè)信息化平臺目前正處于建設過(guò)程之中，因此導致財務(wù)和業(yè)務(wù)間無(wú)法獲得順利的對接。通過(guò)對土地承包費收繳系統、金蝶財務(wù)系統、OA辦公系統、資金管理系統和資產(chǎn)管理系統的建設，使信息化滲透到公司生產(chǎn)和運營(yíng)的方方面面，綜合加以監控。并且，能夠達成信息的集成化管理，經(jīng)過(guò)把公司的信息流、物流以及資金流等等信息加以整合，以達成6流合1的目標，來(lái)加強公司的運營(yíng)效率，給預算的制定、監管以及考評等帶來(lái)可靠的數據支撐。借助引進(jìn)高素質(zhì)的復合型人才、以及內部重點(diǎn)培育等方法，給公司積累優(yōu)秀的管理人才資源，培養財務(wù)人員向四個(gè)全面轉型，一是職能轉型由“數據提供者”轉變成為“經(jīng)營(yíng)分析和未來(lái)預報者”、二是角色轉型由“理財管家”轉變成為“管理策略和戰略規劃家”、三是工具轉型就是流程再造和財務(wù)共享中心，財務(wù)轉型始于共享服務(wù)，美國紐約時(shí)報作家弗里德曼說(shuō)過(guò)：美國之所以強大，是因為有一群天才創(chuàng )設了一套可以由蠢材操作的制度，所以工具轉型就是制度+流程+信息化，由人治變成法制成為習慣準則—文化。四是價(jià)值轉型就是提升內部管理，在資本金融和標準化共享服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng )造價(jià)值品牌，為公司未來(lái)發(fā)展保駕護航。
六、總結
管理會(huì )計和全面預算管理對公司發(fā)展具有重要意義，公司在推進(jìn)管理會(huì )計體系應用的建設中充分發(fā)揮預算管理戰略導向作用，合理的利用資源，運用全面預算管理等管理會(huì )計的工具方法，協(xié)調管控生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程，推動(dòng)會(huì )計工作轉型升級.
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