有關(guān)企業(yè)成本管理后金融危機論文

　　一、經(jīng)濟變化使復雜產(chǎn)品系統企業(yè)

　　成本管理出現的新問(wèn)題2008年金融危機爆發(fā)以后，使全球經(jīng)濟長(cháng)期處于下行階段，經(jīng)濟下行已經(jīng)是一種經(jīng)濟常態(tài)。而與大批量產(chǎn)品相比的獨有特征，加之金融危機前盲目投資建設，多個(gè)行業(yè)出現了供遠大于求的現象，這些因素的共同作用，給復雜產(chǎn)品系統企業(yè)的成本管理工作帶來(lái)了很多新問(wèn)題。

　�。ㄒ唬┵|(zhì)量成本成為了成本的重要組成部分

　　一直一來(lái)，質(zhì)量成本并沒(méi)有受到企業(yè)的重視，多數企業(yè)在進(jìn)行成本分析時(shí)，只按照物耗、人工、制造費用、專(zhuān)用費用等項目來(lái)逐一分析，完全忽視了質(zhì)量成本。也有一些企業(yè)想了解一下自己的質(zhì)量成本到底是多少，但或者只是統計了廢品率等直接性的質(zhì)量成本，或是財務(wù)數據中根本沒(méi)有對鑒定成本等相關(guān)質(zhì)量成本進(jìn)行分類(lèi)記錄。但是，隨著(zhù)經(jīng)濟環(huán)境的波動(dòng)性增強，因質(zhì)量問(wèn)題而造成的復雜產(chǎn)品系統企業(yè)與用戶(hù)之間的爭議越來(lái)越多，因質(zhì)量原因造成的損失也越來(lái)越大，除了為了解決質(zhì)量問(wèn)題而花費的以金額計量的錢(qián)物之外，由于復雜產(chǎn)品系統都是訂單式生產(chǎn)，因質(zhì)量原因造成的生產(chǎn)進(jìn)度拖期的后果對復雜產(chǎn)品系統企業(yè)更為嚴重。質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到產(chǎn)品質(zhì)量標準，不能滿(mǎn)足用戶(hù)和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。具體可分為預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。盡管質(zhì)量成本的定義非常清楚，但在企業(yè)會(huì )計核算的實(shí)際業(yè)務(wù)中，質(zhì)量成本因難以統計，加之企業(yè)的重視程度不夠，一直都處于模糊狀態(tài)，統計得出的質(zhì)量成本數據多是由若干個(gè)會(huì )計科目中篩選出的數額。在經(jīng)濟繁榮時(shí)期，用戶(hù)與企業(yè)之間利益趨同。以船舶企業(yè)為例，在經(jīng)濟繁榮時(shí)間（如2003年到2008年），企業(yè)和用戶(hù)都希望早點(diǎn)收船，而不在乎那些不影響基本性能的小的質(zhì)量瑕疵。然而，金融危機爆發(fā)后，發(fā)生了幾個(gè)對質(zhì)量成本不利的變化。第一是在驗收時(shí)用戶(hù)變得更苛刻了。復雜產(chǎn)品系統的特點(diǎn)之一，就是用戶(hù)要參與到產(chǎn)品研發(fā)與制造的全過(guò)程。在生產(chǎn)過(guò)程中，用戶(hù)要參與生產(chǎn)各主要階段的驗收。以最主要的質(zhì)量檢驗手段探傷為例，檢驗比例提高了近一倍，這無(wú)疑會(huì )增加質(zhì)量鑒定成本。第二是供應商提供的配套設備和材料的質(zhì)量整體下降，重大質(zhì)量缺陷的事件時(shí)有發(fā)生。經(jīng)濟衰退帶來(lái)的整產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)量的降低，造成了市場(chǎng)蕭條，用戶(hù)的議價(jià)能力增強，使復雜產(chǎn)品系統企業(yè)降價(jià)接單，同樣復雜產(chǎn)品系統企業(yè)相對于供應商的議價(jià)能力也增加，從而壓低配套設備和材料的價(jià)格。一些自身管理水平不高的供應商，出現了虧損。為了能夠減少損失，供應商或是降低配套產(chǎn)品的性能，或是降低產(chǎn)品質(zhì)量。在2013年，一家船廠(chǎng)收到主機配套廠(chǎng)的產(chǎn)品之后，在航海試驗過(guò)程中有五個(gè)缸出現了拉缸的質(zhì)量事故（該主機共有六個(gè)缸套），造成了二次試航。配套產(chǎn)品質(zhì)量下降，增加了復雜產(chǎn)品系統企業(yè)質(zhì)量成本中的預防成本、內部損失成本和外部損失成本。第三是“外包工”用工模式的缺點(diǎn)突顯，施工質(zhì)量下降，導致廢品率上升�！巴獍�工”這一方式已經(jīng)成為中國制造企業(yè)最主要的用工形式，這種用工形式確實(shí)給企業(yè)帶來(lái)了一定的好處，但是同時(shí)也造成了產(chǎn)品質(zhì)量責任追溯難以實(shí)現，以及施工質(zhì)量難以保證等不良后果。隨著(zhù)勞動(dòng)力供求關(guān)系，特別是技能型勞動(dòng)力缺乏，市場(chǎng)機制使工人對工資的期望提高，以架子工為例，在2015年年初北京招聘會(huì )的指導價(jià)格中底薪已經(jīng)超過(guò)了8000元/月，而架子工是船舶搭設腳手架的主要工種。高水平的技能型外包工流動(dòng)到其他行業(yè)，而補充進(jìn)來(lái)的多是沒(méi)有經(jīng)驗的“學(xué)徒”，“學(xué)徒”直接上崗，使施工質(zhì)量成本加大。

　�。ǘ�）用戶(hù)對施工過(guò)程的影響使物耗成本和交期難以控制

　　對于大批量生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，按照分析行業(yè)競爭強度的五力模型，用戶(hù)對企業(yè)的影響主要體現在議價(jià)能力上。但對復雜產(chǎn)品系統企業(yè)而言，由于用戶(hù)要參與到項目研制的各個(gè)階段，且在各階段均有較強的影響力，使用戶(hù)在產(chǎn)品研制過(guò)程中可以采取利已機會(huì )主義行為。以船舶企業(yè)為例，在經(jīng)濟處于上行時(shí)，造船產(chǎn)業(yè)鏈的下游航運業(yè)一片繁榮，船舶的使用壽命一般在25年~30年，而在金融危機之前，一些船型（特別是干散貨船）的投資回收期只需要5年甚至更短。此時(shí)用戶(hù)最關(guān)注的是能否有船位、能否早一點(diǎn)拿到船，對船舶配套設備的性能、甚至是船舶質(zhì)量本身，都被放到了次要位置。金融危機之后，市場(chǎng)情況出現了大逆轉，航運業(yè)的競爭異常慘烈，中國遠洋連續幾年巨額虧損、長(cháng)航油運于2014年的退市，以及最近（2015年3月）發(fā)生的江蘇熔盛危機事件（已負債200多億），都生動(dòng)而慘烈地說(shuō)明了這一點(diǎn)。已簽訂合同的項目，用戶(hù)希望將合同取消、或者盡可能晚一點(diǎn)接船。因此用戶(hù)采取非正常的手段拖延生產(chǎn)進(jìn)度，以達到自己棄船或是拖期接船的目的。對新洽談合同，除了盡力去壓低船價(jià)外，最慣常的手段是要求提高產(chǎn)品性能、指定關(guān)鍵配套設備的供應商。對船企成本的影響：首先是材料和設備成本增加。復雜產(chǎn)品具有“雙定購型”的特性，其表現之一是所有產(chǎn)品均由用戶(hù)單獨定制，即使技術(shù)性能基本相同的復雜產(chǎn)品系統項目，其技術(shù)細節也會(huì )因用戶(hù)的不同而不同；即使是同一用戶(hù)的同類(lèi)型項目，也會(huì )因研制時(shí)間的不同而不同（復雜產(chǎn)品系統需要滿(mǎn)足許多規則規范，這些規則規范是隨著(zhù)時(shí)間的變化而增加或改變）“；雙定購型”的表現之二是復雜產(chǎn)品系統由許多具有復雜界面以及為用戶(hù)定制的模塊和模塊子系統等組件組成，即用戶(hù)有權指定這些外購的核心部件。用戶(hù)要求產(chǎn)品設計符合高性能的要求，并且經(jīng)常指定分包設備廠(chǎng)商（這是復雜產(chǎn)品系統的雙定制性所決定的），這不僅導致用戶(hù)的議價(jià)能力增強，也使供應商的議價(jià)能力增強。而重要的是，用戶(hù)的利已機會(huì )主義行為導致了生產(chǎn)周期不可控，建造計劃變更經(jīng)常發(fā)生，企業(yè)無(wú)法按期交付產(chǎn)品。

　　二、提升成本競爭優(yōu)勢的管理策略

　�。ㄒ唬┵|(zhì)量成本控制效果策略

　　對于用戶(hù)提高驗收標準致使質(zhì)量鑒定成本增加問(wèn)題，可以采取提前建立明確的驗收標準，并取得第三方檢驗機構的認可。當然在施工過(guò)程中，企業(yè)自身需要達到質(zhì)量標準，特別是提高企業(yè)自身的管理水平，是解決與用戶(hù)爭議的最有效辦法。對于供應商提供次品使質(zhì)量預防成本、內部損失成本和外部損失成本增加問(wèn)題，首先是加大檢驗力度，提高供應商違約被發(fā)現的概率，然后采取重罰措施，多項研究已經(jīng)表明，處罰在治理違約行為上效果是非常明顯的。其二核心企業(yè)與供應商之間的關(guān)系已經(jīng)由競爭轉化為競爭與合作、共生共榮的關(guān)系，因此核心企業(yè)（復雜產(chǎn)品系統企業(yè)均是核心企業(yè)）要本著(zhù)共擔風(fēng)險、共享利潤的原則，在選擇供應商時(shí)要本著(zhù)合理價(jià)格的原則，而不是最低價(jià)格的原則，要給供應商留有生存的空間和投入研發(fā)的能力。其三要對供應商實(shí)行分級、分類(lèi)管理。根據一定的標準等按市場(chǎng)競爭程度的不同，將供應商分為若干信譽(yù)等級，信譽(yù)等級高的可列入戰略聯(lián)盟、免檢以及給予訂貨優(yōu)先權；信譽(yù)中的正常管理；信譽(yù)低的采取特別關(guān)注，必要時(shí)需提高檢驗標準甚至退出。至于施工者技能低造成問(wèn)題，在短期上可以通過(guò)“按質(zhì)論價(jià)”、“按能論價(jià)”的辦法留住高水平的技能人員；也可以采取班組式管理辦法，采取高水平技能人員任組長(cháng)或師傅，每個(gè)成手帶幾名新手的方式，即可以盡可能保證質(zhì)量，又可以迅速培養技能人才；從長(cháng)期上，利用成組技術(shù)，發(fā)展相似產(chǎn)品生產(chǎn)單元的設計與制造是一個(gè)大的趨勢，這種方法不僅可以降低對技能人才水平和數量的要求，還可以大大提高效率，并降低差錯率。

　�。ǘ�）提升對多利益主體的組織協(xié)調能力

　　復雜產(chǎn)品系統在管理上與大批量產(chǎn)品的區別之一，是在產(chǎn)品研制過(guò)程中需要協(xié)調多利益主體的利益關(guān)系，因此提升企業(yè)對多利益主體的組織協(xié)調能力，是解決用戶(hù)對成本影響的核心所在。提升復雜產(chǎn)品系統企業(yè)對多利益主體的協(xié)調能力，可以從以下幾個(gè)方面入手：最有效的方法是為用戶(hù)設計出用戶(hù)價(jià)值最大化的產(chǎn)品。不僅包括了性?xún)r(jià)比，更要考慮產(chǎn)品全生命周期的運行和維護成本。如果企業(yè)能夠引領(lǐng)某個(gè)細分市場(chǎng)的技術(shù)標準，則是最根本最有效的方法。按照復雜產(chǎn)品系統產(chǎn)業(yè)的慣例，買(mǎi)賣(mài)雙方產(chǎn)生爭議時(shí)，將首先找第三方技術(shù)機構協(xié)調，協(xié)調不成的將進(jìn)行仲裁。如果引領(lǐng)了產(chǎn)品所在細分市場(chǎng)的技術(shù)標準，在產(chǎn)生爭議時(shí)就不會(huì )低人一等，也不會(huì )受到一些無(wú)理刁難。另一個(gè)有效的方法就是利用成組技術(shù)和相似原理，一方面在設計時(shí)采取盡可能標準化設計（雖然復雜產(chǎn)品系統的完全標準化設計難以實(shí)現，但一定比例的標準化是可以實(shí)現的，且對生產(chǎn)效率的提高和差錯率的降低益處極大），另一方面將加工方式相近的工件放在一起加工，可以降低對工人技術(shù)要求的難度。

　�。ㄈ�）建立全過(guò)程動(dòng)態(tài)成本管理體系

　　要以單產(chǎn)品成本為控制對象，以產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程為主線(xiàn)，建立全過(guò)程動(dòng)態(tài)成本管理體系。一是要以產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程為主線(xiàn)，將成本控制融入到業(yè)務(wù)流程之中，達到全過(guò)程控制，并針對產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的每個(gè)主要階段，結合該階段的成本控制重點(diǎn)，確定該階段的成本控制項目和指標。二是控制好設計成本（指在設計階段所決定的影響成本的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)）�？刂频姆椒ò�括；對設計方案的成本情況進(jìn)行預估并進(jìn)行多方案評審；將主要材料和設備的用量、規格等影響成本較大項目的成本情況與設計人員的績(jì)效掛勾。三是成本指標責任到崗，按“誰(shuí)決定花多少錢(qián)誰(shuí)承擔指標”的原則，將指標層層分解，并要預留好不可預見(jiàn)費。四是一定要考慮成本指標的彈性，要進(jìn)行過(guò)程中的動(dòng)態(tài)調整。復雜產(chǎn)品系統的研制周期長(cháng)，在項目之初設立成本指標后，隨著(zhù)時(shí)間發(fā)展和環(huán)境變化，不可預料事件一定會(huì )發(fā)生，導致一些指標不需要努力即可滿(mǎn)足，而另一些指標卻無(wú)論如何無(wú)法實(shí)現，因此一是要注重過(guò)程的審批與控制，二是預算指標要有彈性，并適時(shí)對指標做調整。

　　三、結束語(yǔ)

　　經(jīng)濟環(huán)境的變化給復雜產(chǎn)品系統企業(yè)的成本管理工作帶來(lái)了新的挑戰。質(zhì)量成本的計量與管理是企業(yè)面臨的一個(gè)越來(lái)越重要的成本管理問(wèn)題，它不僅涉及到材料、人工、動(dòng)能等直接消耗，更重要的是將對項目本身的生產(chǎn)進(jìn)度甚至是其他相關(guān)項目的生產(chǎn)進(jìn)度造成拖期的影響，對此高層管理者應該給予高度重視。另一個(gè)突出的問(wèn)題是用戶(hù)對成本的干涉作用加大。復雜產(chǎn)品系統在研制過(guò)程中，用戶(hù)參與度很強，對項目的影響力也非常大，因此企業(yè)對多利益主體、多核心企業(yè)的組織協(xié)調管理能力是整個(gè)項目成本是否得能有效控制的重要因素。通過(guò)對質(zhì)量成本和用戶(hù)干涉作用兩個(gè)方面的深入分析，給出了相應的解決方案，包括質(zhì)量成本控制策略、提升對多利益主體的組織協(xié)調管理能力以及建立全過(guò)程動(dòng)態(tài)成本管理體系。

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