企業(yè)集團財務(wù)集中管理探討論文

　　現目前，國內集體性企業(yè)對預算管理的認識不足，重視程度不夠已成為制約企業(yè)進(jìn)一步深化的因素之一。下面是小編收集整理的企業(yè)集團財務(wù)集中管理探討論文，希望對你有所幫助！

　　摘要：實(shí)行財務(wù)集中管理可提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，降低企業(yè)風(fēng)險，防范管理漏洞，減少費用開(kāi)支。進(jìn)行財務(wù)集中管理，要建立財務(wù)集中核算體系，實(shí)行財務(wù)人員委派制，實(shí)行企業(yè)集團全面預算管理，成立資金結算中心，加強內部審計監督。本文簡(jiǎn)單分析了當前企業(yè)集團資金管理現狀，并就如何實(shí)行企業(yè)集團財務(wù)集中管理提出了自己的見(jiàn)解。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)；集中管理

　　一、當前企業(yè)集團資金管理現狀

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)部門(mén)職能定位不夠明確

　　股份公司自搭建資金集中管理平臺以來(lái)，財務(wù)管理工作的積極作用逐漸顯現，各級財務(wù)部門(mén)能動(dòng)的反映出各自職能。但在不斷深化各項財務(wù)職能及作用方面現仍存在保留著(zhù)傳統的資金管理層次上，如會(huì )計、成本核算及基本性資金管理上等，現財務(wù)職能在業(yè)績(jì)管理、投融資管理、內部控制、資金監控、財務(wù)分析與報告等方面(即核心財務(wù)及決策支持)職能不斷強化的同時(shí)需進(jìn)一步跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，財務(wù)的管理控制和決策支持職能大力加強開(kāi)展。

　�。ǘ�）預算管理制度不夠完善

　　現目前，國內集體性企業(yè)對預算管理的認識不足，重視程度不夠已成為制約企業(yè)進(jìn)一步深化的因素之一。股份公司自成立以來(lái)在預算制度上不斷改革，預算管理較過(guò)去粗放型想集約型轉化。預算是嚴肅性的制度，不得隨意更改，在很大程度上預算管理制度是成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據，預算外支出比例偏高將嚴重影響企業(yè)資金流。我司子公司眾多，加之地域分布較廣的特點(diǎn)，在公司本部及下屬企業(yè)建立“收支兩條線(xiàn)”和“統收分支”的管理模式方面預算管理制度不斷完善，并充分發(fā)揮出預算制度的實(shí)在作用力。但針對企業(yè)規模不斷擴大、國際國內兩大市場(chǎng)的經(jīng)濟變化來(lái)看，整合本企業(yè)各種及各項資金資源、地域資源、人力資源的科學(xué)預算管理能力相對弱化，形成企業(yè)統一有效的預算體系需不斷探索。同時(shí)預算制度有機融合，預算編制程序的完善性，企業(yè)監管力度和時(shí)效性仍需不斷努力。

　�。ㄈ�）資金使用監控力度較弱

　　集體性企業(yè)在資金使用監控力度方面是集體性企業(yè)資金集中管理的永恒話(huà)題。企業(yè)資金使用的事前、事中、事后監督均是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展、深化企業(yè)“定心丸”，不斷提升監控力度是企業(yè)發(fā)展的要求和根本所在。片面只能成員單位資金期初和期末變化，無(wú)法真正綜觀(guān)資金使用的全過(guò)程，各個(gè)成員單位擁有資金自主使用權，如何行使該自主權、資金使用權的張力到底到達何種程度及跨度，是我們應該明確努力方向與目標。

　　二、企業(yè)集團財務(wù)集中管理措施

　　1、實(shí)行資金的集中管理。資金管理是財務(wù)管理的中心，是企業(yè)財務(wù)戰略順利實(shí)施的保證。集團公司首先應對資金的流入、流出進(jìn)行控制，對下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤，對下屬公司的收支行為進(jìn)行有效監管，其次是統一調配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節約資金成本。

　　2、完善企業(yè)集團組織機構�？稍诩瘓F總部董事會(huì )下設如戰略發(fā)展委員會(huì )、財務(wù)管理委員會(huì )、薪酬委員會(huì )等，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表?yè)�任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會(huì )可將一部分分支機構或子公司的重大財務(wù)決策權下放到各委員會(huì )，這樣在保證集團總部權威性的同時(shí)，與分支機構及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時(shí)通過(guò)分支機構及子公司的意見(jiàn)反饋可使集團總部的決策更加合理科學(xué)；而且，由于分支機構及子公司的負責人本人參與了決策過(guò)程，可保證集團總部的決策在分支機構及子公司的貫徹和落實(shí)。

　　3、實(shí)行財務(wù)總監委派制。集團總部可按企業(yè)與各分支機構及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權限逐級委派財務(wù)總監，委派財務(wù)總監的職責應包括：負責派駐單位的財務(wù)管理、預算管理、會(huì )計核算和會(huì )計監督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類(lèi)預算和信貸計劃等。同時(shí)，委派財務(wù)總監還應具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無(wú)效時(shí)向總部匯報的權力。此外，企業(yè)集團還應建立與財務(wù)總監委派制相配套的各項制度，如委派財務(wù)總監的資格確認制度、業(yè)績(jì)考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度及輪換制度等。

　　4、實(shí)施全面預算管理。全面預算管理是一個(gè)系統工程，需要統籌規劃。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進(jìn)行編制，并根據企業(yè)自身情況選擇控制重點(diǎn)。此外，為保證預算制度的有效實(shí)施，集團總部與分支機構及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預算執行情況進(jìn)行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標實(shí)現。

　　5、利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財務(wù)集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種：一是對分支機構及子公司的財務(wù)處理進(jìn)行備份，隨時(shí)進(jìn)行監控；是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會(huì )計憑證匯總到集團總部，由集團總部進(jìn)行會(huì )計核算的數據處理；三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團總部進(jìn)行實(shí)物變更記錄和財務(wù)處理。

　　6、統一主要的財務(wù)管理制度。為加強企業(yè)集團的戰略協(xié)同，規范所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，降低企業(yè)集團的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，應制定統一的企業(yè)集團財務(wù)管理制度，如授權審批制度、對外投資管理制度和擔保制度等，此外，還應利用現代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò )系統，提高會(huì )計信息質(zhì)量。

　　7、加強對財會(huì )人員的培訓和管理。財務(wù)集中管理對企業(yè)財會(huì )人員提出了更高的要求，公司財會(huì )人員不僅應懂得計算機知識、熟悉業(yè)務(wù)，還應具備一定的管理知識和分析能力。因此，加強企業(yè)集團財會(huì )人員的培訓，應作為一項長(cháng)期的工作任務(wù)來(lái)抓。

　　8、建立財務(wù)績(jì)效考核與獎懲機制。為加強企業(yè)集團母公司對分支機構或子公司的監督管理，充分發(fā)揮其經(jīng)營(yíng)者的積極性，企業(yè)集團總部應本著(zhù)約束與激勵并舉、權利與責任對等的原則，對公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行績(jì)效考核，并落實(shí)相應的獎懲辦法。

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